警告！你該出去談人了

作為創(chuàng)業(yè)者，我犯的第一個大錯是在找人方面投入嚴(yán)重不足。除了技術(shù)驅(qū)動型公司，或者創(chuàng)始人本身就是科學(xué)家出身，否則CEO至少要把30%-50%的時間投入在找人上。

錘子科技起初在這方面投入嚴(yán)重不足，不是因為我不懂這個道理，而是因為我有嚴(yán)重的社交恐懼癥。

如果某個飯局上有六個人，其中四個我不認(rèn)識，我的壓力就會非常大，很可能找個借口就不去了。這是我的個人問題。如果你們沒有我這樣的毛病，更應(yīng)該投入大量時間去找人。只要你找對了一個主管級的關(guān)鍵人物，TA就能夠撐起一片天空。

大眾點評網(wǎng)的創(chuàng)始人和CEO張濤以前接受采訪時提過這一點：我們有時會覺得某家企業(yè)在某個方面特別厲害，并且把它厲害的原因想得非常復(fù)雜和深刻，但真正的原因，其實就是那個老板找對了一個人而已。

這是我在過去幾年里不斷有所體會的。我花了八個多月時間，找到了錘子科技當(dāng)時的CTO吳德周。那八個月里，我每個月平均見他一次以上。他來了之后，錘子科技在硬件研發(fā)上就從以前的業(yè)界三流水平，提升到了后來的業(yè)界一流水平。

我曾想過邀請我的一位書法家朋友，寫上一幅“警告！你該出去談人了”貼在我辦公桌的對面。希望你們也能引以為戒，保證至少用30%的時間出去談人。

不要過分高估自身優(yōu)點的作用

一個人年紀(jì)輕輕就敢出來創(chuàng)業(yè)，通常是有一些過人的本事。這種人往往很容易過分高估自身優(yōu)點的作用。

注意，我說的不是過分高估自身優(yōu)點，這兩者是有差別的。我們怎么高估自己的優(yōu)點都不為過，但可怕的是，高估了這些優(yōu)點在成就一個企業(yè)的過程中能夠發(fā)揮的作用。差異這么細(xì)微，更要嚴(yán)加防范。

舉個例子，錘子最開始做手機(jī)的時候，參考了一些行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)：40%的用戶買手機(jī)的時候，最先看的是手機(jī)的外觀。既然40%的人最看重外觀，那我們在中國就完全沒有對手了。我們團(tuán)隊拿了全世界幾乎所有的工業(yè)設(shè)計大獎，證明我們對自己這個優(yōu)點的估計是完全沒有問題的。但為什么我們的轉(zhuǎn)化效果沒有那么好？

我們反思，確實是有40%的用戶最注重手機(jī)的外觀是否漂亮，數(shù)據(jù)沒有問題，但漂亮的標(biāo)準(zhǔn)很難說。多數(shù)人貌似在選擇自己喜歡的東西，其實只是從眾而已，在審美的問題上尤其如此。

在中國，賣得好的手機(jī)一般來說都是抄襲了iPhone的樣子。大家的審美已經(jīng)向iPhone靠齊了。我們用了別的外觀設(shè)計，就會導(dǎo)致一些問題。這就是我們過分高估了工業(yè)設(shè)計在成就我們事業(yè)過程中能夠起到的作用。

另一個例子是，很多人都說，現(xiàn)在大家做硬件的水平都差不多了，用戶更在意的是軟件的體驗。

我們在創(chuàng)業(yè)初期，也認(rèn)為自己做人機(jī)交互肯定是天下無敵的。如果喬布斯還活著，我們可能不敢吹牛。但在當(dāng)時，放眼望去，我們在人機(jī)交互的設(shè)計和體驗上肯定是全世界最好的。

可是實際操作之后，我們發(fā)現(xiàn)在轉(zhuǎn)化手機(jī)用戶的過程中，這個優(yōu)點能夠起到的作用是非常有限的，進(jìn)程非常緩慢。雖然用戶用過之后很容易產(chǎn)生黏性，但問題在于，他從一開始就不愿意嘗試。

硬件上很容易實現(xiàn)的東西，到了軟件環(huán)節(jié)就變得很困難。特別是做互聯(lián)網(wǎng)傳播，視頻時長往往不會超過30秒，我們很難用這30秒講清楚軟件交互如何優(yōu)秀。

我舉這兩個例子是想說明，即便我們對自身優(yōu)點有充分、正確、理性的把握，仍然有可能過分高估自身優(yōu)點的作用。商業(yè)上的成功是一個系統(tǒng)工程，不是你知道自己確實存在某個優(yōu)點就可以做到的。

產(chǎn)品經(jīng)理永遠(yuǎn)貪婪，但創(chuàng)業(yè)講究“聚焦”

如果你湊巧是一個產(chǎn)品經(jīng)理型的創(chuàng)業(yè)者，你可能會犯一個嚴(yán)重的錯誤，就是想做的事情太多，也就是所謂的“產(chǎn)品經(jīng)理的貪婪”。

比如，我老婆給家里買了一臺加濕器，說北京空氣太干燥了，經(jīng)常天還沒亮，加濕器水箱里的水就干了，咱們能不能換一個有大水箱的加濕器？

我立刻在京東上買了個水箱最大的。買回來以后發(fā)現(xiàn)，水箱太大，她搬起來很吃力，每次都得我去幫忙，但我晚上又經(jīng)常不回家，她很痛苦。

我研究了一下，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時幾乎所有加濕器的水箱，都是要倒扣過來加水的。作為一個產(chǎn)品經(jīng)理型的人，怎么能接受讓婦女們感到這么不方便的事兒呢？

我想解決這個問題，花了一星期和我們的工程師研究，琢磨了三種不同的、從上面直接加水的方案，各種比較優(yōu)劣。那一個星期，我正經(jīng)的工作全耽誤了。在我創(chuàng)業(yè)的頭三年，這種事情經(jīng)常發(fā)生。

產(chǎn)品經(jīng)理型創(chuàng)業(yè)者總會面臨“想做的事情太多”的誘惑。越是懂得、越是擅長做產(chǎn)品的人，在他的眼里，這個世界到處都是殘缺的。

最感人的一件事是，喬布斯在去世前的一個星期，每天昏迷的時間比清醒的時間多，掙扎著醒過來的時候，他會和陪在身邊的家人說，輸液的架子設(shè)計得如何不科學(xué)。

作為產(chǎn)品經(jīng)理，我很喜歡這個故事。如果沒什么意外，我將來也會把病房里的東西全都研究個遍，還要改變它，彌留之際也要睜眼看看是不是每個設(shè)備都改對了。

可是創(chuàng)業(yè)的過程，講究的是“聚焦”的概念。你們一定要注意產(chǎn)品經(jīng)理的貪婪，我為此不知道走了多少彎路，浪費了多少寶貴時間，特別是在軟件領(lǐng)域，我們經(jīng)常做了大量的事情之后，才發(fā)現(xiàn)這個需求偏離了業(yè)務(wù)主線。

創(chuàng)業(yè)公司的人手有限，不能什么都做，一定要克制。這一點教訓(xùn)還是我們和小米談合作的時候，雷軍教給我的?；ヂ?lián)網(wǎng)大佬做硬件幾乎都不成功，只有小米做的硬件幾乎每一個都成功了。這得益于雷軍是一個天才型的產(chǎn)品經(jīng)理，他懂得這些。

進(jìn)入紅海就是“事倍功半”再乘以十

如果你要問錘子過去這些年遇到的最大的問題是什么，我想應(yīng)該是：我們進(jìn)入了一片紅海。

2012年，我們拿著900萬元人民幣起步的時候，手機(jī)還在所謂的風(fēng)口上。我倒不是趕著風(fēng)口去的，我只是想做手機(jī)。但我當(dāng)時是“曲藝界”的背景，沒有科技圈的人脈和資源，要想和硬件領(lǐng)域的人合作非常困難。

大家都說900萬元人民幣只能做手機(jī)殼，而不是手機(jī)。在這么一種沒吃過豬肉，甚至也沒見過豬跑的情況下，我們想要把手機(jī)做出來，至少需要兩三年時間。

當(dāng)時很多人都勸我別做，其中就包括峰瑞資本的李豐。他堅決支持我從英語學(xué)習(xí)領(lǐng)域轉(zhuǎn)行做點別的事情，但又說，手機(jī)的供應(yīng)鏈又長又復(fù)雜，操作起來資金和技術(shù)門檻都非常高，不適合我。今天回想起來，這都是金玉良言。但當(dāng)時他這樣講之后，我就不喜歡他了。

這是很多創(chuàng)業(yè)公司的CEO都容易犯的錯誤。因為你覺得那是你的使命和理想，你人生的抱負(fù)和未來，誰跑出來勸你別做，還說全是為了你好，你心理上很難接受。

后來事實證明，他們勸我的都是對的，很少有風(fēng)口能夠持續(xù)長達(dá)五年。等我們做出手機(jī)再進(jìn)到這片市場里的時候，風(fēng)口已經(jīng)過去了。

最初我只知道自己有非常遠(yuǎn)大的理想，想要做這個時代最好的操作系統(tǒng)、最大的平臺。我覺得即使我們做手機(jī)做得晚了，也可以當(dāng)作是練兵，可以去迎接下一個平臺的到來。

但從大策略上講，創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)入紅海是非常不明智的。實際發(fā)生的事情，比我想象中最壞的結(jié)果還要慘烈。那些年我們有很多地方都做得很優(yōu)秀，但因為身處在這片血海里，所有的努力都被稀釋了。

有個詞叫“事倍功半”，如果創(chuàng)業(yè)公司選擇進(jìn)入紅海，會是“事倍功半”再乘以十。

只有革命性產(chǎn)品才能打破僵局

進(jìn)入紅海會帶來另一個問題：我們一路走來，融資始終非常困難。很長一段時間里我一直很納悶，很多看起來一般的項目都拿到錢了，為什么我們拿錢就這么費勁？特別是在公司發(fā)展不順的時候，我會覺得有點對不起已經(jīng)給我們投資了的股東。他們左等右等，我們好像都沒有要賺錢的跡象。

雖然我始終堅信他們獲得的回報最終會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出他們的期待，但除非你有其他很好的方式來解決持續(xù)發(fā)展的問題，否則紅海里的公司，融資一定非常困難。

除了賺錢難，在紅海里打拼還會有一件令人難過的事：即使你每天都在努力工作，但整體上看，你并沒有為這個世界創(chuàng)造價值。別人在混亂中掙扎，你也在掙扎，大家都沒有做出革命性的創(chuàng)新。

在此過程里，你這里贏了一點，那里又輸了一點，本質(zhì)上都是零和游戲。這是最不讓人興奮和激動的地方。

在這種環(huán)境里，錘子作為一個產(chǎn)品驅(qū)動型公司，唯一的出路和打破僵局的方式，就是做出一個具有革命性、顛覆性的產(chǎn)品。這也是我們從最開始就堅信要走下去的道路。

它可能不是一個百分之百好的選擇，但一旦有所成就，回報會是相當(dāng)可觀的。在紅海里，我們做得比競爭對手好30%、40%、50%是沒有用的，要比對手好300%-500%才行。