徐東華

從0到10000：悟出一個道理

德佑是從鏈家衍化出來的品牌，與鏈家的房產(chǎn)資源是打通的。不同之處在于：鏈家直營，德佑加盟。雙方都擁有線下實體門店，與“貝殼找房”共享底層技術(shù)與數(shù)據(jù)。

德佑建立了一套標準，在全國范圍內(nèi)尋找傳統(tǒng)房產(chǎn)中介商合作，免費給店東提供貝殼的后臺SAAS系統(tǒng)，打通并共享鏈家的房源信息，沒有加盟費，主要的盈利模式是賺取一定比例的成交費用。這個過程可以概括為：基于互聯(lián)網(wǎng)和科技的特許經(jīng)營模式。

雖然德佑成長很快，但起步初期從0到1的過程，足足等了1個多月的時間。最開始的過程是很困難的，誰都不知曉這個品牌，也不清楚能獲得什么好處。德佑的人就去線下一家一家談，第一家加盟門店終于在武漢誕生了。

隔了幾個月，也只有幾個城市達到了60家店。60家店是德佑認為的基礎(chǔ)啟動量，有了一定的人，一定的門店，一定的房源，才能支撐線上的流量。

一開始與德佑合作的，有三類人：

第一類，鏈家和貝殼的原始積累，都是一些鐵粉，一聽說是鏈家的，就愿意加盟。

第二類，一些中小公司覺得鏈家很厲害，鏈家愿意帶我們玩，于是直接簽合同。

第三類，一些認可鏈家文化和制度的中介，他們不喜歡鏈家在自己旁邊競爭，有些擔心和“恐懼”，但也愿意合作加盟。

就是這樣，德佑開始了它的“滾雪球”模式。

房產(chǎn)中介市場有兩個十分明顯的特點：一是渠道非常有限;二是客戶非常隱蔽。過去，部分中介為了獲取房源，無所不用其極，甚至一些大的平臺也發(fā)布假房源。

一個真實的例子是：本來北京一個小區(qū)只有1000套建成的房子，某平臺上卻發(fā)布了3000多套房子。虛假的房源信息，提高了用戶瀏覽量以及聯(lián)系到平臺經(jīng)紀人的概率。

但里面絕大部分是假房源，所以每次客戶打電話，就聽到中介說：“不好意思，最近房東出國了，這套房子看不了，要不給您推薦其他房子？”客戶再換個房子，繼續(xù)打電話，得到的答案還是一樣，房東出國了。

再加上一些地方監(jiān)管不嚴格，房產(chǎn)中介亂象叢生。這就像一個圈子，誰都想吃到最多的肉，于是開始了一場又一場沒有底線的廝殺，比誰發(fā)的假房源更能釣到魚。

傳統(tǒng)中介模式還有兩個痛點：

第一個痛點：單個門店作業(yè)效率很低。一個小老板在市場好的時候，業(yè)績可能會非常好;市場差的時候，業(yè)績也會非常差，由于管理能力差，甚至無法自負盈虧。

第二個痛點：經(jīng)紀人的效率很低。一個經(jīng)紀人只能賣一個單店的房子，這個小區(qū)里有10套房子，就只能賣這10套，客戶想看看其他小區(qū)的房子，只能眼看著客戶流失。

這使得房產(chǎn)中介行業(yè)十分不穩(wěn)定。每當人們提起中介經(jīng)紀人，總是不屑一顧。這其實也怪不得別人，你總是發(fā)布假消息，總是糾纏業(yè)主，客戶能不煩嗎？在這個行業(yè)里，經(jīng)紀人的年化離職率是140%，平均從業(yè)時長只有7個月。也就是說，一年時間里，經(jīng)紀人就換了一輪多。

慢就是快，利他就是利己

德佑為什么能跑起來？因為有兩個最基本的DNA：一個叫“價值共生”，另一個叫“品質(zhì)底線”。

德佑跑起來的第一個DNA叫價值共生。

在貝殼的系統(tǒng)里，一個房子從開始找到房源、錄入信息、拍攝VR、帶客戶看房到最后成交，大概有7個大步驟。這7個大步驟還可以分成更多小的環(huán)節(jié)，就像一個鏈條，會有幾個人參與，信息都是共享的。房子成交了，每個參與的人在成交之后都能拿到一定比例的傭金。

原來，經(jīng)紀人內(nèi)部競爭十分惡劣。張三看李四的水平不行，就把李四的客戶搶了。張三和李四有了矛盾，老板為了留住能給他掙錢的人，甚至要向惡劣的員工低頭，把老實干活的員工開除。底線低、價值觀不正但業(yè)績好的經(jīng)紀人“綁架”了老板，長此以往，大家就開始比拼，誰忽悠客戶更狠。

現(xiàn)在不一樣了，誰做的事情在系統(tǒng)都是透明的。你可以做自己最擅長的事，而且只有通過合作，才能拿到更多利潤。

一個經(jīng)紀人不僅可以賣自己小區(qū)的房子，如果客戶需要，還可以推薦跨商圈甚至跨地域小區(qū)的房子，同樣可以獲得價值鏈上的一份報酬。這就打通了店東與店東，經(jīng)紀人與經(jīng)紀人之間的合作，顧客也有更多的房子可供選擇。

這就是生態(tài)系統(tǒng)上的價值共生。本質(zhì)上是客戶受益、經(jīng)紀人受益、店東受益，進而品牌乃至行業(yè)受益的“品質(zhì)正循環(huán)”。只有讓人人獲益，平臺的價值才能夠最大化。

目前，德佑每10筆交易，有8筆是多個門店協(xié)作完成，有近一半是跨品牌合作完成，門店數(shù)量也呈螺旋上升狀態(tài)：118天以后，第1000家門店在杭州誕生，一年后門店接近7000家，一年半后達到1萬家，進入全國96個城市，門店平均業(yè)績提升75%。

德佑跑起來的第二個DNA叫品質(zhì)底線。

德佑傳承了“真房源”的DNA，對加盟商進行嚴格審核。雖然真房源在價格和數(shù)量上都不占競爭優(yōu)勢，但為了生存，德佑不得不這么做。因為一旦有加盟商發(fā)布了假房源，后面整個合作鏈條上的拍攝、看房、成交跟著遭殃，先前形成的合作鏈條就斷了，人人都受損，無法生存下去。只要在管控上睜只眼閉只眼，就會進入惡性循環(huán)，品質(zhì)只會越來越差。

對德佑來說，一個很現(xiàn)實的問題是“飛單”，即店東私藏房源。一些店東加盟了德佑，為了賺取更多利潤，會私藏房源，這同樣會讓整個鏈條上人人都受損。

現(xiàn)在德佑的真房源控制在了93%以上。沒有一個模式天生就是完美的，但品質(zhì)就是底線。在德佑，一旦店東發(fā)布假房子，或者遇到“飛單”，視情節(jié)輕重，第一次黃線，第二次就是紅線了。

德佑在進入蘇州的時候，當時的城市總經(jīng)理對品質(zhì)有些偏執(zhí)，導(dǎo)致蘇州的加盟店數(shù)量增長很慢，遠遠落后于其他城市?？墒且荒曛螅K州竟然做到了500個加盟門店，成為全國第3個達到500家門店的單體城市。

后來復(fù)盤會上總結(jié)發(fā)現(xiàn)，蘇州門店的快速增長，更多地是靠店東的口碑相傳，互相之間的介紹。一些店東看到效果很好，真的是在嚴格管控品質(zhì)，就自己主動聯(lián)系德佑了。

把控質(zhì)量的邏輯可以理解成“ABCD模式”：一個市場上，A是最好的，B次一點，D最差。如果你的標準定在A，那么BCD都跟你玩;如果把標準定在D，那就只能招來差生一起玩。

這是德佑經(jīng)過一段時間的打磨悟出的第二個道理：在品質(zhì)底線下，慢就是快;利他，就是利己。

最大的困難就是最大的價值

企業(yè)界常說：“三流企業(yè)做產(chǎn)品，二流企業(yè)做品牌，一流企業(yè)建標準?！钡掠拥摹皾L雪球”增長，其實就是在不斷地“復(fù)制”“粘貼”自己的規(guī)則。不同的是，這是一個具有“涌現(xiàn)效應(yīng)”的過程。

我們平時講，要發(fā)揮1+1>2的效應(yīng)，以此類推，1+1+1>3，1+1+1+1>4。但隨著平臺擴大，聚集起來的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，可就不僅僅是1+1+1+1+1>5了，甚至加起來有可能大于6、大于7。這就是“涌現(xiàn)效應(yīng)”。加盟的越多，協(xié)同資源就越多，整體力量就越大。

對德佑來說，經(jīng)紀人越多，平臺上的房源越豐富，客戶就越聚集;客戶越多，德佑的渠道能力就會越強，房源和經(jīng)紀人就會更多……就這樣不斷地循環(huán)起來。深思本質(zhì)，這就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的實踐。

互聯(lián)網(wǎng)講究高頻對決低頻，傳統(tǒng)的“高頻次、低價格”的產(chǎn)業(yè)，早已經(jīng)被BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）攻占，但二手房、新房、租房市場是一塊BAT殺不到的陣地，因為這個市場“價格高、消費頻次低”。就像北京，有2700萬人，每個月大概成交2萬套二手房。這個市場雖然可以網(wǎng)絡(luò)看房，但十分依賴線下門店和經(jīng)紀人服務(wù)。德佑就是用互聯(lián)網(wǎng)思維，擊穿最后一塊消費陣地。

對德佑而言最大的困難是什么？其實就是管理模式。鏈家用的是直營方式，最強的就是執(zhí)行力，一個命令下去，從上到下必須實施，采取“紅綠燈管理方式”。做得好的給綠燈，可以去分享經(jīng)驗;做得不好的給紅燈，去述職復(fù)盤。

但在加盟體系里，除非涉及剛性的標準或者品質(zhì)底線，比如不能違反品質(zhì)，不能私藏房源等，否則德佑只能建議，不能強推。在一些具體的操作問題上，一萬個店東，有一萬個想法，這就需要幫助店東和經(jīng)紀人去實現(xiàn)人的價值的最大化。

德佑攜手貝殼公益等聯(lián)合發(fā)起了“百城萬店鄰里守望互助計劃”，讓所有的加盟店都參與社區(qū)公益。比如說，教社區(qū)老人使用智能手機，幫社區(qū)家庭換燈泡，給社區(qū)提供免費的便民打印，提供應(yīng)急避雨等……

踐行“守望相助，做中國好鄰居”的社區(qū)觀，提高了德佑形象，也把德佑小伙伴們的愛心激發(fā)出來，讓向善的能量迸發(fā)出來。