萬芷彤 曾凡成 張黎萍 曹兵

[摘 要]實體經(jīng)濟(jì)空心化發(fā)展是我國企業(yè)管控模式的發(fā)展趨勢，必須根據(jù)當(dāng)前的管控模式作出相應(yīng)的研究，充分利用實體經(jīng)濟(jì)空心化的影響，使其能夠滿足企業(yè)發(fā)展的基本需求。文章結(jié)合天業(yè)集團(tuán)石河子兵團(tuán)國資國企改革，通過對企業(yè)集權(quán)資金管控模式、發(fā)展戰(zhàn)略、人員委派制度這三個方面來展現(xiàn)母公司如何控制和管理子公司，從而形成“空心化”現(xiàn)象。

[關(guān)鍵詞]實體經(jīng)濟(jì);“空心化”;企業(yè)管控

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.24.101

1 關(guān)于企業(yè)管控模式與企業(yè)實體經(jīng)濟(jì)空心化發(fā)展

1.1 “空心化”概念

“空心化”現(xiàn)象體現(xiàn)在企業(yè)拆分子公司上市，而上市后的子公司又進(jìn)行多元化的擴(kuò)張，再進(jìn)一步通過對子公司強(qiáng)有力的管控，牢牢控制子公司人財物以符合企業(yè)整體利益的要求，這種模式一定程度上會提升公司的資金運行效率以及經(jīng)營效果，但卻會因為管理寬度過大，造成母公司生產(chǎn)職能等方面弱化，從而形成母公司“空殼化”，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)的正常發(fā)展。

1.2 企業(yè)管控模式

新疆天業(yè)集團(tuán)結(jié)合自身發(fā)展階段、企業(yè)規(guī)模、組織管理體制、財務(wù)信息化水平等要素進(jìn)行了充分分析，采用了集團(tuán)資金集中結(jié)算模式，專門設(shè)立了資金結(jié)算中心負(fù)責(zé)各成員企業(yè)現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。資金是集團(tuán)生存、發(fā)展的血液和管理工作的重心，對企業(yè)資金進(jìn)行合理有效的管理和控制，達(dá)到防范經(jīng)營風(fēng)險、優(yōu)化資金收支結(jié)構(gòu)、提高持續(xù)的盈利能力的效果。天業(yè)集團(tuán)采用的籌資模式是以母公司作為對外籌資主體，采用內(nèi)部利率融得的資金貸給子公司，這樣的模式反映在母公司報表中就是財務(wù)費用極低，甚至為負(fù)。因為對子公司借款收取的利息費用沖銷了財務(wù)費用賬面余額。

2 實體經(jīng)濟(jì)空心化與企業(yè)管控模式的關(guān)系

“空心化”現(xiàn)象體現(xiàn)在企業(yè)拆分子公司上市，上市后的子公司又進(jìn)行多元化的擴(kuò)張，再進(jìn)一步通過對子公司強(qiáng)有力的管控，牢牢控制子公司人財物以符合企業(yè)整體利益的要求，這種模式一定程度上會提升公司的資金運行效率以及經(jīng)營效果，但卻會因為管理寬度過大，造成母公司生產(chǎn)職能等方面弱化，從而形成母公司“空殼化”，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)的正常發(fā)展。新疆天業(yè)集團(tuán)結(jié)合自身發(fā)展階段、企業(yè)規(guī)模、組織管理體制、財務(wù)信息化水平等要素進(jìn)行了充分分析，采用了集團(tuán)資金集中結(jié)算模式，專門設(shè)立了資金結(jié)算中心負(fù)責(zé)各成員企業(yè)現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。資金是集團(tuán)生存、發(fā)展的血液和管理工作的重心，對企業(yè)資金進(jìn)行合理有效的管理和控制，達(dá)到防范經(jīng)營風(fēng)險、優(yōu)化資金收支結(jié)構(gòu)、提高持續(xù)盈利能力的效果。而天業(yè)集團(tuán)對資金的管控模式是以分析投資擴(kuò)張效益來展示“空心化”程度，通過企業(yè)集權(quán)資金控制，大量對子公司投資而弱化自己的生產(chǎn)經(jīng)營以撬動更多的利益。

3 實體經(jīng)濟(jì)空心化背景下企業(yè)管控模式存在的問題

3.1 內(nèi)部配置效率低下

在企業(yè)內(nèi)部，集團(tuán)總部的稀缺資金是通過項目競爭機(jī)制來實現(xiàn)超額價值創(chuàng)造的。為了爭奪集團(tuán)總部的稀缺資金，不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的投資項目通常需要開展競爭性活動，因此集團(tuán)總部可以通過項目篩選發(fā)現(xiàn)“競爭優(yōu)勝者”，并將資金從低收益部門轉(zhuǎn)移到高收益部門，企業(yè)集團(tuán)的價值創(chuàng)造依賴總部“權(quán)威”機(jī)制和內(nèi)部“市場”機(jī)制的共同發(fā)揮。然而，當(dāng)存在著政府不恰當(dāng)干預(yù)、總部過于“權(quán)威”以及內(nèi)部市場機(jī)制低效的情況下，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部可能存在著內(nèi)部資源配置效率的無效行為，進(jìn)而可能損害公司整體利益。

3.2 高層管理者銜接沖突

隨著集團(tuán)的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略由一業(yè)為主轉(zhuǎn)向多元化，集團(tuán)涉獵的行業(yè)從單一的以節(jié)水器材為主到水泥、礦業(yè)、建材以及物流等行業(yè)全方面發(fā)展。此時高級管理人員的經(jīng)驗結(jié)構(gòu)不足以應(yīng)對企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的風(fēng)險和問題，加上由于天業(yè)兵團(tuán)國有企業(yè)的性質(zhì)，獨立董事不能有效發(fā)揮獨立監(jiān)督和判斷的職責(zé)，使得在面對一些重大事項時不能提供有效的意見和判斷。這種公司管理層管理經(jīng)驗與其職位的不對稱就很容易導(dǎo)致集團(tuán)高層在核準(zhǔn)子公司項目時做出錯誤的決策，將大量的資金投入到經(jīng)營不善的子公司，從而造成虧損，使得集團(tuán)總體收益率不佳。

4 企業(yè)管控模式下實體經(jīng)濟(jì)空心化創(chuàng)建策略

4.1 設(shè)立財務(wù)公司

天業(yè)集團(tuán)針對集團(tuán)以及其母公司與分公司面臨的處境，集團(tuán)可以繼續(xù)強(qiáng)化母公司對集團(tuán)資金的管控與分配，母公司將非主營業(yè)務(wù)剝離發(fā)揮其資金管理與分配的作用，子公司更多的承擔(dān)集團(tuán)的業(yè)務(wù)。在此基礎(chǔ)上集團(tuán)成立財務(wù)公司，發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的作用，為母公司和子公司辦理財務(wù)和融資顧問、信用鑒證及相關(guān)的咨詢、代理業(yè)務(wù)。天業(yè)集團(tuán)可以通過財務(wù)公司增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的融資功能。集合成員單位資金，節(jié)約財務(wù)費用。同時專業(yè)管理信貸資產(chǎn)，降低市場風(fēng)險。加強(qiáng)對整個集團(tuán)的資金管控，同時提高集團(tuán)的資金配置效率。

4.2 加強(qiáng)混合所有制經(jīng)濟(jì)改革

天業(yè)集團(tuán)作為一家大型的國有企業(yè)，在享受著面臨國有企業(yè)身份所帶來的便利的同時也面臨著許多國有企業(yè)所擁有的弊端，諸如公司治理結(jié)構(gòu)不夠完善、股權(quán)結(jié)構(gòu)不夠合理、國有股“一股獨大”、 國有企業(yè)的政策性負(fù)擔(dān)較重等問題。適逢2017年中央三號文件提出對兵團(tuán)進(jìn)行改革，天業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)抓住政策機(jī)遇對集團(tuán)進(jìn)行改革。在堅持以公有制為主體地位保證對天業(yè)集團(tuán)控股的前提下吸收更多的非公有制經(jīng)濟(jì)參與到天業(yè)集團(tuán)中增強(qiáng)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)活力、控制力和影響力，讓各種所有制資本取長補(bǔ)短、相互促進(jìn)、共同發(fā)展。

4.3 加強(qiáng)市場經(jīng)濟(jì)的主體地位，推進(jìn)股權(quán)激勵改革

一方面，落實國有企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營自主權(quán)，推進(jìn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，使企業(yè)真正成為決策主體、投入主體、利益主體和風(fēng)險承擔(dān)主體。同時，國有企業(yè)也要不斷完善內(nèi)部管理制度，減少對行政的依賴，真正成為獨立的市場主體;另一方面，企業(yè)經(jīng)營管理人員身份上盡可能保持獨立，研究制定國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會監(jiān)管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理辦法，全面實行任期制契約化管理，推進(jìn)政企分開，營造責(zé)權(quán)統(tǒng)一、激勵，約束相結(jié)合的氛圍。順應(yīng)政策完成對集團(tuán)的改革，讓整個集團(tuán)更加面向市場實現(xiàn)更好的經(jīng)濟(jì)效益。建立股權(quán)激勵政策，天業(yè)集團(tuán)通過虛擬股份激勵模式，實際股份激勵模式，虛實結(jié)合股份激勵模式等方式進(jìn)行股權(quán)激勵，從而吸引和留住人才。

4.4 完善企業(yè)內(nèi)部業(yè)績考核制度

通過對天業(yè)集團(tuán)各大子公司資金分配及項目收益率的比較，發(fā)現(xiàn)天業(yè)對部分子公司的資金分配并沒有遵循效率優(yōu)先的原則，一些盈利能力較好的子公司沒有得到足夠的資金支持，反觀部分子公司經(jīng)營連年虧損，但是獲得了較大的資金支持。完善業(yè)績考核制度有助于引導(dǎo)子公司管理層合理地運用資金，進(jìn)而提高資金配置效率。

5 結(jié)論

總而言之，在實體經(jīng)濟(jì)“空心化”背景下，企業(yè)還應(yīng)該改進(jìn)自身企業(yè)管控方式，針對管控過程中存在的問題進(jìn)行分析，同時思考企業(yè)在未來“空心化”經(jīng)濟(jì)模式下進(jìn)行企業(yè)管控模式優(yōu)化的發(fā)展思路，使企業(yè)能更好地適應(yīng)社會環(huán)境。

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