朱天嬌

近年，我國經(jīng)濟發(fā)展逐漸放緩，發(fā)展形態(tài)進入到不同于以往的新常態(tài)中，經(jīng)濟發(fā)展的條件和環(huán)境正在不可逆轉(zhuǎn)的發(fā)生著諸多變化。2020年一場全球范圍的突發(fā)疫情，給世界經(jīng)濟帶來重創(chuàng)，也給我國經(jīng)濟帶來非常大的不良影響，國內(nèi)眾多企業(yè)受到前所未有沖擊和挑戰(zhàn)，企業(yè)在尋求生存和發(fā)展的道路上，對人才任用和評估的精細(xì)化和系統(tǒng)化更加呼之欲出。建立一套用人標(biāo)準(zhǔn)，以一種定期、動態(tài)的方法來辨識人才、優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)、培育繼任者，從提升人才效能的角度最終提高企業(yè)效能是企業(yè)建立人才盤點制度的目的和出發(fā)點。

一、企業(yè)人才管理現(xiàn)狀和問題

1.經(jīng)濟現(xiàn)狀。自2001年加入世貿(mào)組織，我國經(jīng)濟發(fā)展的邊界拓展到國際市場后，國內(nèi)經(jīng)濟經(jīng)歷了蓬勃巨變，各行各業(yè)都在騰飛的經(jīng)濟環(huán)境下得到了迅猛的發(fā)展。企業(yè)高速發(fā)展時期，經(jīng)營的著力點更多在于業(yè)務(wù)發(fā)展、規(guī)模擴張，對人才任用和評估的方式相對粗放、不成體系，更多考慮的是招到人，完成業(yè)務(wù)目標(biāo)，達到超額利潤，趕超競爭對手。經(jīng)濟高速發(fā)展時，用人管理的大部分問題都可以被發(fā)展所掩蓋，而短時快速招聘大量員工和精細(xì)化的人才任用評估畢竟無法并行，業(yè)務(wù)發(fā)展一旦放緩或停滯，問題往往會大量的暴露出來，甚至成為企業(yè)發(fā)展或生存下去最大的障礙。為支持業(yè)務(wù)短期擴張所進行的粗放式招聘，在業(yè)務(wù)發(fā)展到達拐點后，往往導(dǎo)致大量員工無所適從、失去任用價值。這不僅對企業(yè)開支造成巨大壓力，最重要的是導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率、效能大幅降低。在激烈的市場競爭中，可能導(dǎo)致本來處于優(yōu)勢地位的企業(yè)被競爭對手輕易取代或消滅。

2.技術(shù)現(xiàn)狀。時代在一刻不停地向前奔涌，科學(xué)技術(shù)日新月異，時間越向后推移，技術(shù)變革的速度越是以幾何級數(shù)遞增發(fā)展變革。一些小型企業(yè)以靈活的適應(yīng)性，積極借力科技變革帶來的優(yōu)勢趕超前輩，而一些大中型企業(yè)，由于組織結(jié)構(gòu)龐大、管理模式落伍、任用評價體系陳舊等原因，往往不能及時科學(xué)地對人才做出評估和調(diào)整。鑒于我國的國情，大中型企業(yè)又在國民經(jīng)濟中占有一席龐大的地位，基于管理慣性的存在，將科技變更的新技術(shù)內(nèi)化到企業(yè)人才管理中去，是當(dāng)前我國大中型企業(yè)亟待變革管理方式。

3.勞動者現(xiàn)狀。同樣的問題還發(fā)生在勞動力人群的變化。2020年，社會上最活躍的勞動主力軍已從十年前的70、80后推向如今的90、00后。成長環(huán)境不同，眼界、心態(tài)、適應(yīng)能力、價值觀都與前者存在較大差異。管理大師彼得德魯克認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)管理最大的難題是知識型員工的管理。對于企業(yè)來說，他們懂得多，要得多，訴求多，如何識別哪些是適合公司、團隊和崗位的人，做到人崗匹配、人團匹配、人企匹配，怎樣識別判斷人才，在企業(yè)內(nèi)部形成差異化的任用、管理和培養(yǎng)機制，這些都離不開有效的績效評估和人才盤點機制。

二、 企業(yè)人才盤點的必要性和盤點維度

1.人才盤點的必要性。人才之于企業(yè)，是價值、效率、效能的創(chuàng)造者，就像企業(yè)之于社會一樣。在經(jīng)濟、技術(shù)、人才的三重變革挑戰(zhàn)下，當(dāng)今企業(yè)管理需要回歸理性，通過科學(xué)的管理驅(qū)動企業(yè)發(fā)展，化繁為簡，人才和團隊的產(chǎn)出和效能最大化才是企業(yè)發(fā)展之道。人才盤點是指以組織發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，為保障戰(zhàn)略有效落地，公司或業(yè)務(wù)單元對本組織關(guān)鍵崗位的人員儲備情況進行梳理、評估，從而形成組織在下一階段對人才選拔、任用、培養(yǎng)等方面的策略和規(guī)劃。組織理論之父馬克斯韋伯曾提出，那些組織之所以取得持續(xù)成功，并不是因為領(lǐng)導(dǎo)者的非凡魅力，而是因為那些組織能夠系統(tǒng)化地培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。其將組織管理體系歸納為四個核心體系：標(biāo)準(zhǔn)體系、評價體系、盤點體系和發(fā)展體系。

2.人才盤點的維度。人才標(biāo)準(zhǔn)體系是人才盤點最重要的環(huán)節(jié)，沒有標(biāo)準(zhǔn)和參照，一切也就無從談起。通過以下幾個簡單的公式便可以獲得人才盤點的維度。人才=能力+潛力。能力=績效+勝任力或?qū)I(yè)能力+通用能力;潛力=個人特質(zhì)（情商、智商、開放思維等）+個人意愿（學(xué)習(xí)、發(fā)展、進取心等）。 當(dāng)然，不同行業(yè)策略的企業(yè)的不同崗位，核心能力和關(guān)鍵人才特質(zhì)必然不同。以服務(wù)、客戶至上為策略的企業(yè)，核心能力應(yīng)集中在給客戶提供最優(yōu)的解決方案，最快地響應(yīng)時間等強調(diào)服務(wù)方面的工作。關(guān)鍵人才特質(zhì)是：致力于客戶價值的實現(xiàn)，預(yù)估客戶需求，快速學(xué)習(xí)等以結(jié)果為導(dǎo)向的特質(zhì)。而以成本領(lǐng)先為策略的企業(yè)，核心能力應(yīng)集中在不斷改善生成流程，降低生成、運營成本，核心崗位主要是管理類崗位。關(guān)鍵人才特質(zhì)主要是：計劃性，做事嚴(yán)謹(jǐn)、忠誠，注重細(xì)節(jié)，注重產(chǎn)出質(zhì)量等。

三、企業(yè)人才盤點的一般流程

1.勝任力模型的構(gòu)建。企業(yè)對關(guān)鍵崗位、人才的盤點，其實是對勝任力標(biāo)準(zhǔn)建立的過程，也就是找到崗位關(guān)鍵能力的過程。關(guān)鍵能力可以通過行為事件訪談（BEI）、焦點小組訪談、工作任務(wù)分析、調(diào)查問卷、對標(biāo)企業(yè)崗位調(diào)研等分析工具實現(xiàn)。這里簡要介紹當(dāng)前市面比較流行和常用的工具。行為事件訪談（BEI）是通過對績優(yōu)、績平和績差員工的訪談，在對其過去的一段時間（通常為半年）內(nèi)的成功或失敗的情景下，他的具體行為方式和行為結(jié)果，收集對應(yīng)的特質(zhì)和因素;焦點小組訪談是通過對崗位的直接領(lǐng)導(dǎo)的訪談，運用素質(zhì)卡片、詞頻分析等方法，從另一個維度收集績優(yōu)、績平和績差員工的表現(xiàn)特質(zhì)。再將收集到的表現(xiàn)特質(zhì)、因素合并同類項，歸因歸類，排序，找到該崗位最關(guān)鍵的影響因素和對立面，一般崗位的關(guān)鍵影響因素為 4-6 個，過多的關(guān)鍵因素則會導(dǎo)致沒有重點，失去測評的意義。

行為事件訪談（BEI）和焦點小組訪談是較為主觀判斷和分析的方法，工作任務(wù)分析是一個對以上通過主觀分析結(jié)果起到印證作用的、更為客觀的判斷工具。工作任務(wù)分析是通過解剖該崗位的工作職能，更準(zhǔn)確、清晰地描述崗位的工作任務(wù)和職責(zé)、知識和技能、崗位人員必備的工作行為要素、崗位工具、設(shè)備和資源需求、未來發(fā)展趨勢和關(guān)注點等因素的分析工具。通過工作任務(wù)的有效分析，企業(yè)不僅可以通過收集的信息實現(xiàn)崗位和組織架構(gòu)的分析和績效評價指標(biāo)設(shè)計，還可以在工作流程優(yōu)化以及發(fā)展培訓(xùn)項目設(shè)計、預(yù)設(shè)崗位和理想工作流程設(shè)計等方面起到指導(dǎo)性作用。結(jié)合以上分析方法，基本可以將一個崗位在冰山模型中顯性和隱形特質(zhì)繪制出來，也即崗位的勝任力模型。

2.評估體系的構(gòu)建。有了勝任力標(biāo)準(zhǔn)模型，下一步是建立針對性的評估、盤點體系，也就是人才盤點和績效評估中所需要用到的因素。一個完整評估體系應(yīng)該包括對員工心智模式、情景評價和壓力評價三個方向的評價。心智模式的考評是對被測評人員性格特征、興趣點、智商情商、學(xué)習(xí)動機等因素方面的考量，主流的一些測評工具包括： DiSC、MBTI、TEI、FIT 等;情景評價是通過對特定的情景向被測評人員提問，獲得其在特定場景下的反應(yīng)并預(yù)測其在將來工作中的表現(xiàn)，主流的測評工具包括：行為事件訪談（BEI） 和 360 度評估;如果說被測評人可以在情景評價環(huán)節(jié)給出更有利于自己評價的信息，粉飾缺陷，控制評價結(jié)果，那么壓力評價則是可以更有效地避免被測評人避重就輕、在情景評價被高估或低估的測評方法。因為人在壓力下的第一反應(yīng)往往更接近他最真實的情況。壓力評價的工具主要有：案例分析、沙盤模擬、角色扮演、案例分析等。

通過以上三種主、客觀相結(jié)合的評價方式以及不同的測評工具所得出的評價結(jié)果比起單一評價手段分析出的結(jié)果，將產(chǎn)出信度和效度更高的分析結(jié)果。企業(yè)根據(jù)自身行業(yè)特征、崗位需求選擇更適合自己的評價方式和工具，最終將對被評價崗位形成一張有崗位關(guān)鍵要素權(quán)重的雷達分布圖。同樣的方法，對于被測評人，也可以生成類似的雷達分布圖。公司可以就被測評人的分析數(shù)據(jù)對標(biāo)勝任力模型，對被測評人進行 SWOT分析，發(fā)現(xiàn)被測評人的優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)。進一步，綜合所有被測人員的分析情況，也可以發(fā)現(xiàn)團隊的優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)，進而對標(biāo)市場上的標(biāo)桿企業(yè)，調(diào)整自身戰(zhàn)略。

3.人才發(fā)展體系的構(gòu)建。當(dāng)然，評估并不是人力資源工作的終點，也不是人才盤點的最終目的。根據(jù)分析結(jié)果建立有效的人才發(fā)展體系才是對人才最負(fù)責(zé)的態(tài)度，也是企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢所在。分析結(jié)果需要執(zhí)行人員、被測評人的直接領(lǐng)導(dǎo)與被測評人一起解讀、分析，避免誤會或曲解。分析結(jié)果不只是作為直接領(lǐng)導(dǎo)在未來工作中的一個用人說明，更多的是為被測評人找到差距和優(yōu)勢，通過為被測評人提供針對性的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)方案，通過學(xué)習(xí)-練習(xí)-實踐-輔導(dǎo)-反思-調(diào)校-再實踐等這樣一系列循環(huán)的過程，輔以教練式的指導(dǎo)，來實現(xiàn)人才的勝任。

不同崗位在不同發(fā)展階段的培養(yǎng)方式也不盡相同。對于新上任的崗位，需要幫助他了解崗位定位、角色要求，協(xié)助其快速適應(yīng)崗位，掌握新崗位需要的知識和技能，促成盡快勝任;對于已經(jīng)勝任的人才崗位，為實現(xiàn)加速，通過既成的最佳實踐，重點培養(yǎng)人才的優(yōu)勢特長，發(fā)揚其個人最大潛能，幫助其逐步實現(xiàn)從勝任到優(yōu)秀的躍遷;對于遇到發(fā)展瓶頸處于挑戰(zhàn)調(diào)整的崗位，應(yīng)幫助其做好向上或橫向平級發(fā)展相關(guān)資質(zhì)和技能的培養(yǎng)，以備后期任用選拔。

將共性和個性問題區(qū)分對待，利用評估數(shù)據(jù)，建立有效的培訓(xùn)發(fā)展體系，有針對性地制定出人才和團隊發(fā)展的培養(yǎng)計劃，通過不斷地學(xué)習(xí)訓(xùn)練、反思實踐和角色轉(zhuǎn)變的過程最終實現(xiàn)關(guān)鍵崗位的匹配，達成員工自身的成長和企業(yè)價值的實現(xiàn)才是企業(yè)人才盤點的最終目標(biāo)，也是優(yōu)化社會資源企業(yè)所應(yīng)該履行的社會責(zé)任。

（作者單位：北京阿克西斯信息技術(shù)有限公司（對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院在職人員高級課程研修班學(xué)員））