李朝芳/河南財政金融學(xué)院

企業(yè)“兩金”是指企業(yè)經(jīng)營過程中所形成的應(yīng)收款項和存貨。應(yīng)收款項包括應(yīng)收賬款、長期應(yīng)收款以及其他應(yīng)收款等；存貨包括產(chǎn)成品或者商品、發(fā)出商品、在產(chǎn)品、原材料等［1］。當(dāng)前，兩金管理已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營管理的重點內(nèi)容，也是業(yè)財融合的難點所在。兩金占用過大則增加企業(yè)負(fù)擔(dān)、加大企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，但兩金總量也不是越低越好，在物價不穩(wěn)定的情況下，存貨的增加是抵御通貨膨脹的有效方法；對于有些戰(zhàn)略物資，適當(dāng)儲備也是必不可少，是預(yù)防企業(yè)供應(yīng)鏈被競爭對手惡意擠壓（如華為、中興事件）的重要保障；同樣，為增加市場占有率對優(yōu)質(zhì)客戶適當(dāng)擴大賒銷而增加的應(yīng)收款項對企業(yè)發(fā)展也是利大于弊。因此，兩金管理目的并不是一定壓降多少兩金總量，而是控制企業(yè)中有很大壞賬風(fēng)險的兩金存量（以下簡稱“風(fēng)險兩金”）。

一、企業(yè)兩金管理現(xiàn)狀

（一）企業(yè)兩金占用情況

2018年上市公司年報顯示，3 477家公司存貨11.53萬億元，較2017年小幅增長。剔除地產(chǎn)、建筑公司后，有81家公司2018年年底存貨為營收的100%以上，最高的超過800%，意味著它們即便不生產(chǎn)，消化存貨的周期也需要1到8年。2010-2018年上市公司應(yīng)收賬款規(guī)模如圖1所示。

從圖1可以看出，上市公司應(yīng)收賬款年末余額總量是逐年遞增，但增幅有所降低。綜合上市公司的存貨和應(yīng)收款分析，可以看出，上市公司的兩金總量還是十分龐大的，如果逐步增加，龐大的兩金就有可能成為上市企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，所以，對上市公司而言，目前加強兩金管理就十分重要。

中國航空工業(yè)集團公司是軍民結(jié)合型工業(yè)集團公司，下轄100余家成員單位、近27家上市公司。中國航空工業(yè)集團公司下屬企業(yè)的產(chǎn)品一般存在生產(chǎn)周期長、產(chǎn)品交付過程復(fù)雜耗時長、儲備物資金額大等特點，這些企業(yè)容易形成大額兩金占用［2］。我們選擇中航系統(tǒng)部分上市企業(yè)，觀察中航系統(tǒng)部分上市企業(yè)兩金占用情況。2018年中航系統(tǒng)部分上市企業(yè)兩金占用情況見表1。

圖1 2010-2018年上市公司應(yīng)收賬款規(guī)模

表1 2018年中航系統(tǒng)部分上市企業(yè)兩金占用分析表 百萬元

從表1中兩金占資產(chǎn)總量來看，最高兩金占用金額294.4億元，最少兩金占用金額8.1億元；從表1中兩金占資產(chǎn)總額比例看，最高兩金占用與資產(chǎn)總額比例為61.47%，最低只有39.26%，平均占用比例50.75%。因此航空工業(yè)集團的部分企業(yè)對兩金管理方法的研究有現(xiàn)實需要。

（二）企業(yè)壓降兩金取得的經(jīng)驗和不足

隨著國資委對企業(yè)兩金管理的重視，國有企業(yè)都開展了兩金壓降工作，取得了很多經(jīng)驗，比如壓降存貨方面，對長期未使用的原材料，采取先進先出法，讓研發(fā)部門和生產(chǎn)部門優(yōu)先使用；對于長期未銷售的產(chǎn)成品，降價甚至虧本銷售。壓降應(yīng)收款項方面，為降低應(yīng)收賬款總量，對應(yīng)收賬款進行保理、法律催討等［3］。

目前企業(yè)風(fēng)險兩金管理的不足之處是：一些企業(yè)的兩金管理，只是被動地完成上級布置的任務(wù)，明顯處于“事后處理”；一些企業(yè)存在一邊處理一邊增加的現(xiàn)象，風(fēng)險兩金沒有得到根本遏制［1］。

二、基于風(fēng)險內(nèi)控管理體系下的兩金管理方法介紹

基于風(fēng)險內(nèi)控管理體系為基礎(chǔ)的風(fēng)險兩金管理，就是企業(yè)把風(fēng)險兩金管理融合進風(fēng)險內(nèi)控管理體系，充分利用風(fēng)險內(nèi)控管理體系的完整性、有效性、及時性，讓風(fēng)險兩金管理可以做到有效預(yù)警、提前預(yù)防、及時處理，爭取把損失降低到最少，爭取企業(yè)利益最大化。

（一）通過風(fēng)險內(nèi)控管理體系發(fā)現(xiàn)風(fēng)險兩金的“風(fēng)險點”并進行有效管控

一般企業(yè)風(fēng)險兩金的風(fēng)險點主要集中在“高風(fēng)險客戶”和“高危合同”。

高風(fēng)險客戶有可能是銷貨方也可能是供貨方，高風(fēng)險客戶主要是指沒有能力履約或者由于管理失敗無法履約以及信用很差的客戶。這些客戶的高危表現(xiàn)是：所在行業(yè)急劇衰退、地區(qū)經(jīng)濟狀況嚴(yán)重惡化；經(jīng)營活動發(fā)生顯著變化，開工不足，處于停產(chǎn)、半停產(chǎn)或經(jīng)營停止?fàn)顟B(tài)；喪失主要產(chǎn)品系列特許經(jīng)營權(quán)、分銷權(quán)或供應(yīng)來源；建設(shè)項目的工期延長或處于停緩狀態(tài)；涉及重大不利訴訟；大宗資金被詐騙；管理層核心人物突然發(fā)生重大變化等。企業(yè)客戶一旦成為高?？蛻?，那么和這些企業(yè)相關(guān)的合同存在履約風(fēng)險，經(jīng)營風(fēng)險就會加大，相應(yīng)的風(fēng)險兩金隨之產(chǎn)生，并有極大可能形成壞賬損失。

高危合同主要是企業(yè)簽訂的不規(guī)范、無法履行以及法律條款責(zé)任不明確的合同。高危合同的特點包括：質(zhì)量要求標(biāo)準(zhǔn)、價款和酬金條款、履行期限、履行方式、知識產(chǎn)權(quán)等核心要素不明確等，以及在合同簽訂的時候沒有“反欺詐”意識，人為陷入精心設(shè)置的陷阱。企業(yè)簽訂的合同是否高危，不能只靠簽訂合同時一次評估就一成不變，因為有些合同剛簽訂時，風(fēng)險并不大，但隨著市場變化，客戶出現(xiàn)了很大的經(jīng)營風(fēng)險，導(dǎo)致有些低風(fēng)險的合同，變成高危合同。高危合同一旦不能被風(fēng)險內(nèi)控管理體系發(fā)現(xiàn)，會給企業(yè)日后帶來很大的經(jīng)營風(fēng)險，風(fēng)險兩金形成就不可避免。

企業(yè)在日常工作中應(yīng)重點加強對大客戶、新客戶、信用不好的老客戶的信用管理，重點關(guān)注高風(fēng)險客戶和高危合同，“嚴(yán)控風(fēng)險點”，只有這樣，風(fēng)險兩金管理才能落到實處。

（二）通過風(fēng)險內(nèi)控管理體系及時預(yù)警并進行有效的事前控制

企業(yè)通過風(fēng)險的有效預(yù)警和事前控制，為風(fēng)險兩金管理奠定了基礎(chǔ)。

應(yīng)收款項方面，一旦風(fēng)險內(nèi)控管理體系通過市場反饋或者新聞媒介發(fā)現(xiàn)有客戶存在經(jīng)營風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)迅速預(yù)警，啟動相應(yīng)的風(fēng)險管理并采取行動。通過采取有效的催收方法，確保企業(yè)應(yīng)收款項的安全。

存貨方面，物資部門要經(jīng)常對庫存物資進行風(fēng)險監(jiān)控，對于庫齡超過2年的存貨，必須引起足夠的重視，要請技術(shù)、質(zhì)量和生產(chǎn)部門判讀是否屬于風(fēng)險存貨，對于未來一年內(nèi)不準(zhǔn)備使用的物資，要盡快處理，不要讓這些可以及時處理的物資，最終形成積壓呆滯。生產(chǎn)部門要對在制品進行風(fēng)險監(jiān)控，重點關(guān)注那些因風(fēng)險預(yù)警而暫停生產(chǎn)的在制品，對于長期不能處理的在制品要采取退貨或者在市場低價銷售的方式予以處理。采購部門要和企業(yè)風(fēng)險控制“同頻”，避免出現(xiàn)已經(jīng)出現(xiàn)風(fēng)險預(yù)警，還在按部就班進行采購的情況［4］。

（三）通過風(fēng)險內(nèi)控管理體系的事中管理，對風(fēng)險兩金全過程管控

風(fēng)險兩金的形成，往往意味著風(fēng)險內(nèi)控管理體系有“松動”現(xiàn)象。我們在設(shè)計風(fēng)險內(nèi)控管理體系的時候，盡量明確職責(zé)，既要避免管控重疊也要防止管控遺漏，確保風(fēng)險兩金能得到有效控制。風(fēng)險兩金管理不是哪個環(huán)節(jié)、哪個部門的職責(zé)，而是經(jīng)營過程的全過程控制、涉及全企業(yè)共同參與的管理。

應(yīng)收款項方面，在進行合同簽訂風(fēng)險評估的時候，重點要審查企業(yè)信用、償債能力、履約能力，特別是賒銷時間長、金額大的合同應(yīng)從嚴(yán)審核；對于已經(jīng)開始執(zhí)行的合同，只要沒有收到全部貨款，企業(yè)要不斷追蹤企業(yè)償債能力，對于有重要跡象顯示客戶經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重困難，要通過律師函辦理相關(guān)取證，保證應(yīng)收款項安全；對于暫時經(jīng)營困難的客戶，企業(yè)可以通過債務(wù)重組談判，進行回款折讓，保證企業(yè)利益最大化。

存貨方面，在采購貨物的時候，基于風(fēng)險內(nèi)控管理體系，必須對供應(yīng)商進行風(fēng)險評估，確保供應(yīng)商都是合格供應(yīng)商。物資采購部門應(yīng)謹(jǐn)慎使用經(jīng)濟訂貨量數(shù)學(xué)模型，在市場多變的情況下，采購人員盡量避免一次到位的采購模式，盡可能根據(jù)生產(chǎn)進度進行采購，確保不會造成積壓物資。對于需要預(yù)投的生產(chǎn)，企業(yè)一定要重視預(yù)投風(fēng)險，特別是金額大、客戶存在一定風(fēng)險的預(yù)投，必須進行風(fēng)險評審，確保預(yù)投的生產(chǎn)不會形成呆滯商品。在發(fā)貨給客戶的時候，對于金額較大、不是長期優(yōu)質(zhì)客戶的，一定要重新進行風(fēng)險評估，以保證發(fā)出貨物不會形成壞賬；貨物發(fā)出后，由營銷部門接力對客戶的風(fēng)險關(guān)注，控制發(fā)出貨物的風(fēng)險。

（四）通過風(fēng)險內(nèi)控管理體系的內(nèi)控檢查，讓企業(yè)風(fēng)險兩金管理不斷“升級”

一般企業(yè)都會定期對企業(yè)風(fēng)險內(nèi)控管理體系進行檢查，檢查的目的就是發(fā)現(xiàn)風(fēng)險內(nèi)控缺陷，并進行認(rèn)定，判定缺陷性質(zhì)，并采取相應(yīng)的風(fēng)險控制措施。一般而言，內(nèi)部缺陷按其影響程度分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。企業(yè)在進行風(fēng)險內(nèi)部檢查的時候，重點關(guān)注重大缺陷的形成原因以及責(zé)任劃分。在實際工作中，可以進行責(zé)任倒查，倒查的目的就是發(fā)現(xiàn)風(fēng)險內(nèi)控管理體系的盲點，以及相關(guān)部門執(zhí)行人員對風(fēng)險內(nèi)控管理體系的工作責(zé)任心和工作規(guī)范性。

通過不間斷地管理內(nèi)控升級，讓企業(yè)內(nèi)部控制運行高效，可以及時識別出企業(yè)投資、運營上的重大風(fēng)險，客觀上有助于風(fēng)險兩金管理水平不斷提高。通過各種風(fēng)險控制，給企業(yè)帶來的利益不僅僅是降低了多少風(fēng)險兩金，而是從根本上保證企業(yè)管理體系科學(xué)運作，這是企業(yè)長期健康發(fā)展的根本保證。企業(yè)風(fēng)險內(nèi)控管理體系，如果在企業(yè)內(nèi)有效運作，不僅會減少企業(yè)風(fēng)險兩金損失，也會讓企業(yè)經(jīng)營機制更加健全、更加健康，從而會給企業(yè)帶來巨大的收益。

三、K公司基于風(fēng)險內(nèi)控管理體系下的兩金管理案例介紹

（一）K公司簡介

航空工業(yè)集團民品制造業(yè)K公司是一家產(chǎn)品多元化的科技企業(yè)，公司主要產(chǎn)品領(lǐng)域包括軍用光電信息產(chǎn)品、軟件嵌入式電子產(chǎn)品、軍民兩用特種設(shè)備、新能源領(lǐng)域的公交車充電樁等。K公司的特點是研發(fā)能力強，但公司體量較小。公司利用研發(fā)能力較強的優(yōu)勢，以快速反應(yīng)和較強的技術(shù)研發(fā)能力，根據(jù)市場需求，以小眾化產(chǎn)品取得市場的“技術(shù)利潤”。K公司結(jié)合自身特點，根據(jù)市場變化，及時調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以適應(yīng)市場的競爭。由于公司產(chǎn)品存在更新?lián)Q代快的特點，風(fēng)險兩金比較容易形成：一方面產(chǎn)品轉(zhuǎn)換會讓以前產(chǎn)品的多余原材料、半成品和產(chǎn)成品等形成“積壓存貨”；另一方面由于退出一些產(chǎn)品領(lǐng)域，會讓一些客戶認(rèn)為以后合作空間不大，故意拖欠貨款，從而造成公司應(yīng)收款項難以回收。因此，K公司對兩金管理課題研究有現(xiàn)實實踐需要。

（二）K公司基于風(fēng)險內(nèi)控管理體系下的兩金管理模式

1.K公司兩金現(xiàn)狀及存在的問題

在兩金管理中，K公司也存在較多問題：很多小額應(yīng)收款項因為催收費效比太低，沒有及時催收，造成一些金額較小的應(yīng)收款項長期拖欠；一些合同簽訂時有些條款有漏洞，造成與客戶有“合同糾紛”，客戶以“合同沒有完全履行”為由拒絕付款；有些客戶本來信譽不好或者客戶經(jīng)濟狀況惡化，確實存在因無力支付欠款等造成部分欠款不能回收，在企業(yè)的應(yīng)收款項中，有一部分已經(jīng)是風(fēng)險應(yīng)收款。存貨方面，由于公司轉(zhuǎn)產(chǎn)、產(chǎn)品更新?lián)Q代，剩余的存貨，新的產(chǎn)品不能使用，又沒有及時處理，長期積壓，形成風(fēng)險存貨。兩金金額較大，一度造成企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈，企業(yè)流動資金依賴銀行貸款，給企業(yè)發(fā)展帶來了較大的隱患。

2.K公司基于風(fēng)險內(nèi)控管理體系的兩金管理具體實踐

為了壓控兩金，K公司根據(jù)企業(yè)自身情況，制定了相應(yīng)的管理方法：對長期未使用的原材料，采取先進先出法，讓研發(fā)部門和生產(chǎn)部門優(yōu)先使用；對于長期未銷售的產(chǎn)成品，降價甚至虧本銷售。壓降應(yīng)收款項方面，為了降低應(yīng)收賬款總量，對應(yīng)收賬款進行保理、法律催討等，都取得了較好成績，完成了上級布置的任務(wù)。兩金管理的不足之處是：只是被動地完成上級布置的任務(wù)，明顯處于“事后處理”，由于沒有完善的預(yù)警機制，所以也存在一邊處理一邊增加的現(xiàn)象，風(fēng)險兩金沒有得到根本遏制。K公司根據(jù)自身特性，有意識地在風(fēng)險內(nèi)控管理體系中嵌入兩金管理，并把兩金管理放在風(fēng)險內(nèi)控管理體系的重要位置上，從源頭控制風(fēng)險兩金的形成。K公司經(jīng)過多年的風(fēng)險內(nèi)控管理體系建設(shè)，風(fēng)險內(nèi)控管理體系已經(jīng)比較完整，多年的實踐表明風(fēng)險內(nèi)控管理體系能對公司經(jīng)營風(fēng)險進行有效控制。K公司基于風(fēng)險內(nèi)控管理體系的兩金管理具體實踐包括：

（1）明確部門分工和責(zé)任。根據(jù)兩金管理特點，將兩金管理相關(guān)風(fēng)險內(nèi)控重點前移，并制定了各部門風(fēng)險控制的分工，特別是聚焦?fàn)I銷合同和采購合同，盡量從源頭上減少風(fēng)險兩金的形成。K公司風(fēng)險內(nèi)控重點前移的風(fēng)險管控分工見表2。

（2）把風(fēng)險內(nèi)控管理體系中涉及到風(fēng)險兩金管理的部分，進行管控前移，建立預(yù)防風(fēng)險兩金形成的內(nèi)控流程，明確各部門的主要職責(zé)和工作重點。并在兩金管理工作中，形成了相對成熟的風(fēng)險內(nèi)控管理重點前移的工作流程。預(yù)防風(fēng)險兩金形成的內(nèi)控流程主要包括：合同簽訂前風(fēng)險管控、合同執(zhí)行中風(fēng)險管控、合同執(zhí)行中有風(fēng)險預(yù)警的風(fēng)險管控。預(yù)防風(fēng)險兩金形成的內(nèi)控流程如圖2所示。

以合同簽訂前風(fēng)險管控為例，公司在召開風(fēng)險兩金形成風(fēng)險內(nèi)控分析會前，將需要風(fēng)險評估的相關(guān)合同提前發(fā)給各部門負(fù)責(zé)人，各部門根據(jù)其風(fēng)險評估的職責(zé)，進行各自風(fēng)險評估，形成各自關(guān)注的風(fēng)險點。在風(fēng)險會審會議上，對各部門的分析結(jié)論進行綜合討論，確定相關(guān)合同的風(fēng)險，同時根據(jù)風(fēng)險大小來決定合同是否進入公司正常合同評審流程。公司相關(guān)部門主要分工是：營銷部門及物資采購部門負(fù)責(zé)客戶信譽審核，并提出信用等級意見；風(fēng)險管控部門負(fù)責(zé)客戶風(fēng)險審核；質(zhì)量部門負(fù)責(zé)審核公司質(zhì)量是否滿足客戶需求，從而避免客戶因公司產(chǎn)品質(zhì)量和公司發(fā)生糾紛；財務(wù)部門負(fù)責(zé)付款風(fēng)險，確保不因不能按時付款而造成供應(yīng)商不及時發(fā)貨等風(fēng)險；合同管理部門認(rèn)真審核合同條款，排除“風(fēng)險條款”。

表2 K公司風(fēng)險內(nèi)控重點前移的風(fēng)險管控分工表

圖2 預(yù)防風(fēng)險兩金形成的內(nèi)控流程圖

（3）加強銷售信用管理工作，將客戶劃分為ABCD四級，對于不同客戶，有不同信用，將風(fēng)險兩金形成從源頭進行控制。K公司信用劃分標(biāo)準(zhǔn)見表3。公司對A級客戶，可以賒銷，不用辦理信用授權(quán)，直接辦理合同簽訂業(yè)務(wù)；對B級客戶，賒銷金額在合同總額85%以下，不用辦理信用授權(quán)，直接辦理合同簽訂業(yè)務(wù)；對C級客戶，一般要求賒銷額度在合同金額的70%以下，不用辦理信用授權(quán)，直接辦理合同簽訂業(yè)務(wù)；對D級客戶，存在一定的信用風(fēng)險，一般要求賒銷額度在合同金額的50%以下。對于零散客戶（單筆合同額10萬元以下）原則上不進行授信，交易采取現(xiàn)款現(xiàn)貨等方式進行；對于公司有合作關(guān)系，有欠款記錄，且多次催要沒有歸還貨款的單位欠款不清，不予授信。

（4）公司風(fēng)險內(nèi)控管理體系，始終把應(yīng)收款項風(fēng)險管理，作為工作重點，在合同簽訂、生產(chǎn)、交付、催收貨款各個環(huán)節(jié)全面貫穿風(fēng)險管理。在合同執(zhí)行中，加強對應(yīng)收賬款風(fēng)險管理，是降低風(fēng)險兩金的最有效的途徑，也是依托公司風(fēng)險內(nèi)控管理體系進行管控前移的最主要環(huán)節(jié)，它不是風(fēng)險評估后，就萬事大吉，必須把風(fēng)險兩金管理貫穿始終，合同簽訂人隨時關(guān)注客戶的企業(yè)經(jīng)營情況、是否存在停止經(jīng)營的風(fēng)險；在貨物發(fā)出后，要讓對方簽收《貨物收到憑證》，在發(fā)票開具后客戶要簽收《發(fā)票簽收函》并加蓋公章，一旦有合同糾紛，或者企業(yè)違約，可以有法律保障；每月開一次應(yīng)收款項分析會，各部門對各自應(yīng)收款項的風(fēng)險進行評估并做出說明，對于超過三年以上的應(yīng)收款項，各部門和個人要制定催收計劃。此外，按照風(fēng)險內(nèi)控管理前移的風(fēng)險兩金管理辦法要求，對應(yīng)收款項風(fēng)險管理一定要重視風(fēng)險預(yù)警，這是風(fēng)險內(nèi)控管理前移的核心，不能等到風(fēng)險實在發(fā)生了，才去實行應(yīng)對措施。一旦有風(fēng)險預(yù)警，及時通過法律手段解決，通過發(fā)律師函進行催要，對于嚴(yán)重違約的，可以通過法律訴訟進行保全。

（5）公司對于存貨管理，是讓生產(chǎn)部門和采購部門時刻關(guān)注、及早預(yù)警、及早應(yīng)對。公司在風(fēng)險兩金存貨方面的管理，主要是前期生產(chǎn)計劃的風(fēng)險評估，對于市場發(fā)生變化的生產(chǎn)計劃，必須及時響應(yīng)，進行必要的應(yīng)對。公司每月召開一次經(jīng)濟活動分析會議，重點就是讓市場信息和公司生產(chǎn)計劃進行對接。生產(chǎn)投入是否和市場接軌，是風(fēng)險內(nèi)控管理前移的風(fēng)險兩金中對存貨管理最有效的措施，只有風(fēng)險管理前移，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、排除風(fēng)險，才會在物資采購、生產(chǎn)計劃、客戶產(chǎn)品交付發(fā)運中，將可能形成風(fēng)險兩金的因素進行排除。同時對發(fā)現(xiàn)已經(jīng)積壓的物資要建立臺賬，在公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上公示，供研發(fā)、售后優(yōu)先使用；發(fā)現(xiàn)存貨周期超過1年，并且近期有可能不再使用的物資，要聯(lián)系供貨廠家，折價返還；對于發(fā)給客戶的資產(chǎn)，客戶有可能違約的，可以通過律師進行資產(chǎn)保全或者與客戶協(xié)商解決，確保發(fā)出的商品不會形成壞賬。

（6）在K公司，基于風(fēng)險內(nèi)控管理體系對風(fēng)險兩金的管理，其核心就是通過風(fēng)險內(nèi)控管理體系對可能形成風(fēng)險兩金的各個過程進行全覆蓋管理，公司通過全過程管理做到責(zé)任清楚、目標(biāo)明確。K公司基于風(fēng)險內(nèi)控管理體系下的風(fēng)險兩金管理風(fēng)險管控見表4。

表3 K公司信用劃分標(biāo)準(zhǔn)

表4 K公司基于風(fēng)險內(nèi)控管理體系下的風(fēng)險兩金管理風(fēng)險管控表

3.K公司風(fēng)險兩金日常檢查和考核

K公司根據(jù)各部門責(zé)任分工，通過KPI進行部門考核、打分，考核結(jié)果直接和部門工資獎金掛鉤，真正做到“獎優(yōu)罰劣”。公司對風(fēng)險內(nèi)控管理體系中相關(guān)風(fēng)險內(nèi)控重點前移的兩金，也十分重視建立完整的考核體系，主要包括明確考核責(zé)任部門。在K公司，由企管部負(fù)責(zé)，在各職能部門和業(yè)務(wù)部門業(yè)績考核機制中，融入必要的內(nèi)部控制考核因素，形成內(nèi)控管理與效益增長平衡的業(yè)務(wù)績效考核機制，采用日?？己撕投ㄆ诳己讼嘟Y(jié)合的方式。公司對內(nèi)部控制檢查與評價中發(fā)現(xiàn)的重大違規(guī)事項被監(jiān)管機構(gòu)處罰、被確認(rèn)存在重大舞弊行為導(dǎo)致單位利益受損，以及其他導(dǎo)致外部審計機構(gòu)對內(nèi)部控制有效性出具否定意見等重大缺陷，按規(guī)定追究相關(guān)單位及人員的責(zé)任。公司各部門相關(guān)人員因內(nèi)部控制存在重大缺陷或者內(nèi)部控制執(zhí)行不到位給單位造成損失的，依照事件的性質(zhì)、造成損失金額和影響大小，依據(jù)公司現(xiàn)行相關(guān)管理制度追究責(zé)任。

風(fēng)險兩金管理和風(fēng)險內(nèi)控管理體系作為一個整體進行整體考評。風(fēng)險內(nèi)控管理體系，由于嵌入了風(fēng)險兩金管理的內(nèi)容，只有將兩者作為一個整體檢查考評，才能確保相互促進，不斷成長。公司對風(fēng)險內(nèi)控管理體系和風(fēng)險兩金檢查總結(jié)以后，進行專門的風(fēng)險兩金管理總結(jié)大會，對于以前存在的問題，對相關(guān)制度進行修改，從而保證風(fēng)險兩金管理能力逐步提高，螺旋上升。

四、K公司基于風(fēng)險內(nèi)控管理體系下的兩金管理實踐效果

K公司推行基于風(fēng)險內(nèi)控管理體系為基礎(chǔ)的兩金管理，產(chǎn)生的效果比較明顯。

風(fēng)險應(yīng)收款項管控取得的成果包括：（1）大額風(fēng)險應(yīng)收款項得到有效控制。公司開展基于風(fēng)險內(nèi)控管理體系下的兩金管理后，通過加強對客戶的信用調(diào)查、風(fēng)險管控，避免“風(fēng)險合同”產(chǎn)生，從根本上避免了大額風(fēng)險應(yīng)收款項的產(chǎn)生，風(fēng)險應(yīng)收款項沒有增加。（2）小金額的風(fēng)險應(yīng)收款項及時得到清理。在壞賬沒有產(chǎn)生前，提前分析各個客戶應(yīng)收款項風(fēng)險，對于超過合同規(guī)定回款期限的，由經(jīng)辦人督促回收，目前公司賬齡一年以上的小額（10 000元以下）應(yīng)收款項全部清理；對于應(yīng)收款項賬齡較長，金額較大，有可能產(chǎn)生風(fēng)險應(yīng)收款項的，由公司清欠辦通過律師函、法院起訴等進行處理。（3）遺留的風(fēng)險應(yīng)收款項及時清欠。對于以前遺留的風(fēng)險應(yīng)收款項全額計提壞賬準(zhǔn)備，并責(zé)任到人，采用法律等手段進行催收。南京某客戶因為經(jīng)營不善，應(yīng)收款項長期不能收回，通過法院起訴，該公司正在進行“破產(chǎn)程序”，在法院主導(dǎo)下，該公司分批將K公司貨款80多萬元全部清償；還有很多客戶當(dāng)接到公司簽發(fā)的律師函后，及時和公司溝通，償付所欠貨款，也有的客戶在公司通過法院起訴后，主動申請“和解”，償付所欠貨款。通過清欠，公司多年風(fēng)險應(yīng)收款項都得到有效處理。

風(fēng)險存貨管控取得的成果包括：（1）遺留的風(fēng)險存貨全面清理。積極處理以前風(fēng)險存貨，經(jīng)過2019年全年處理，處理了庫齡超過1年的物資150萬元，通過壓降，“風(fēng)險庫存物資”基本得到消除。（2）從采購源頭避免了風(fēng)險存貨形成。物資采購部門及時和公司生產(chǎn)計劃和銷售計劃“同步管理”，力爭做到“同頻”，推行內(nèi)控重點前移后，風(fēng)險物資得到有效控制。（3）謹(jǐn)慎生產(chǎn)預(yù)投，避免預(yù)投環(huán)節(jié)增加風(fēng)險存貨。加強“預(yù)投生產(chǎn)”管理，對于預(yù)投生產(chǎn)，預(yù)投管理部門加強風(fēng)險管理，及時監(jiān)控預(yù)投進度，發(fā)現(xiàn)問題及時反饋，預(yù)投的風(fēng)險得到有效控制，避免了風(fēng)險在產(chǎn)品的形成。（4）生產(chǎn)部門嚴(yán)控限額領(lǐng)料，杜絕在生產(chǎn)環(huán)節(jié)多領(lǐng)物資。生產(chǎn)部門的生產(chǎn)領(lǐng)料采用限額領(lǐng)料，多余物資及時退庫，讓生產(chǎn)現(xiàn)場物資得到有效管理，避免風(fēng)險物資庫存形成。

通過對基于風(fēng)險內(nèi)控管理體系下的兩金管理研究與實踐，K公司通過系統(tǒng)的對風(fēng)險兩金的管控，從而讓公司風(fēng)險兩金總量大幅度減少，沒有新產(chǎn)生大額的風(fēng)險兩金。

五、體會與啟示

1.公司對部門考核應(yīng)把風(fēng)險兩金納入考核重點。企業(yè)把風(fēng)險兩金管理作為日常管理重要事項，對部門考核重點關(guān)注風(fēng)險兩金，在有條件的情況下，考核部門把風(fēng)險兩金的壓降作為對部門考核的重要指標(biāo)，其考核權(quán)重應(yīng)能引起部門領(lǐng)導(dǎo)重視。

2.通過風(fēng)險內(nèi)控管理體系，加強風(fēng)險兩金管理可以降低經(jīng)營風(fēng)險，增強企業(yè)的競爭能力。很多企業(yè)擔(dān)心內(nèi)部流程過多，會影響企業(yè)經(jīng)營效率，從而在競爭中失去市場。企業(yè)在日常管理中不要以為風(fēng)險監(jiān)控是企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”。因為重大風(fēng)險一旦出現(xiàn)，以前企業(yè)追求的高效就變成風(fēng)險損失，會得不償失，只有加強風(fēng)險兩金管理，才能讓企業(yè)走的更遠(yuǎn)，發(fā)展的更強大，顯著提高企業(yè)抗風(fēng)險能力。

3.企業(yè)風(fēng)險內(nèi)控管理體系，給兩金管理提供了良好的平臺，只要將兩者完全融合，就可以起到“一石二鳥”的作用，并且風(fēng)險兩金管理成為制度化、日?；墓芾?，是行之有效的好辦法。