吳肖峰

摘要 內(nèi)部資本市場(chǎng)具有資金通融的特征，對(duì)于集團(tuán)公司而言，業(yè)務(wù)涉獵領(lǐng)域的差異化使得企業(yè)下屬機(jī)構(gòu)被劃分成了不同的業(yè)務(wù)模塊。由集團(tuán)公司作為資金統(tǒng)籌中心，在內(nèi)部對(duì)資金進(jìn)行再分配，相較于外部融資活動(dòng)而言，在內(nèi)部資本市場(chǎng)下實(shí)行資金集中管理，能夠有效降低企業(yè)資金使用成本，促進(jìn)集團(tuán)公司長(zhǎng)效發(fā)展。

關(guān)鍵詞 資本市場(chǎng)運(yùn)作;集團(tuán)公司;資金集中管理

一、內(nèi)部資本市場(chǎng)運(yùn)作對(duì)于資金管理的有效性分析

內(nèi)部資本市場(chǎng)理論應(yīng)用優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：其一，有效加大集團(tuán)公司對(duì)子公司的內(nèi)部控制力度。內(nèi)部資本市場(chǎng)機(jī)制與外部資本市場(chǎng)機(jī)制最大的區(qū)別在于“剩余控制權(quán)”的差異性，當(dāng)集團(tuán)企業(yè)總部在信息和監(jiān)督方面具有絕對(duì)掌控優(yōu)勢(shì)的情況下，不僅能夠強(qiáng)化各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)激勵(lì)效應(yīng)，還能夠?qū)ζ髽I(yè)資本進(jìn)行投資再分配，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。其二，緩解企業(yè)融資約束問(wèn)題。通過(guò)在集團(tuán)公司內(nèi)統(tǒng)一配置資金，資本聚集能夠形成“多錢(qián)效應(yīng)”，也能夠解決企業(yè)融資困難的問(wèn)題;同時(shí)，內(nèi)部資本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資本重新配置，在企業(yè)掌握行業(yè)發(fā)展前景、做好投資可行性分析的基礎(chǔ)上，對(duì)有限的資金進(jìn)行跨公司分配，將更多的資金轉(zhuǎn)移到效益更高的項(xiàng)目上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)，從而形成“活錢(qián)效應(yīng)”[1]。對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，在提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程中，通過(guò)資金分散管理模式向資金集中管理模式轉(zhuǎn)變，不僅能夠優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，還能夠整合集團(tuán)資源優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益最大化。

二、內(nèi)部資本市場(chǎng)視角下集團(tuán)公司資金集中管理的重點(diǎn)

集團(tuán)公司在利用內(nèi)部資本市場(chǎng)機(jī)制實(shí)行資金集中管理的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)充分了解資金集中管理的重點(diǎn)內(nèi)容。

其一，以集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向作為導(dǎo)向，開(kāi)展資金集中管理工作。企業(yè)需要將有限的資金投放到更具戰(zhàn)略價(jià)值的項(xiàng)目上，展現(xiàn)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，在內(nèi)部資產(chǎn)市場(chǎng)機(jī)制下實(shí)行資金集中管理，其基本目標(biāo)就是保持資金與經(jīng)營(yíng)需求的一致性，保證資產(chǎn)與負(fù)債結(jié)構(gòu)的合理性。

其二，以資金配置均衡高效作為實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)。在搭建資金集中管理平臺(tái)過(guò)程中，首先要全面把握集團(tuán)公司的資金流量實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)，對(duì)資金調(diào)動(dòng)環(huán)節(jié)中存在的異常和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控，并為企業(yè)項(xiàng)目決策提供信息支持。其次，建立統(tǒng)一的資金集中結(jié)算平臺(tái)，將該平臺(tái)與銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)對(duì)接，由集團(tuán)公司統(tǒng)一實(shí)行預(yù)算資金下?lián)芘c銀行賬戶自動(dòng)轉(zhuǎn)賬。通過(guò)資金預(yù)算系統(tǒng)、資金結(jié)算系統(tǒng)與資金集中管理系統(tǒng)的端口對(duì)接，可以縮短資金流動(dòng)時(shí)間，提升資金周轉(zhuǎn)速率。最后，企業(yè)要注重資金集中管理模式應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)。從目前的情況來(lái)看，集團(tuán)公司利用內(nèi)部資本市場(chǎng)進(jìn)行資金管理的主要手段包括委托貸款、借貸資金、資產(chǎn)置換等，而資金寸頭分析、資金集中監(jiān)控、資金缺口分析以及投資組合管理等是資金管理工作中較為常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)管理方法。只有結(jié)合理財(cái)手段與風(fēng)險(xiǎn)管理手段，才能夠充分發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢(shì)作用。

其三，以內(nèi)部資本市場(chǎng)發(fā)展水平為依據(jù)及時(shí)調(diào)整資金管理模式。集團(tuán)企業(yè)可以將閑置和沉淀的資金進(jìn)行集中處理，通過(guò)向資金需求單位進(jìn)行再分配的形式，在資本金融通融機(jī)制下形成內(nèi)部資本市場(chǎng)。但在資金集中管理模式選擇方面還需要兼顧企業(yè)業(yè)務(wù)特征及內(nèi)部資本市場(chǎng)運(yùn)行水平，當(dāng)集團(tuán)公司內(nèi)部集權(quán)度較高，且經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)涉獵領(lǐng)域相對(duì)單一時(shí)，可以選擇設(shè)置資金池或財(cái)務(wù)公司的方式，將內(nèi)部資本運(yùn)作統(tǒng)一到一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)完成，解決企業(yè)融資和支出監(jiān)管問(wèn)題;當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)品種多元化且資金流量不穩(wěn)定時(shí)，則需要采取較低程度的資金集權(quán)控制策略，如資金結(jié)算中心或內(nèi)部銀行等。

三、內(nèi)部資本市場(chǎng)視角下集團(tuán)公司資金集中管理存在的問(wèn)題

目前，市場(chǎng)上很多集團(tuán)公司都開(kāi)始改善資本運(yùn)用情況，采用資金集中管理的方式來(lái)提升資金使用效益，但在實(shí)際應(yīng)用中還存在一些問(wèn)題。主要表現(xiàn)在以下幾方面：

其一，資金集中管理環(huán)境基礎(chǔ)缺失。在資金集中管理初期，由于各分支機(jī)構(gòu)及各級(jí)員工對(duì)資金集中管理沒(méi)有達(dá)到統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，且在管理制度、管理模式以及保障措施等方面配備不足，影響了資金集中管理實(shí)施成效。

其二，資金統(tǒng)籌調(diào)配不合理。集團(tuán)公司要想實(shí)現(xiàn)資金集中管理，就必須強(qiáng)化對(duì)子公司的控制，利用預(yù)算管理工具統(tǒng)籌和配置資金。但部分企業(yè)在資金預(yù)算編制和預(yù)算方案執(zhí)行方面存在缺陷，由于預(yù)算申報(bào)審批程序不嚴(yán)格、預(yù)算執(zhí)行過(guò)程監(jiān)管不足等原因，造成資金調(diào)度不流暢。

其三，企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)應(yīng)用不足。由于企業(yè)當(dāng)前資金集中管理程度較低，很多集團(tuán)公司尚未實(shí)現(xiàn)資金缺口由集團(tuán)公司統(tǒng)一籌資，這種融資方式削弱了內(nèi)部資本市場(chǎng)的作用，也無(wú)法發(fā)揮統(tǒng)一籌資對(duì)降低資金成本的積極作用。

其四，資金集中管理模式有待創(chuàng)新?，F(xiàn)階段，集團(tuán)公司最常采用的資金集中管理模式主要包括結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司[2]。但伴隨著業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷擴(kuò)張，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部資本市場(chǎng)整合，就必須創(chuàng)新資金集中管理模式，加強(qiáng)內(nèi)部資金管理與外部資本市場(chǎng)之間的聯(lián)系。而傳統(tǒng)的資金集中管理模式無(wú)法滿足集團(tuán)公司金融業(yè)務(wù)需求，這也是企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新資金集中管理模式的癥結(jié)所在。

四、內(nèi)部資本市場(chǎng)運(yùn)作視角下集團(tuán)資金集中管理的完善措施

（一）夯實(shí)資金集中管理環(huán)境基礎(chǔ)

集團(tuán)公司需要企業(yè)做好內(nèi)部人員分流和培訓(xùn)工作，確保工作人員能夠形成“資金使用講利息、項(xiàng)目投資求回報(bào)”的績(jī)效管理意識(shí);同時(shí)，集團(tuán)公司的管理人員也需要明確自身的發(fā)展規(guī)劃，在實(shí)行企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張兼并的基礎(chǔ)上，也需要嚴(yán)格落實(shí)資金集中管理制度、內(nèi)部貸款規(guī)范以及資金支出審批程序等，并通過(guò)盤(pán)活沉淀資金、節(jié)約交易成本等方式，穩(wěn)定內(nèi)部資金流量，避免企業(yè)出現(xiàn)資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)。此外，由于集團(tuán)公司內(nèi)部層級(jí)較多、組織規(guī)模較大且業(yè)務(wù)涉及單元較多，因此在信息傳遞方面存在阻礙。這就需要集團(tuán)公司建立“總部——事業(yè)部——經(jīng)營(yíng)部”三級(jí)管理模式，并通過(guò)資金統(tǒng)一結(jié)算模式對(duì)賬戶進(jìn)行“收付分支”管理，即“統(tǒng)收統(tǒng)支、收支兩條線”管理原則，收款賬戶只用來(lái)收款，付款賬戶則只付不收，只需要下屬在固定時(shí)間內(nèi)將每日的營(yíng)業(yè)收入存入結(jié)算中心，企業(yè)一切付款項(xiàng)目都要由資金結(jié)算中心統(tǒng)一支付，并定期核對(duì)總賬與分賬，不僅能夠全面采集和反饋企業(yè)運(yùn)行信息，還能夠協(xié)助集團(tuán)公司內(nèi)部資本市場(chǎng)資金投放工作，為企業(yè)資金管理工作創(chuàng)造良好的環(huán)境基礎(chǔ)[3]。

（二）以全面預(yù)算為管理工具

資金集中管理模式下，由集團(tuán)總部針對(duì)年度戰(zhàn)略規(guī)劃匯總編制年度資金計(jì)劃，以全面預(yù)算管理指標(biāo)作為依據(jù)。在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，將資金預(yù)算指標(biāo)用于資金調(diào)度、融資管理、收支平衡管理等內(nèi)容當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)資金管理與預(yù)算管理的有機(jī)結(jié)合，也能夠全線監(jiān)督資金收支過(guò)程。具體來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司一方面要建立“逐層上報(bào)、分層審批”的預(yù)算管理體系。集團(tuán)公司的分公司和子公司在編制年度預(yù)算時(shí)，以集團(tuán)總部下達(dá)的目標(biāo)為依據(jù)，將預(yù)算內(nèi)容細(xì)化到年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算層面。這樣集團(tuán)公司也可以結(jié)合未來(lái)的投資計(jì)劃，提前做好資金調(diào)度與配置工作;同時(shí)，各分公司和子公司也要以月度為周期，及時(shí)向總公司反饋資金使用情況，并依據(jù)預(yù)算內(nèi)容對(duì)資金用途進(jìn)行分類，明確資金管理的側(cè)重點(diǎn)，也為投融資活動(dòng)提供充足的資金。另一方面，企業(yè)需要設(shè)置大司庫(kù)體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流、投資管理、融資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、銀行利率以及客戶信息等全方位管控，進(jìn)一步提升資金集中管理程度，也能夠滿足企業(yè)跨領(lǐng)域業(yè)務(wù)拓展需求。

（三）創(chuàng)新資金集中管理模式

在一些經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快的國(guó)家，很多規(guī)模稍大的集團(tuán)公司都已經(jīng)開(kāi)始落實(shí)投資銀行模式，即在產(chǎn)融結(jié)合理念的指導(dǎo)下，聯(lián)系金融機(jī)構(gòu)建立全資附屬商業(yè)銀行，企業(yè)的資金運(yùn)作主線可以延伸到金融領(lǐng)域。目前來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)上最具代表性的就是中信實(shí)業(yè)銀行和中國(guó)光大銀行，這也將成為集團(tuán)公司未來(lái)財(cái)務(wù)管理的主要發(fā)展方向。集團(tuán)公司可以充分借鑒市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，將投資銀行設(shè)置為企業(yè)的資本運(yùn)營(yíng)中心和金融產(chǎn)業(yè)核心。投資銀行的業(yè)務(wù)涉獵領(lǐng)域以融資、證券、銀行、投資為主，基本職能以投資咨詢、融資擔(dān)保和資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化為主。具體來(lái)說(shuō)，一方面，投資銀行通過(guò)高素質(zhì)人才聚集和高品質(zhì)信息采集，實(shí)現(xiàn)資金與資源的分配和再分配工作，對(duì)于企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)及利潤(rùn)增長(zhǎng)具有重大意義;另一方面，投資銀行本身處于資本市場(chǎng)中心，能夠建立融資方與投資方之間的合作關(guān)系。例如，投資銀行不僅可以為內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)間的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化提供服務(wù)，并為企業(yè)外部融資提供信用擔(dān)保支持，還能夠?yàn)槭袌?chǎng)上其他機(jī)構(gòu)或個(gè)人提供資產(chǎn)運(yùn)作咨詢服務(wù)[4]。這樣一來(lái)，集團(tuán)公司不但可以利用投資銀行盤(pán)活內(nèi)部資產(chǎn)，還可以充分利用外部資金解決內(nèi)部財(cái)務(wù)問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新。

（四）積極拓寬內(nèi)部資本市場(chǎng)

首先，集團(tuán)企業(yè)需要確定合理的組織結(jié)構(gòu)，以集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)。當(dāng)集團(tuán)公司屬于集權(quán)模式下按職能劃分部門(mén)的一元結(jié)構(gòu)體系時(shí)，可以建立“U型”組織結(jié)構(gòu);當(dāng)集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)較多且業(yè)務(wù)職能部門(mén)繁雜時(shí)，則建立“M型”組織結(jié)構(gòu)體系;同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)由原來(lái)的金字塔垂直式管理轉(zhuǎn)變?yōu)椴⑿芯W(wǎng)絡(luò)式管理。通過(guò)建立有機(jī)化和扁平化的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，為內(nèi)部資本市場(chǎng)構(gòu)建奠定基礎(chǔ)。其次，集團(tuán)企業(yè)要把握好財(cái)務(wù)管理這一命脈，即對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)資源進(jìn)行統(tǒng)一配置，通過(guò)資金集中管理制度、預(yù)決算管理等，加強(qiáng)對(duì)各子公司投資方向、經(jīng)營(yíng)成本、項(xiàng)目利潤(rùn)的全面管控，也能夠合理安排子公司轉(zhuǎn)移定價(jià)、關(guān)聯(lián)交易和稅務(wù)籌劃等工作，發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)在價(jià)值創(chuàng)造方面的作用。最后，集團(tuán)公司還需要加強(qiáng)信息化在內(nèi)部資本市場(chǎng)拓展中的支持作用，搭建財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，將基礎(chǔ)的報(bào)表編制、信息采集等工作移交到財(cái)務(wù)共享平臺(tái)上處理;同時(shí)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)以及行政管理系統(tǒng)之間的端口對(duì)接工作，提升數(shù)據(jù)傳輸效率，為內(nèi)部資本市場(chǎng)建立提供技術(shù)保障。

五、結(jié)語(yǔ)

基于內(nèi)部資本市場(chǎng)，不僅可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金合理配置，還能夠規(guī)避企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)內(nèi)外部資本市場(chǎng)機(jī)制的協(xié)調(diào)配合工作，有效提升集團(tuán)公司的資金使用效率和周轉(zhuǎn)速率，推進(jìn)集團(tuán)公司長(zhǎng)效發(fā)展。

（作者單位為中南工程咨詢?cè)O(shè)計(jì)集團(tuán)有限公司）

參考文獻(xiàn)

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