王悅

摘要 民營企業(yè)是建設(shè)經(jīng)濟(jì)體系的重要力量，在資源不足的情況下，依然創(chuàng)造了超過50%的稅收和80%以上的城鎮(zhèn)就業(yè)。但是從統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，民營企業(yè)平均壽命不到3年，為此，本文以A民營集團(tuán)公司為例，采用案例研究方法，研究民營企業(yè)（如無特殊說明，本文中所指民營企業(yè)均為非上市公司）如何逐步推進(jìn)風(fēng)險管理工作，建立以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)控體系。本文在闡述內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的概念以及兩者之間關(guān)系的基礎(chǔ)上，針對民營企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，深入研究其內(nèi)部控制目前普遍存在的問題，探討民營企業(yè)應(yīng)用風(fēng)險管理理念開展內(nèi)部控制的必要性。還選取A民營企業(yè)為案例，基于風(fēng)險管理視角分析A公司內(nèi)部控制存在的問題以及利用風(fēng)險管理理念設(shè)計、建立內(nèi)部控制體系所取得的成果、局限性及解決方法。研究發(fā)現(xiàn)，運(yùn)用風(fēng)險管理理念設(shè)計并建立內(nèi)部控制體系，有利于提高民營企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險防范能力，可以促進(jìn)民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文對于民營企業(yè)保證經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全和財務(wù)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有一定的參考價值。

關(guān)鍵詞 民營企業(yè);內(nèi)部控制;風(fēng)險管理

2019年10月19日國資委印發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)與監(jiān)督工作的實(shí)施意見》，該實(shí)施意見將內(nèi)控、風(fēng)險、合規(guī)有機(jī)結(jié)合起來，將內(nèi)部控制定位為央企實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展、強(qiáng)基固本、防范重大風(fēng)險、培養(yǎng)世界一流企業(yè)的重要基礎(chǔ)。很多民營企業(yè)也已經(jīng)意識到了應(yīng)盡早將風(fēng)險管理和合規(guī)管理要求嵌入業(yè)務(wù)流程中，促使企業(yè)依法合規(guī)地開展各項(xiàng)經(jīng)營活動，實(shí)現(xiàn)“強(qiáng)內(nèi)控、防風(fēng)險、促合規(guī)”的管控目標(biāo)。

一、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的內(nèi)涵及關(guān)系

（一）內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的內(nèi)涵

內(nèi)部控制是指由企業(yè)的董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工共同實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制的首要目標(biāo)是合規(guī)，其次是合理保證財務(wù)信息的真實(shí)性，終極目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

美國海恩斯最早提出了“風(fēng)險”的概念——“如果某種行為具有不確定性時，其行為就反映了風(fēng)險的負(fù)擔(dān)”。企業(yè)層面的風(fēng)險具有“危害”和“可利用”這雙重性?！豆芾頃嫅?yīng)用指引第700號——風(fēng)險管理》中指出，風(fēng)險是對企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)生影響的不確定性。該影響可能是正面的，即收益，也有可能負(fù)面的，即損失。

風(fēng)險管理是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管理目標(biāo)，對風(fēng)險進(jìn)行識別、評估、預(yù)警和應(yīng)對等一系列管理活動的過程。

（二）內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的關(guān)系

內(nèi)部控制與風(fēng)險管理是相互交叉、相互融合的，他們的構(gòu)成要素及目標(biāo)要求極為相似，都是注重發(fā)展戰(zhàn)略、市場運(yùn)行、財務(wù)管理、法律規(guī)范以及經(jīng)營管理等。內(nèi)部控制五要素中的風(fēng)險評估，也就是風(fēng)險管理八要素的目標(biāo)制定、事項(xiàng)識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對要素。內(nèi)部控制的有效實(shí)施依賴于風(fēng)險管理的技術(shù)方法，而風(fēng)險管理離開了內(nèi)部控制的支撐也將流于形式。內(nèi)部控制的目標(biāo)就是防范和控制風(fēng)險，推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，風(fēng)險管理的目標(biāo)也是促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，二者都要求將風(fēng)險控制在可承受范圍內(nèi)。因此，內(nèi)部控制與風(fēng)險管理二者是協(xié)調(diào)統(tǒng)一的整體。

二、民營企業(yè)健全風(fēng)險管理導(dǎo)向內(nèi)部控制的必要性

（一）央企內(nèi)控規(guī)范為民營企業(yè)提供了參考標(biāo)準(zhǔn)

財政部、國資委對上市公司及國企都有明確的內(nèi)部控制要求，2017年6月，《小企業(yè)內(nèi)控規(guī)范（試行）》的出臺使得非上市公司民營企業(yè)有了內(nèi)控建設(shè)的參考性標(biāo)準(zhǔn)，但沒有要求強(qiáng)制執(zhí)行，而是由企業(yè)自愿選擇。很多民營企業(yè)是注重風(fēng)險管理工作的，此時，建立以風(fēng)險管理為導(dǎo)向、合規(guī)管理監(jiān)督為重點(diǎn)，嚴(yán)格、規(guī)范、全面、有效的內(nèi)控體系并逐漸優(yōu)化內(nèi)控體系，時機(jī)已經(jīng)成熟。

（二）民營企業(yè)普遍具有家族式管理的特點(diǎn)

民營企業(yè)普遍存在治理環(huán)境不健全，缺乏外部監(jiān)管，容易形成“一言堂”的問題，因此需要從識別風(fēng)險、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對等方面將內(nèi)部控制體系搭建起來，讓企業(yè)逐步走向規(guī)范化。

（三）融資可信度及企業(yè)聲譽(yù)提升

民營企業(yè)運(yùn)行良好的流程，對于包括財務(wù)管理在內(nèi)的各種制度都能保證嚴(yán)密，那么無論是從金融機(jī)構(gòu)貸款還是未來對外發(fā)行股份來說，都會增加企業(yè)的透明度和可信度，為順利融資打下良好基礎(chǔ)。良好的風(fēng)險管理體系設(shè)計，可以提升民營企業(yè)效能，使包括融資、盈利在內(nèi)的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

三、案例公司簡介及以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制分析

（一）案例公司簡介

A民營企業(yè)成立于1988年，經(jīng)營業(yè)務(wù)以IT為主，能源、新材料和生化科技為輔，是國家重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)之一，其中IT業(yè)務(wù)的主體為上市公司。B、C公司為上市公司的子公司，即集團(tuán)公司的孫公司。D公司是集團(tuán)公司的全資子公司。2008年A集團(tuán)公司提出開展風(fēng)險管理工作，成立風(fēng)險管理團(tuán)隊。

（二）以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的案例內(nèi)部控制分析

首先由集團(tuán)公司制定風(fēng)險管理政策，即《集團(tuán)全面風(fēng)險管理手冊》，組建風(fēng)險管理團(tuán)隊，主導(dǎo)各體系的風(fēng)險管理體系建設(shè);然后，在專家指導(dǎo)下，評估并確定各體系的重大風(fēng)險，經(jīng)各體系領(lǐng)導(dǎo)層研討和交流后制定各體系風(fēng)險管理的有效措施，并嚴(yán)格執(zhí)行;最后，各體系定期匯報風(fēng)險管理的階段性成果，風(fēng)險管理團(tuán)隊定期檢查驗(yàn)收。

根據(jù)公司發(fā)展的不同階段，分為新公司、成長公司及成熟公司，采用不同的風(fēng)險管理策略。

2010年新成立公司首次進(jìn)行了集中風(fēng)險評測，邁開了“管理和審計向項(xiàng)目延伸”的第一步，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險管理工作與公司投融資發(fā)展戰(zhàn)略更深一步的契合。評審現(xiàn)場由財務(wù)、人力、法律、投資部等人員組成的評委進(jìn)行打分，繪制出風(fēng)險地圖，通過對新公司的提問和交流，幫助這些新公司經(jīng)營存在的風(fēng)險，下一步發(fā)展思路和舉措。

對于成長中的公司給予一定的指導(dǎo)，包括培養(yǎng)風(fēng)險管理員等。

對于成熟公司如上市公司，它是2000年在上交所主板上市，風(fēng)險管理團(tuán)隊將其與行業(yè)競爭對手對比分析，主要采用關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)與行業(yè)及競爭對手的水平比較分析以及杜邦綜合因素分法，分析營運(yùn)能力、償債能力、盈利能力、成長能力及綜合經(jīng)營狀況等，同時判斷并評價公司在同行業(yè)中所處的競爭地位，并進(jìn)一步認(rèn)清其與主要競爭對手相比的優(yōu)勢和劣勢，從而確定今后需要重點(diǎn)關(guān)注的方向，提高公司的持續(xù)經(jīng)營能力和公司價值。

（三）階段性成果——建立內(nèi)控體系關(guān)鍵步驟基本完成

1.搭框架。A企業(yè)集團(tuán)公司自主研發(fā)了風(fēng)險管理系統(tǒng)，按行業(yè)劃分ICT（電信業(yè)）、ITS（智能交通）、能源（石油）、新材料（土質(zhì)固化劑），初步建立了內(nèi)控框架。

2.找風(fēng)險。以評審的幾家新成立公司為例，通過公開評審，找到風(fēng)險點(diǎn)，識別風(fēng)險，提出風(fēng)險應(yīng)對措施。

B公司主要從事國家部委機(jī)關(guān)的辦公信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)平臺的開發(fā)，業(yè)務(wù)完全依賴另外兩個股東（占比70%）分包業(yè)務(wù)而生存，A公司實(shí)際出資300萬，占比30%，另外兩個股東卻未按協(xié)議出資，成立兩年以來共有4個項(xiàng)目，簽訂合同額205萬元，項(xiàng)目利潤﹣5萬元，而回款率僅80%，且骨干員工離職。因此，管理風(fēng)險小組風(fēng)險識別認(rèn)為B公司戰(zhàn)略及經(jīng)營風(fēng)險大且發(fā)生的概率極高，采取的措施為規(guī)避，最終經(jīng)評估及與管理層協(xié)商，關(guān)閉了該公司，收回近一半的投資款，避免無項(xiàng)目的消耗，及時止損。

C公司主要從事網(wǎng)絡(luò)游戲的開發(fā)及運(yùn)營，注冊資金500萬元，自開始以事業(yè)部形式存在，到成立公司獨(dú)立運(yùn)營，2年的時間仍未研發(fā)出可供運(yùn)營的游戲產(chǎn)品，累計支出已達(dá)957萬元，公司已處于資不抵債的狀態(tài)，無造血功能。因此，管理風(fēng)險小組風(fēng)險識別認(rèn)為它在商業(yè)模式、戰(zhàn)略實(shí)施等方面都處于高風(fēng)險狀態(tài)，且風(fēng)險發(fā)生的概率極大，在風(fēng)險應(yīng)對中采用風(fēng)險規(guī)避策略。

D公司為福碼開發(fā)公司互聯(lián)網(wǎng)公司，以識讀軟件為入口，提供溯源等基礎(chǔ)商品信息化解決方案和服務(wù)。有員工58人，獲得中關(guān)村高新技術(shù)企業(yè)資格，擁有實(shí)用新型專利1項(xiàng)、發(fā)明專利2項(xiàng)，申請中的發(fā)明專利12項(xiàng)、實(shí)用新型專利4項(xiàng)。但由于起步稍晚，沒有占得先機(jī)，市場認(rèn)可度不足，遲遲沒有合同執(zhí)行，一直在研發(fā)投入階段，累計虧損超過5000萬元，但由其高科技公司特點(diǎn)，期望它日后有所表現(xiàn)，因此我們保留了該公司。該公司的評審過程如下：

第一，風(fēng)險評估。在評委對其在各方面打分確定風(fēng)險類別及級別，繪制出風(fēng)險地圖。

第二，應(yīng)對措施。戰(zhàn)略方面：主要是戰(zhàn)略定位不準(zhǔn)，戰(zhàn)略實(shí)施方式、方法、手段、途徑等低效，管理者大項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)不足等的風(fēng)險。

評委一致認(rèn)為，公司從成立起，不論是其福碼技術(shù)、識別設(shè)備、APP應(yīng)用、知識產(chǎn)權(quán)還是帶給最終用戶的價值，在未來一段時期內(nèi)定位于“互聯(lián)網(wǎng)思維”下的“項(xiàng)目型”企業(yè)是恰當(dāng)?shù)?公司應(yīng)堅定不移地按照“項(xiàng)目試點(diǎn)+推廣”的模式逐步驗(yàn)證產(chǎn)品可靠性、積累客戶認(rèn)知、借助互聯(lián)網(wǎng)來提升公司的知名度和影響力。所謂“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”，更多的是“商業(yè)模式互聯(lián)網(wǎng)化”的企業(yè)，關(guān)鍵還是要實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定盈利，形成核心競爭力。

市場方面：主要是商業(yè)模式還不成熟、業(yè)務(wù)模式和盈利模式還不清晰等風(fēng)險。

運(yùn)營方面：主要是銷售人員配置較弱、項(xiàng)目交付經(jīng)驗(yàn)欠缺、人員流失以及合同免責(zé)條款不足等風(fēng)險，集團(tuán)推薦但無一人到崗，期待集團(tuán)能夠盡快匹配銷售團(tuán)隊。由于在研發(fā)階段沒有客戶，所以在實(shí)施交互部署方面缺乏專業(yè)人才和團(tuán)隊，目前我們正在積極尋找和組建這樣的團(tuán)隊，但由于近期招聘被停，所以此事進(jìn)展相對緩慢。

財務(wù)方面：主要是現(xiàn)金流短缺的風(fēng)險，自身無造血功能。

由以上案例看出，在管理層評審溝通、對風(fēng)險的細(xì)致分類、精準(zhǔn)應(yīng)對措施、落實(shí)責(zé)任人等方面，風(fēng)險管理小組的成果是顯著的。能做到及時止損，提升改進(jìn)經(jīng)營管理水平，使風(fēng)險管控關(guān)口前移。

3.建規(guī)則。通過識別民營企業(yè)存在的各種風(fēng)險，糾正內(nèi)控管理上的缺陷，通過修改制度、完善流程，達(dá)到發(fā)展與風(fēng)險控制的協(xié)同。

4.持續(xù)評價與提升。A企業(yè)集團(tuán)公司每年對下屬公司出具內(nèi)控評價報告，在報告期后2個月內(nèi)被評價公司要提交整改情況說明，在下次評審中除新發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險點(diǎn)及問題外也要對上次問題是否改進(jìn)進(jìn)行查看，這樣不斷循環(huán)，持續(xù)評價，使之提升發(fā)展。

四、民營企業(yè)建立風(fēng)險管理導(dǎo)向內(nèi)部控制存在的問題及對策

（一）風(fēng)險管理導(dǎo)向內(nèi)部控制存在的問題

1.內(nèi)控體系沒有全覆蓋。A集團(tuán)公司在經(jīng)營層面執(zhí)行力的內(nèi)部控制無疑是成功的，但是民營企業(yè)的管理層主觀認(rèn)為決策不需要經(jīng)過風(fēng)險管理評審，或者忽視內(nèi)控體系的制度規(guī)定，比如投資回收期長，投入資金額巨大，在投資初始時并未做好充足的市場調(diào)研，盲目投資，投資后也缺乏對資金占用成本的測算，造成現(xiàn)金流長期短缺，出現(xiàn)單個項(xiàng)目拖垮整個公司的情況。此類決策失誤，會給企業(yè)帶來致命打擊。最高決策者的失誤在于，出于對核心機(jī)密的控制考量，對不愿意披露的問題設(shè)置障礙，避而不談，使民營集團(tuán)公司在監(jiān)督各個參股控股的公司時，自身問題成了“燈下黑”。

2.信息化建設(shè)跟不上內(nèi)控體系建設(shè)。風(fēng)險管理系統(tǒng)運(yùn)行中，個別模塊沒有預(yù)警功能，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)自動測評出的中高風(fēng)險不能及時通過內(nèi)部郵件等方式傳遞到?jīng)Q策層，也就不能及時傳遞到內(nèi)控管理部門，問題不能及早發(fā)現(xiàn)，只能通過人工主動查看，信息化程度不高。另外風(fēng)險管理系統(tǒng)還有很多模塊有待開發(fā)。

（二）加強(qiáng)風(fēng)險管理導(dǎo)向內(nèi)部控制的對策

1.加強(qiáng)企業(yè)層面控制。管理層應(yīng)改變以往風(fēng)險管理工作只針對下屬公司，向下縱深發(fā)展的模式，將其改為自上而下進(jìn)行，建立良好的內(nèi)部環(huán)境。集團(tuán)公司的管理職能部門，包括財務(wù)部如融資成本與資金產(chǎn)出利潤率，人力資源部如即時激勵、人才選育等內(nèi)容都應(yīng)該被納入風(fēng)險管理流程中。

2.充分利用數(shù)字信息化建設(shè)促進(jìn)全面性原則。針對民營企業(yè)老板一股獨(dú)大，重大問題缺乏集體決策的特點(diǎn)，要充分運(yùn)用信息化的手段，如在風(fēng)險管理系統(tǒng)中設(shè)置不通過集體審批，沒有評審意見就無法撥付資金等方法，達(dá)到機(jī)器比人更容易說不，督促所有人都要按流程執(zhí)行，做到法治大于人治。運(yùn)用大數(shù)據(jù)，分析整理以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷優(yōu)化管理。

3.引入“外腦”助力?！巴饽X”能夠以“旁觀者”的姿態(tài)來發(fā)現(xiàn)一些內(nèi)部職員無法發(fā)現(xiàn)的問題，同時還可以克服內(nèi)部監(jiān)督部門的力量以及技術(shù)的局限性，更具權(quán)威性，通過借用“外腦”，可以從中立的視角提出評價建議，促進(jìn)內(nèi)部控制法律法規(guī)執(zhí)行的有效性。

五、結(jié)語

盡管A公司通過風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)控體系通過4個關(guān)鍵步驟建立起來，在運(yùn)行中對投資管理管控是成功的，但是還有很多需要改進(jìn)的地方。民營企業(yè)生存本就不易，所以更要建立風(fēng)險管理體系，建立健全內(nèi)部控制體系，保證其健康發(fā)展。在經(jīng)營中遇到問題在所難免，因此在實(shí)踐中，風(fēng)險管理部門一方面要將取得的經(jīng)驗(yàn)分享至管理層，另一方面也要借助信息化渠道，通過全面實(shí)施風(fēng)險管理，讓民營企業(yè)走向良性的發(fā)展道路。

（作者單位為億陽信通股份有限公司）

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