施俊琦

學(xué)習(xí)心理學(xué)有兩個目的，一是幫助你更好地認(rèn)識自己，包括優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、特長、短處等等。二是幫助你更好地認(rèn)識別人，比如別人怎么想，能不能體會別人是什么樣的人。那么，有哪些心理學(xué)密碼能夠幫助管理者和員工在團(tuán)隊(duì)管理中認(rèn)識自己，并在其中發(fā)揮效用呢？

與績效直接相關(guān)的人格特點(diǎn)

心理學(xué)家把人身上那一部分穩(wěn)定的、固化的，具有跨時間、跨情境的行為模式背后的因素叫做人格特點(diǎn)。其最大的好處就是了解了這個人的人格特點(diǎn)，你就能預(yù)測這個人身上某一些固定的行為到底是什么。

通常學(xué)術(shù)界用Big Five Bodel人格模型來研究人格特點(diǎn)，即“OCEAN”人格模式。

“O”指Openness to experience，中文譯為經(jīng)驗(yàn)開放性或者開放性，指的是一個人的好奇心。

“C”指Conscientiousness盡責(zé)性，主要表現(xiàn)為有責(zé)任心，有條理性。

“E”指Extraversion外向性，即社交性。

“A”指Agreeableness，翻譯成宜人性，兼顧兩方面行為特點(diǎn)：親和力和同理心。

“N”指Neuroticism神經(jīng)質(zhì)，是從反向定義的人格特點(diǎn)，闡述情緒具有穩(wěn)定性。

這五個人格特點(diǎn)與一個員工在工作當(dāng)中表現(xiàn)出來的績效之間有沒有關(guān)系？

研究表明：如果考慮所有工作的特性，把所有工作場景、不同工作類型都考慮進(jìn)去，最后發(fā)現(xiàn)只有盡責(zé)性跟工作績效有直接聯(lián)系。并且研究指出，盡責(zé)性與績效之間呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，相關(guān)性達(dá)到25%?30%。

在工作中，要培養(yǎng)員工的責(zé)任心難度很大，所以建議公司在招聘時，將人格特質(zhì)這種穩(wěn)定的東西作為一個參考依據(jù)。有兩種具體操作方式：一是用測評工具做專門的人格測試，比如DIST;二是用情景模擬做行為觀察。

盡管其他四個維度與員工的績效沒有直接聯(lián)系，但是卻可以據(jù)此來影響或預(yù)測員工的績效。比如開放性，具備這種特質(zhì)的員工在團(tuán)隊(duì)管理上需要管理者給予容錯的寬松環(huán)境，不能嚴(yán)格地做績效考核。眾所周知的案例，馬云允諾每年給王堅(jiān)十個億，連投十年，他說“你們誰也不要來跟我說，我就是相信他能把這個東西（云計(jì)算）做出來?！倍鯃?jiān)組團(tuán)隊(duì)的時候，曾面臨過員工全部離職，成為光桿司令的局面，但他重新招人，繼續(xù)干。如果沒有這樣一個寬松的容錯的環(huán)境，根本做不到顛覆式創(chuàng)新。

還有宜人性，大量研究發(fā)現(xiàn)，這才是做好銷售的一個很重要的人格特質(zhì)。因?yàn)樗杏H和力，能輕松拉近跟客戶之間的距離，并且他還有同理心，能設(shè)身處地為客戶著想。

簡而言之，工作性質(zhì)和一個人的人格特質(zhì)之間相輔相成。通常而言，具備某種個性特點(diǎn)的人比較適合去做相匹配類型的工作，然后該類型的工作又有可能強(qiáng)化這一部分人格特質(zhì)。Big Five Bodel人格模型能夠幫助管理者分析、了解不同類型的員工，據(jù)此進(jìn)行更好的管理。對員工而言，這一人格模型能夠幫助其更好地認(rèn)識自己，找準(zhǔn)在職場中的定位和職位，發(fā)揮所長。

歸因理論對團(tuán)隊(duì)管理的意義

任何一個行為結(jié)果的產(chǎn)生都是內(nèi)因和外因共同作用的結(jié)果。但是作為一個單獨(dú)的個體，人們在做歸因時具有傾向性，有時傾向于做內(nèi)歸因，有時傾向于做外歸因。為什么呢？這對團(tuán)隊(duì)管理有什么意義？

第一種理論：基本歸因偏差

人們在解釋他人行為的時候，傾向于忽視巨大的情境影響力，將行為歸因?yàn)閭€人因素（智力、動機(jī)、態(tài)度或人格），即使在情境或環(huán)境很明顯地影響了這個人行為方式的時候。

為什么當(dāng)別人做錯一件事情，人們經(jīng)常歸結(jié)為內(nèi)歸因而忽略環(huán)境的影響？原因是，做內(nèi)歸因比較簡單、方便，能夠節(jié)約人的認(rèn)知資源。心理學(xué)上將內(nèi)因總結(jié)為五個方面：能力、態(tài)度、價值觀、人格特點(diǎn)和動機(jī)的水平。但外因并不能歸類，因?yàn)樗w的因素太多，范圍太廣。

第二種理論：自利性歸因偏差

人們傾向于更好地表現(xiàn)自己。在成功時會欣然接受（將成功歸因于自己的能力和努力），然而卻經(jīng)常將失敗歸因于壞運(yùn)氣或問題本身的“不可能性”所造成的外部情境因素。這與我們評判別人的行為時剛好相反。

當(dāng)你做事情失敗了，一定會推卸責(zé)任，因?yàn)槟阋Ｗo(hù)自己，不能對自己的能力產(chǎn)生懷疑，這是一種自我防御機(jī)制，這樣你就更健康。從心理學(xué)上講，人不能經(jīng)常對自己的能力產(chǎn)生懷疑，不然這個人就離心理疾病不遠(yuǎn)了。當(dāng)別人做成功一件事情，如果你做內(nèi)歸因的話，言下之意是：他能成功，我成功不了，我的能力不如他。又是對自己能力產(chǎn)生懷疑，所以這時做外歸因本質(zhì)上是一種自我防御機(jī)制。

值得注意的是，這個“別人”是一個特指概念，一定是某一個別人，并且是跟你很接近的那些人。姚明這么成功，你不會說他瞎貓撞著死耗子，你能夠做到客觀分析，因?yàn)樗嚯x你很遙遠(yuǎn)。心理學(xué)術(shù)語這叫做“社會比較”，說得更直白一點(diǎn)，“別人”就是你手機(jī)中的朋友圈。

千萬不要小看這兩個歸因偏差之間的差別，其差別將會對團(tuán)隊(duì)管理造成非常非常大的影響。以銷售團(tuán)隊(duì)管理為例，團(tuán)隊(duì)中有業(yè)績特別好的，最差和中不溜的員工。請問管理者跟哪位員工產(chǎn)生矛盾的概率最大？答案是，業(yè)績做得特別好的員工。

從員工角度，業(yè)績做得越好越偏向內(nèi)歸因，認(rèn)為自己付出了常人無法想象的努力，跟領(lǐng)導(dǎo)沒有什么關(guān)系。甚至現(xiàn)實(shí)工作中，很多員工將管理者對自己的“不容忍”吐槽為“小肚雞腸”。從管理者角度，對于員工取得這么好的業(yè)績，偏向做外歸因，認(rèn)為沒有自己給員工提供配套的資源、團(tuán)隊(duì)和平臺，員工根本不能成功。通常用“忘恩負(fù)義”來形容與自己發(fā)生矛盾的員工。

一個小肚雞腸，一個忘恩負(fù)義，最終結(jié)果兩敗俱傷，分道揚(yáng)鑣，一拍兩散，得力干將離開了團(tuán)隊(duì)。這是團(tuán)隊(duì)管理中一個常見的問題。為什么管理者和下屬會存在這種矛盾？原因在于雙方看問題的角度不一樣，即對各自行為的歸因方式不同。日積月累，雙方矛盾變得不可調(diào)和。

心理學(xué)給出的藥方是：不管是管理者，還是下屬，雙方都要學(xué)會換位思考。做下屬做得再好，要考慮自己所擁有的資源從何而來，不要把所有功勞都放到自己身上。當(dāng)給下屬們配備了類似的資源卻唯獨(dú)某個下屬業(yè)績最好，管理者要考量其自身的努力，不要抹殺員工的付出。同時，身為管理者，管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該掌握八字箴言：論功行賞，賞罰分明。

第三種理論：“自我中心”歸因偏差

主要是指對于與他人共同完成的結(jié)果，個體認(rèn)為自己承擔(dān)了更多的責(zé)任。2005年，耶魯大學(xué)大衛(wèi)·卡魯索博士隨機(jī)采訪了很多個剛剛結(jié)束項(xiàng)目后的團(tuán)隊(duì)，要求每一個小組成員評估在完成任務(wù)中的貢獻(xiàn)率。每個團(tuán)隊(duì)計(jì)算出貢獻(xiàn)率總和后，他再把這個團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)率總和求平均數(shù)，最終得數(shù)139%。

也就是說，每個人都認(rèn)為自己在這項(xiàng)工作當(dāng)中承擔(dān)的責(zé)任比別人要多，用數(shù)學(xué)方式來計(jì)算就是每個人認(rèn)為自己多承擔(dān)了39%。這對團(tuán)隊(duì)管理中的影響是，每個人都會要求分得更多的利益。典型案例就是年終獎分配。不管發(fā)得多、發(fā)得少，下面都怨聲載道，而且不僅發(fā)得少的員工覺得少，連發(fā)得多的員工也認(rèn)為發(fā)得少。因?yàn)槊總€人心里面的感受都是139%，認(rèn)為公司少發(fā)了39%。這就是團(tuán)隊(duì)管理中的“自我中心”歸因偏差。

怎么解決呢？最簡單的解決模式：做績效考核。這實(shí)質(zhì)上就是為了消除員工心里面不公平的感覺。具體來看，績效考核通常用KPI來衡量，需要遵循 SMART原則。

原則①Specific具體的，即只考核具體的東西，不考核又大又空又玄的東西。很多人會質(zhì)疑，阿里巴巴考核的價值觀不就是又大又空又玄的東西嗎？實(shí)質(zhì)上，阿里的六大價值觀最終考核的都是員工行為，其考核總分30分，每一項(xiàng)背后均有具體的行為指標(biāo)。

再比如說，以前所有的管理學(xué)都是以一年為單位來修改公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。但現(xiàn)在，有的公司幾個月就要更改自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。比如中國現(xiàn)在最有名的用OKR考核的公司——字節(jié)跳動。當(dāng)公司的業(yè)績和整個經(jīng)營在很短的時間內(nèi)會發(fā)生變化時，就需要用到OKR?？冃Э己瞬粫籏PI、OKR所局限，最主要是通過這些指標(biāo)來考核員工具體的行為。

原則②Mesurable可衡量的，即指具體的行為能夠用一個數(shù)字來表示、測定。

原則③Attainable可達(dá)到的，到今天為止，這個標(biāo)準(zhǔn)也在變化。怎么定義“可達(dá)到的”？從人性角度來說，把這個標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定在超過員工能力上限百分之20、30范圍比較合理。但互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)今非昔比，有些快速發(fā)展的公司，績效目標(biāo)今年是去年的3?5倍，經(jīng)常如此。最典型的例子——華為。因此公司遵循Attainable原則，要根據(jù)不同行業(yè)發(fā)展情況來制定考核數(shù)值，并不拘泥數(shù)字的大小多少。

原則④Related相關(guān)的，那跟什么東西相關(guān)的？所有人力資源管理當(dāng)中講到的相關(guān)性，都叫做戰(zhàn)略相關(guān)性，也就是指績效考核需要與公司戰(zhàn)略相關(guān)。比如OKR，其意思就是績效考核要把“Objective”放在第一位，當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)隨時發(fā)生變化，績效考核要與之形成聯(lián)系。

原則⑤Time-bound有時限的，任何一個績效考核都要用時間限制，沒有時間限制，上面四項(xiàng)都白費(fèi)。

為什么團(tuán)隊(duì)管理績效考核中需要遵循上述原則？

因?yàn)橐坏┕緵]有制定制度，沒有設(shè)立規(guī)范，沒有一套完整的科學(xué)的績效考核體系，任憑員工自己去感覺，他們永遠(yuǎn)會認(rèn)為自己拿得比干得少。人永遠(yuǎn)覺得自己的付出比所得要多，這是人最基本的認(rèn)知偏差。實(shí)際上用管理原則、流程、規(guī)范去規(guī)避人可能產(chǎn)生的主觀偏差，這就是管理學(xué)存在的意義，也是心理學(xué)在實(shí)際的團(tuán)隊(duì)管理中的意義。