王春梅 內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司

一、人力資源整合的定義

人力資源，是指一定時(shí)期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對(duì)價(jià)值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗(yàn)、體力等的總稱。人力資源整合，是指通過一定的方法、手段、措施，重新組合和調(diào)整來自不同企業(yè)的人力資源隊(duì)伍，建立統(tǒng)一的人力資源政策和制度，更重要的是形成統(tǒng)一的企業(yè)文化和價(jià)值觀，從而引導(dǎo)來自不同企業(yè)的組織成員的個(gè)體目標(biāo)向組織總體目標(biāo)，達(dá)成成員和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)雙贏結(jié)果的一系列管理活動(dòng)的總和。

二、庫克曲線理論

美國學(xué)者庫克提出了人的創(chuàng)造力周期的統(tǒng)計(jì)曲線，如圖1。庫克曲線是根據(jù)對(duì)研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況所做的統(tǒng)計(jì)繪制出的曲線：OA表示研究生在3-4年學(xué)習(xí)期間創(chuàng)造力增長情況，AB表示研究生畢業(yè)后參加工作初期（1.5年），第一次承擔(dān)任務(wù)的挑戰(zhàn)性、新鮮感以及新環(huán)境的激勵(lì)，促使其創(chuàng)造力快速增長；BC為創(chuàng)造力發(fā)揮峰值區(qū)間，這一峰值水平大約可保持一年左右，是出成果的黃金時(shí)期；隨后進(jìn)入CD，即初衰期，創(chuàng)造力開始下降，持續(xù)時(shí)間約為1.5年；最后進(jìn)入衰減穩(wěn)定區(qū)即DE區(qū)間，創(chuàng)造力水平繼續(xù)下降，并穩(wěn)定在一個(gè)固定值上。如不改變環(huán)境和工作內(nèi)容，創(chuàng)造力將在低水平上徘徊不前。

圖1 庫克曲線

根據(jù)庫克曲線規(guī)律，一個(gè)人接觸一項(xiàng)新工作時(shí)，其創(chuàng)造力會(huì)快速增長，并在一定時(shí)間積累后達(dá)到峰值，繼而開始下降。為激發(fā)人的創(chuàng)造力，組織應(yīng)及時(shí)進(jìn)行工作調(diào)整，不斷賦予員工新的任務(wù)和使命，使他們的創(chuàng)造力出現(xiàn)新的S峰值，以達(dá)到人力資源的有效開發(fā)利用。

三、人力資源整合

為有效整合企業(yè)內(nèi)部人力資源，優(yōu)化資源配置，組織可以根據(jù)經(jīng)營發(fā)展和員工職業(yè)發(fā)展需要，結(jié)合員工與崗位的匹配程度和員工個(gè)人因素等，對(duì)員工重新評(píng)價(jià)、重新配置，這種方式成為人力資源再配置。企業(yè)人力資源再配置有多種方式，應(yīng)根據(jù)市場形勢和企業(yè)的實(shí)際情況，結(jié)合庫克曲線原理，選擇最優(yōu)方式或最優(yōu)組合方式著手開展。

表1 人力資源再配置方式

（一）競爭上崗

1.競爭上崗的概念

競爭上崗是在調(diào)整組織機(jī)構(gòu)或崗位空缺的情況下，組織發(fā)布崗位任職資格要求，內(nèi)部選拔和任命合適人員上崗。

2.競爭上崗的意義

（1）建立公平公正的人員選拔任用渠道，只要符合競聘條件，都能報(bào)名參與競爭，都有被提拔或任用的可能。競爭上崗打破了鐵飯碗、終身制的平均主義，倡導(dǎo)科學(xué)、公平的選評(píng)機(jī)制，為企業(yè)內(nèi)部人才提供公平的競爭平臺(tái)。

（2）增強(qiáng)全體員工的上進(jìn)心和危機(jī)感，構(gòu)建人適其崗的良好氛圍。競爭上崗建立在雙向選擇的基礎(chǔ)上，把個(gè)人理想、工作需要、組織安排有機(jī)的統(tǒng)一起來，有效激發(fā)員工自我提升的內(nèi)驅(qū)力，促進(jìn)人力資源合理配置。

（3）促進(jìn)員工隊(duì)伍素質(zhì)提升。競聘上崗都需要經(jīng)過嚴(yán)格的考試、考核，對(duì)人員的政治理論知識(shí)、文化知識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)、綜合素質(zhì)都有很高要求。因此，推行競爭上崗，有助于企業(yè)人才素質(zhì)整體提升，促進(jìn)人才隊(duì)伍建設(shè)。

3.競爭上崗的弊端

（1）競聘方式的局限性。競聘常用的方式有筆試、面試/演講、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等，各種方式的側(cè)重考察點(diǎn)不同，很難找到完全考察競聘者能力的競聘方式。

（2）競聘條件的設(shè)置，量化指標(biāo)比較絕對(duì)。對(duì)一些能力突出但硬性條件不夠的員工，沒有施展的機(jī)會(huì)。

（3）評(píng)委選擇的限制。由于內(nèi)部競聘評(píng)委一般都熟悉競聘者，但又不完全熟悉每一位競聘者，因此競聘打分等很難做到完全客觀，可能會(huì)有所偏好。

（二）崗位輪換

1.崗位輪換的概念

崗位輪換制是企業(yè)有計(jì)劃地讓職工輪換擔(dān)任不同崗位工作的做法，達(dá)到考查員工的適應(yīng)性、開發(fā)員工潛能、提高換位思考意識(shí)、進(jìn)行在職訓(xùn)練、培養(yǎng)后備力量等目的。

2.崗位輪換的意義

（1）崗位輪換可以增加工作新鮮度，幫助員工進(jìn)入新的創(chuàng)造力S曲線，激發(fā)員工的工作積極性，提升人力資源的利用率。

（2）幫助員工發(fā)掘個(gè)人潛在能力，提高個(gè)人價(jià)值感，減輕組織晉升的壓力，減少員工的不滿情緒，降低員工離職率。

（3）有計(jì)劃的崗位輪換成本較低，對(duì)組織沒有太大影響，是可以避免大筆的工資和福利成本增加，避免新的招聘費(fèi)用產(chǎn)生的有效方法。

3.崗位輪換的弊端

（1）增加企業(yè)培訓(xùn)成本。員工輪換到新崗位，需要掌握崗位所需的各種技能，因此需要通過必要的內(nèi)、外部培訓(xùn)支持，增加了培訓(xùn)人力、物力、財(cái)力的投入。

（2）產(chǎn)生新的管理工作問題。一個(gè)員工的崗位調(diào)整至少會(huì)引起兩個(gè)部門或崗位的工作變化，因此會(huì)增加管理人員的工作量和工作難度。

（三）晉升、降職與辭退

在組織內(nèi)部公開、公平、公正的考核評(píng)價(jià)體系支撐下，對(duì)組織成員進(jìn)行職位的升降是組織內(nèi)部優(yōu)化人力資源配置的一條重要途徑。

1.晉升、降職與辭退的意義

（1）優(yōu)化組織內(nèi)部人力資源配置，獎(jiǎng)勵(lì)高績效員工。

（2）引入競爭淘汰機(jī)制，激發(fā)員工潛力，激勵(lì)員工參與培訓(xùn)，提高任職資格水平。

（3）為員工職業(yè)生涯發(fā)展建立通道，暢通員工進(jìn)出管理機(jī)制。

2.晉升、降職與辭退的弊端

容易加劇企業(yè)內(nèi)部的不良競爭，造成同類崗位中同事關(guān)系緊張，員工缺乏安全感。尤其是在能力相差不大的同類型崗位或競爭對(duì)手之間，他們可能會(huì)把更多時(shí)間和精力放在個(gè)人能力表現(xiàn)方面，而不是互相合作，共同促進(jìn)。

四、結(jié)束語

在人力資源管理實(shí)踐過程中，組織往往過多關(guān)注從外部獲取需要的人員，而較少將目光投向組織內(nèi)部，因此通過明確地、有意識(shí)地、系統(tǒng)地優(yōu)化組織內(nèi)部人力資源配置，有目的地進(jìn)行人力資源整合，可以充分發(fā)揮企業(yè)員工的潛能，和諧處理企業(yè)經(jīng)營者與員工之間的關(guān)系，從而促成企業(yè)革新、提高企業(yè)組織效率，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。