孔露嬌

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就算我們把每件事情都做對了，也有可能錯失城池?！巳R頓·克里斯坦森

對于創(chuàng)業(yè)者來說，有一個非常重要的創(chuàng)新概念，叫作“顛覆性創(chuàng)新”。

這個概念出自美國哈佛商學(xué)院教授——克萊頓·克里斯坦森的著作《創(chuàng)新者的窘境》。

這本書寫于1997年，出版后就被《福布斯》評為20世紀(jì)最具影響力的20本商業(yè)圖書之一，作者克萊頓·克里斯坦森也因“顛覆性創(chuàng)新”理論被稱為“創(chuàng)新沙皇”。

克里斯坦森是美國哈佛商學(xué)院的教授，但和大多數(shù)商學(xué)院的教授不同，克里斯坦森是在業(yè)界積累了15年管理和創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)后，才回到哈佛商學(xué)院攻讀博士學(xué)位，然后留校任教的。

他注意到，很多偉大的企業(yè)，盡管一直銳意進(jìn)取，認(rèn)真傾聽消費(fèi)者意見，積極投資新技術(shù)研發(fā)，但仍然難逃被市場淘汰的命運(yùn)。

于是，克里斯坦森總結(jié)出了一套“顛覆性創(chuàng)新原則”，他認(rèn)為，偉大企業(yè)之所以遭遇失敗，很可能是因?yàn)楹雎粤诉@些原則。

何為“顛覆性創(chuàng)新”

本書重點(diǎn)介紹了兩個概念，“延續(xù)性技術(shù)”（Sustaining Technology）和“破壞性技術(shù)”（Disruptive Technology），中文也譯為“顛覆性創(chuàng)新”。

延續(xù)性技術(shù)是指，根據(jù)現(xiàn)有市場上主流客戶的需求，不斷進(jìn)行改進(jìn)，完善產(chǎn)品和服務(wù)。所有的延續(xù)性技術(shù)所具有的共同點(diǎn)就是，它們都是根據(jù)主流客戶一直以來所看重的性能，來提高成熟產(chǎn)品的性能。特定行業(yè)的大多數(shù)技術(shù)進(jìn)步，從本質(zhì)上說都具有延續(xù)性。

破壞性技術(shù)是指，改變了原有技術(shù)的發(fā)展路徑，不是向主流消費(fèi)者提供性能更強(qiáng)大的產(chǎn)品，而是創(chuàng)造出與現(xiàn)有產(chǎn)品相比尚不足夠好，但又具有不為主流用戶看重的性能的新產(chǎn)品。

良好的管理正是導(dǎo)致領(lǐng)先企業(yè)馬失前蹄的主因。這些管理良好的企業(yè)之所以遭遇失敗，是因?yàn)橥苿铀鼈儼l(fā)展成為行業(yè)龍頭企業(yè)的管理方法，同時也嚴(yán)重阻礙了它們發(fā)展破壞性技術(shù)，而這些破壞性技術(shù)則最終吞噬了它們的市場。

破壞性技術(shù)給市場帶來了與以往截然不同的價值主張。一般來說，破壞性技術(shù)產(chǎn)品的性能要低于主流市場的成熟產(chǎn)品，但它們擁有一些邊緣客戶（通常是新客戶）所看重的其他特性——破壞性技術(shù)的產(chǎn)品通常價格更低、性能更簡單、體積更小，而且通常更便于客戶使用。

相對于哈雷公司和寶馬公司制造的大馬力公路摩托車，本田公司和雅馬哈公司推出的小型越野摩托車算得上是一種破壞性技術(shù);相對于個人電腦硬件和軟件供應(yīng)商，“互聯(lián)網(wǎng)工具”成為一種破壞性技術(shù)。

受克里斯坦森啟發(fā)，亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯沒有在原有亞馬遜網(wǎng)站上完善賣書的相關(guān)功能，而是提出新的價值主張，推出“破壞性技術(shù)”產(chǎn)品——Kindle電子閱讀器，去吸引那些不看紙質(zhì)書的人。

喬布斯也極力推崇克里斯坦森的觀點(diǎn)，推出了第一代iPhone。iPhone就是典型的顛覆性創(chuàng)新，它不僅重新定義了智能手機(jī)的概念，甚至重新定義了個人電腦。iPhone的出現(xiàn)，直接導(dǎo)致了諾基亞、黑莓等一大批手機(jī)巨頭隕落。

對于高科技企業(yè)來說，僅僅跟上快速的技術(shù)變革是不夠的，企業(yè)必須從全局考慮，綜合考慮用戶、組織、產(chǎn)品和市場等多種要素，才能理解顛覆性創(chuàng)新的本質(zhì)，也才能防范其他企業(yè)利用破壞性技術(shù)對本企業(yè)的顛覆。

大企業(yè)為何失敗

每一個企業(yè)家都想讓自己的企業(yè)變成偉大的企業(yè)，每一個員工也都想在偉大的企業(yè)工作，但成為偉大的企業(yè)真的很難，偉大企業(yè)保持領(lǐng)先地位更難。

成立于1865年的諾基亞，曾一度占據(jù)全球手機(jī)霸主地位;擁有130年歷史的柯達(dá)，業(yè)務(wù)曾遍布全球150個國家和地區(qū);百貨公司的鼻祖西爾斯，曾是美國最大的零售商，它也在經(jīng)營125年之后申請破產(chǎn)。

巨頭落幕的故事為什么不斷上演？

他們并非因循守舊。數(shù)碼相機(jī)首先誕生于柯達(dá)，觸屏手機(jī)首先誕生于諾基亞，西爾斯也很早就意識到了互聯(lián)網(wǎng)對零售業(yè)可能產(chǎn)生的變革，早在1981年就與IBM和哥倫比亞廣播公司合作創(chuàng)辦互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺。

商業(yè)的悖論有時候就是，首先研發(fā)新技術(shù)產(chǎn)品的公司卻沒有成為這個產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者。

在《創(chuàng)新者的窘境》一書中，作者克里斯坦森教授給出的結(jié)論是：良好的管理正是導(dǎo)致領(lǐng)先企業(yè)馬失前蹄的主因。這些管理良好的企業(yè)之所以遭遇失敗，是因?yàn)橥苿铀鼈儼l(fā)展成為行業(yè)龍頭企業(yè)的管理方法，同時也嚴(yán)重阻礙了它們發(fā)展破壞性技術(shù)，而這些破壞性技術(shù)則最終吞噬了它們的市場。

這個結(jié)論頗令人詫異，因?yàn)檫@些企業(yè)傾聽了客戶的意見，積極投資了新技術(shù)的研發(fā)，向客戶提供更多更好的產(chǎn)品，并將投資資本系統(tǒng)地分配給了能夠帶來最佳收益率的創(chuàng)新領(lǐng)域，最終，它們都失去了市場地位。

這也說明，許多目前得到廣泛認(rèn)可的良好管理原則，實(shí)際上只適用于某些情況。有時候，不采納客戶的意見，投資研發(fā)利潤率較低、性能較差的產(chǎn)品，進(jìn)軍小型新興市場，而非主流市場，反倒是明智之舉。

在這本書封面上有兩句話，很好地詮釋了偉大企業(yè)面臨的困難。第一句話是：“就算我們把每件事情都做對了，也有可能錯失城池。”第二句話是：“面對新技術(shù)和新市場，往往導(dǎo)致失敗的恰恰是完美無瑕的管理?！?/p>

這兩句話中“做對每件事情”和“錯失城池”，以及“完美無瑕”和“失敗”之間的矛盾，正是偉大企業(yè)面臨的“窘境”。

破解“窘境”的法則

管理得更好，工作更努力，不犯愚蠢的錯誤，這對于創(chuàng)新者的窘境而言其實(shí)并不是解藥。

古代有很多心懷飛翔之夢的人，他們在手臂縛上羽翼縱身一躍，但毫無疑問遭遇了失敗。因?yàn)檫@種行為與自然界的法則背道而馳，只有在人們逐漸了解了世界運(yùn)行的相關(guān)自然法則和原理之后，飛行才可能成為現(xiàn)實(shí)。

針對創(chuàng)新者面臨的“窘境”，克里斯坦森提出了破壞性技術(shù)的五大法則。

與飛行一樣，忽視這些法則，或者抗拒這些法則的管理者，將無力引導(dǎo)他們的企業(yè)安然應(yīng)對破壞性技術(shù)帶來的行業(yè)巨變。如果管理者能夠理解并利用好這些法則，就能在面臨破壞性技術(shù)變革時取得成功。

原則一：企業(yè)的資源分布取決于客戶和投資者

成熟的企業(yè)，總是能夠在一輪又一輪的延續(xù)性技術(shù)浪潮中保持領(lǐng)先，但往往在面臨更為簡單的破壞性技術(shù)時遭遇失敗。這一事實(shí)也證明了“資源依賴?yán)碚摗钡恼_性。

盡管管理者可能認(rèn)為，他們在控制企業(yè)內(nèi)部的資源流向，但最終真正決定資源流向的是客戶和投資者，因?yàn)橥顿Y模式無法達(dá)到客戶和投資者要求的企業(yè)將難以為繼。

因此，在客戶產(chǎn)生相關(guān)需求之前，他們很難投入足夠的資源來發(fā)展破壞性技術(shù)，那些不被主流客戶所接受的低利潤機(jī)會。但到客戶產(chǎn)生相關(guān)需求時，一切為時已晚。

主流成熟企業(yè)基本只有在一種情況下，能夠在破壞性技術(shù)變革中及時、成功地確立市場地位：企業(yè)管理者設(shè)立一個獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，專門面向破壞性技術(shù)獨(dú)立開展新業(yè)務(wù)。

這種機(jī)構(gòu)不受主流成熟企業(yè)客戶的力量所制約，能夠自由地接觸不同類型的客戶群體，即那些認(rèn)可破壞性技術(shù)產(chǎn)品的顧客。

當(dāng)企業(yè)管理者按照資源依賴?yán)碚摰囊?guī)律管理企業(yè)，而不是選擇忽視或者違背這些規(guī)律，這些企業(yè)就可能在破壞性技術(shù)變革中取得成功。

原則二：小市場并不能解決大企業(yè)的增長需求

破壞性技術(shù)通常會推動新市場的誕生。

相對于后來進(jìn)入市場的企業(yè)，最早進(jìn)入這些新興市場的企業(yè)擁有顯著的“先行”優(yōu)勢。但是，隨著這些先行企業(yè)取得成功并逐漸發(fā)展壯大，他們進(jìn)入更新的小型市場的難度也越來越大，這些小市場注定將在未來發(fā)展為大市場。

一個市值為4000萬美元的企業(yè)，只需要獲得800萬美元的收入，就能在隨后一年實(shí)現(xiàn)20%的增長率。但是一個市值為40億美元的企業(yè)，需要獲得8億美元的收入，才能達(dá)到20%的增長率。

然而，沒有哪個新興市場有如此大的規(guī)模，因此，當(dāng)一個企業(yè)發(fā)展得越大、越成功，新興市場所發(fā)揮的企業(yè)增長引擎作用就越弱。

對于大型企業(yè)的管理者來說，即使理性思維告訴他們，這些小型市場有朝一日可能會發(fā)展壯大，但企業(yè)內(nèi)部的資源分配流程，使得大型企業(yè)很難將足夠的物質(zhì)和人力資源集中到小型市場的開發(fā)上。

許多大企業(yè)采取了一種“等待戰(zhàn)略”，即等到新興市場的規(guī)模發(fā)展得足夠大時再進(jìn)入市場。但這通常不是一個成功的戰(zhàn)略。

那些大型企業(yè)之所以能夠在由破壞性技術(shù)創(chuàng)建的新市場中，成功地?fù)屨加欣氖袌龅匚?，是因?yàn)?，它們將推進(jìn)破壞性技術(shù)商業(yè)化進(jìn)程的職責(zé)，交給了與目標(biāo)市場規(guī)模相匹配的小型機(jī)構(gòu)。

小型機(jī)構(gòu)通常能夠更好地利用新興市場上出現(xiàn)的發(fā)展機(jī)遇。

原則三：無法對并不存在的市場進(jìn)行分析

翔實(shí)的市場研究數(shù)據(jù)，良好的規(guī)劃以及按計(jì)劃執(zhí)行，是良好管理模式的基本特征。

在進(jìn)行延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新時，遵循這些方法將使企業(yè)受用無窮，這也是成熟企業(yè)能夠引領(lǐng)歷史上每一次延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新的主因。但是，在應(yīng)對能夠催生新市場的破壞性技術(shù)時，市場研究人員和企業(yè)規(guī)劃人員卻找不到行之有效的策略。

對于那些在進(jìn)入市場前，需要得到市場規(guī)模和財務(wù)收益率的量化數(shù)據(jù)，才能做出投資決策的企業(yè)來說，通常會在面對破壞性技術(shù)時變得束手無策。

他們要求獲得市場數(shù)據(jù)，并根據(jù)財務(wù)預(yù)測做出判斷，但不論是市場數(shù)據(jù)還是收入或者成本預(yù)測，實(shí)際上都不存在。利用管理延續(xù)性技術(shù)的規(guī)劃和手段，來應(yīng)對完全不同的破壞性技術(shù)，無異于古人的飛行癡夢。

實(shí)際上，正確的市場和開發(fā)這一市場的正確戰(zhàn)略是無法預(yù)知的。

這項(xiàng)法則被稱為“基于發(fā)現(xiàn)的規(guī)劃”，它建議管理者假定預(yù)測是錯誤的，采取的戰(zhàn)略也可能是錯誤的?；谶@種假設(shè)來進(jìn)行投資和管理，將迫使管理者制訂計(jì)劃，學(xué)習(xí)他們需要了解的內(nèi)容，而這正是應(yīng)對破壞性技術(shù)更加有效的方式。

原則四：機(jī)構(gòu)的能力決定了它的局限性

當(dāng)管理者在處理創(chuàng)新問題時，會本能地選派有能力的員工來從事這項(xiàng)工作。一旦找到了合適的人選，管理者也會認(rèn)定，人員即將進(jìn)入的機(jī)構(gòu)，也將具備成功完成這項(xiàng)任務(wù)的能力。

這種想法是很危險的。因?yàn)闄C(jī)構(gòu)具備的能力，獨(dú)立于機(jī)構(gòu)內(nèi)部工作人員而存在。

一個機(jī)構(gòu)的能力主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面是流程，也就是將勞動力、資源、原材料、信息、現(xiàn)金和技術(shù)投入，轉(zhuǎn)化為更高價值的產(chǎn)出的方法;另一方面體現(xiàn)在價值觀，這是全體成員在做出優(yōu)先決策時所遵循的原則。

從本質(zhì)上看，流程的建立是為了讓員工持續(xù)不斷地重復(fù)完成任務(wù)。這就意味著，機(jī)構(gòu)用以創(chuàng)造價值的機(jī)制從本質(zhì)上來說是排斥變化的。

所以，領(lǐng)先企業(yè)所擁有的資源，能夠保證它們在延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)創(chuàng)新上雙管齊下，但這些企業(yè)的流程和價值觀，卻決定了它們無法成功地進(jìn)行破壞性技術(shù)創(chuàng)新。事實(shí)上，具有市場破壞性的小企業(yè)更有能力搶占新興市場。

雖然創(chuàng)業(yè)型企業(yè)缺少資源，但這并不重要，這些企業(yè)的價值觀就是為小市場量身打造的，小企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)能夠包容更低的利潤率。它們的市場研究和資源分配流程允許管理者憑直覺行事，而不是必須根據(jù)用PPT呈現(xiàn)的嚴(yán)謹(jǐn)研究和分析結(jié)果來做決策。所有這些優(yōu)勢疊加起來，可能會帶來絕好的機(jī)遇。

基于此，如果管理者確定機(jī)構(gòu)的能力不能適用于執(zhí)行新的任務(wù)，可以采取以下三種方法：收購另一家與新任務(wù)匹配的公司;改變當(dāng)前機(jī)構(gòu)的流程和價值觀;成立獨(dú)立機(jī)構(gòu)，開發(fā)新流程和價值觀。

原則五：技術(shù)供應(yīng)可能并不等同于市場需求

盡管破壞性技術(shù)最初只能應(yīng)用于遠(yuǎn)離主流市場的小型市場，但它們具備破壞性的原因是，它們?nèi)蘸髮⒅鸩竭M(jìn)入主流市場，而且其性能將足以與主流市場的產(chǎn)品一爭高下。

許多企業(yè)為了保持領(lǐng)先地位，會努力開發(fā)具有更大競爭力的產(chǎn)品。但這些企業(yè)沒有意識到，隨著它們競相參與更高性能、更高利潤率市場的競爭，它們追逐高端市場、提高產(chǎn)品性能的速度，已經(jīng)超出了老顧客的實(shí)際需求。

因此，主流市場上的產(chǎn)品最終將“過度滿足”市場對產(chǎn)品功能的實(shí)際需求。在此過程中，這些企業(yè)創(chuàng)造了一個低價產(chǎn)品的競爭真空，采用破壞性技術(shù)的競爭對手正好可以乘虛而入。

雖然破壞性技術(shù)當(dāng)前的性能表現(xiàn)滯后于客戶預(yù)期，但它們可能會在日后變得極具競爭力。

一旦出現(xiàn)兩種或兩種以上產(chǎn)品能夠滿足市場對性能的需求，客戶將參照其他標(biāo)準(zhǔn)來選擇商品。這些標(biāo)準(zhǔn)將會逐步偏向于可靠性、便捷性和價格，而所有這些都是新興技術(shù)通常占有優(yōu)勢的領(lǐng)域。

拼多多之于淘寶，名創(chuàng)優(yōu)品之于無印良品，都是如此。

寫在最后

顛覆性創(chuàng)新，一般都起步于新市場，或者低端市場，因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)都會著眼于為最有利可圖和要求最高的顧客提供日臻完善的服務(wù)，這就使得它們對要求相對較低的顧客的關(guān)注度不足。

大多數(shù)時候，企業(yè)往往低估了要求較低顧客的需求，因此顛覆者就有了機(jī)會。如果顛覆者能為這些低端客戶提供“剛剛好”的產(chǎn)品，那么他們就會受到低端客戶群的青睞，從而為顛覆者帶來大量新的需求。

創(chuàng)新者的“窘境”，只有在認(rèn)識到新市場的存在，并按照新的價值定義認(rèn)真開發(fā)新市場，或?qū)?chuàng)建新業(yè)務(wù)的職責(zé)，交給規(guī)模與利益恰好與目標(biāo)市場客戶的獨(dú)特需求一致的機(jī)構(gòu)時，這一問題才能得到解決。