劉玲玲

摘要：集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系的重要組成為財(cái)務(wù)資金管控，通過(guò)財(cái)務(wù)資金管控的科學(xué)實(shí)施，能夠?qū)瘓F(tuán)公司財(cái)務(wù)狀況與運(yùn)營(yíng)狀況充分掌握，對(duì)于集團(tuán)公司整體經(jīng)營(yíng)成本的降低以及經(jīng)濟(jì)效益的擴(kuò)大具有較大意義。因此，集團(tuán)公司要結(jié)合現(xiàn)階段財(cái)務(wù)資金管控中出現(xiàn)的不足，及時(shí)采取針對(duì)性的完善策略，增強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)資金管控成效。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)資金;管控措施

引言

集團(tuán)公司具有較多的子公司，而子公司的子經(jīng)濟(jì)活動(dòng)會(huì)對(duì)集團(tuán)公司資金狀況產(chǎn)生直接的影響。因此，需要通過(guò)資金管控措施的應(yīng)用，嚴(yán)格監(jiān)督管理各個(gè)子公司的資金流動(dòng)，促使集團(tuán)公司資金流動(dòng)安全得到保障。目前集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)資金管控方面還存在一定的問(wèn)題，制約著資金管控成效的提升，不利于集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)安全的實(shí)現(xiàn)?；谶@種情況，集團(tuán)公司需要加強(qiáng)重視，完善管控策略體系。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)資金管控的意義

（一）集團(tuán)公司的資源得到整合

通過(guò)資金管控措施的應(yīng)用，集團(tuán)企業(yè)能夠優(yōu)化配置閑置資源，將其應(yīng)用于投資、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)等領(lǐng)域內(nèi)，這樣集團(tuán)公司的整體效益就可以得到提升。同時(shí)，通過(guò)整合閑置資金，集團(tuán)企業(yè)庫(kù)存資金的積壓也可以得到減少，能夠更加高效地利用資金，避免有資源浪費(fèi)等問(wèn)題出現(xiàn)。

（二）集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)行為得到規(guī)范

為了增強(qiáng)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，集團(tuán)公司的投資、生產(chǎn)規(guī)模等不斷擴(kuò)大，其能夠在很大程度上推動(dòng)集團(tuán)公司的發(fā)展，但諸多的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題也隨之出現(xiàn)。因此，就需要通過(guò)財(cái)務(wù)資金管控措施的落實(shí)，對(duì)集團(tuán)公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理行為有機(jī)規(guī)范，避免經(jīng)濟(jì)違法等不良行為出現(xiàn)。

（三）集團(tuán)公司的資金壓力可以得到緩解

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的日趨嚴(yán)峻，加大了集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展壓力。通過(guò)充分融合內(nèi)控管理與資金管控，可以促使集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理水平得到顯著提升，這樣不僅集團(tuán)公司的資金壓力得到緩解，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)得到降低，還可以達(dá)到多元化發(fā)展的目標(biāo)。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)資金管控中出現(xiàn)的問(wèn)題

（一）違規(guī)操作行為時(shí)有出現(xiàn)

集團(tuán)公司需要對(duì)各個(gè)子公司的資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況充分了解，嚴(yán)格管控子公司的資金賬務(wù)，這樣集團(tuán)公司的資金安全方面可以得到保證。由于集團(tuán)公司各個(gè)子公司具有差異化的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，采用了不同的資金管理方式，這樣就會(huì)影響到集團(tuán)公司資金管控的成效。其中，財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的資金管控工作，各個(gè)子公司的資金運(yùn)作都由財(cái)務(wù)部門(mén)主管直接掌控，這樣受利益因素的影響，就容易有違規(guī)操作等行為出現(xiàn)于資金管理當(dāng)中，進(jìn)而威脅到集團(tuán)公司的資金安全。部分集團(tuán)公司具有數(shù)十家以上的子公司，存在著較大的資產(chǎn)規(guī)模，這樣就難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員的違規(guī)行為。一旦有違規(guī)操作出現(xiàn)于資金管控過(guò)程中，不僅集團(tuán)公司的資金流動(dòng)受到直接影響，而且會(huì)對(duì)其整體經(jīng)濟(jì)效益造成損害。因此，集團(tuán)公司需要充分重視此問(wèn)題，及時(shí)制定完善的應(yīng)對(duì)措施。

（二）資金管控信息化建設(shè)滯后

現(xiàn)階段，集團(tuán)公司充分認(rèn)識(shí)到信息技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，逐步將其引入到生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，生產(chǎn)管理效率得到了很大程度的提升。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，ERP技術(shù)是集團(tuán)公司信息技術(shù)應(yīng)用的主要類(lèi)型，在庫(kù)房管理、銷(xiāo)售管理、生產(chǎn)管理等領(lǐng)域應(yīng)用較為廣泛。但是，一些集團(tuán)公司卻沒(méi)有將ERP管理方案全面落實(shí)于資金管控領(lǐng)域中，而是將傳統(tǒng)的資金管理模式應(yīng)用過(guò)來(lái)。主要原因在于信息技術(shù)的應(yīng)用，可以促使資金管理效率得到顯著提升，但卻會(huì)隨之出現(xiàn)一系列的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，因此制約了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)資金管控信息化建設(shè)的推進(jìn)。子公司定期將財(cái)務(wù)報(bào)表提供上來(lái)，集團(tuán)公司基于這些報(bào)表信息將資金控制管理活動(dòng)實(shí)施下去，且會(huì)以實(shí)地監(jiān)督檢查的方式來(lái)審查子公司的資金狀況。本種模式實(shí)效性較差，難以實(shí)時(shí)掌控各個(gè)子公司的資金狀況。子公司處于不同的地區(qū)，加大了資金管控的難度，導(dǎo)致集團(tuán)公司無(wú)法高效地監(jiān)督和管理子公司的資金狀況。

（三）資金管控不夠集中

集團(tuán)公司的子公司數(shù)量較多，且子公司分布在不同的地區(qū)。要想提升集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)資金管控成效，就需要統(tǒng)一管控各個(gè)子公司的資金狀況。但子公司分散于不同的地區(qū)，難以集中開(kāi)展資金管控活動(dòng)。從表面來(lái)看，集團(tuán)公司的資金運(yùn)行狀況由總部控制與管理，但其實(shí)集團(tuán)公司難以對(duì)子公司的資金流入、流出情況等實(shí)時(shí)掌握，只能夠定期核對(duì)、審查子公司的資金情況。受地域分布因素影響，為了促使各個(gè)子公司的正常運(yùn)行需求得到滿足，子公司的財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)著日常資金管理活動(dòng)，集團(tuán)公司只是將核對(duì)、審查工作等定期開(kāi)展下去。這樣資金管控的成效就會(huì)大打折扣，集團(tuán)公司難以深入監(jiān)督與管理各個(gè)子公司的資金流動(dòng)狀況，也無(wú)法對(duì)子公司的運(yùn)行情況高效控制。

（四）預(yù)算管理沒(méi)有得到徹底落實(shí)

全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)資金管控體系的重要策略，能夠促使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本得到有效控制。每一個(gè)子公司都需要根據(jù)集團(tuán)公司預(yù)算管理要求，對(duì)每年的預(yù)算定期編制，結(jié)合預(yù)算方案，控制與管理資金狀況。但集團(tuán)公司各個(gè)子公司具有差異化的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和不同的資金需求量，這樣就很容易有偏差、漏洞等問(wèn)題出現(xiàn)于預(yù)算方案管控過(guò)程中，難以對(duì)各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)成本嚴(yán)格控制。以某航空公司為例，各個(gè)子公司雖然具有基本相同的主營(yíng)業(yè)務(wù)，但卻具有差異化的資金使用情況與資金需求，因此設(shè)計(jì)了不同的績(jī)效考核指標(biāo)，這樣預(yù)算管理制度的統(tǒng)一性就難以實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)公司也無(wú)法對(duì)預(yù)算管理方案統(tǒng)一制定，進(jìn)而影響到預(yù)算管理方案的實(shí)施效果。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)資金管控措施

（一）增強(qiáng)資金管理意識(shí)

財(cái)務(wù)資金是集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的基礎(chǔ)，資金安全得到保證，方可以順利開(kāi)展各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，集團(tuán)公司的管理人員要切實(shí)強(qiáng)化資金管理意識(shí)，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程中貫穿資金管控工作，疏通資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，最大限度地提升資金利用效率。母公司要將資金管理培訓(xùn)活動(dòng)定期實(shí)施下去，培訓(xùn)對(duì)象為子公司的財(cái)務(wù)管理人員，以便幫助各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)管理人員能夠樹(shù)立起資金管理意識(shí)、投資收益意識(shí)等，充分重視資金管理活動(dòng)的開(kāi)展。要對(duì)集團(tuán)公司的資金管理模式進(jìn)一步梳理，對(duì)各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)科學(xué)調(diào)整與優(yōu)化，增強(qiáng)財(cái)務(wù)資金管理的集中性與有效性。

（二）完善資金監(jiān)管體系

受諸多因素綜合作用，違規(guī)操作問(wèn)題經(jīng)常出現(xiàn)于集團(tuán)公司資金管控當(dāng)中，對(duì)集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)利益造成了嚴(yán)重的損害。為規(guī)避此類(lèi)問(wèn)題的出現(xiàn)，集團(tuán)公司就需要對(duì)資金監(jiān)管機(jī)制大力完善，以便更加高效地監(jiān)控各個(gè)子公司資金狀況，促使集團(tuán)公司資金運(yùn)作安全得到有效保障。具體來(lái)講，需要采取這些措施：首先，將資金監(jiān)管小組成立于集團(tuán)公司內(nèi)部，小組主要職能為監(jiān)督管理集團(tuán)子公司以及子公司的資金流動(dòng)狀況。監(jiān)管小組要對(duì)各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)資金狀況等深入了解與掌握，實(shí)時(shí)監(jiān)管子公司的資金流出情況與流入情況，這樣各個(gè)子公司的資金安全程度方可以得到提升。要優(yōu)化資金監(jiān)管小組成員建設(shè)，保證小組成員具有較強(qiáng)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)素質(zhì)與道德素養(yǎng)，這樣方可以高效監(jiān)管各個(gè)子公司的資金狀況，增強(qiáng)監(jiān)管過(guò)程的公正性與客觀性。監(jiān)管小組要將現(xiàn)場(chǎng)核查、網(wǎng)絡(luò)核查等方式綜合運(yùn)用過(guò)來(lái)，不需要確定監(jiān)管時(shí)間，增強(qiáng)檢查的隨機(jī)性與實(shí)時(shí)性，這樣能夠避免出現(xiàn)做假賬問(wèn)題，可以獲取到真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況。其次，子公司要設(shè)立資金使用監(jiān)管崗位，配置專門(mén)的工作人員。本崗位的主要職能是監(jiān)督管理子公司的資金使用狀況，而監(jiān)管人員由集團(tuán)公司監(jiān)管小組直接管理，將資金管控權(quán)限充分賦予監(jiān)管人員。只有這樣，監(jiān)管工作的獨(dú)立性方能可以保證。要控制子公司資金監(jiān)控人員數(shù)量，綜合考慮子公司的規(guī)模、運(yùn)營(yíng)狀況等，通過(guò)定期管理、控制子公司財(cái)務(wù)資金運(yùn)行狀況，促使子公司資金使用安全得到保障。最后，要對(duì)財(cái)務(wù)資金監(jiān)督機(jī)制大力完善，通過(guò)監(jiān)督管理子公司的資金使用狀況，促使資金流動(dòng)安全得到保障。

（三）完善網(wǎng)絡(luò)資金管控模式

部分集團(tuán)公司為了避免有資金信息安全隱患出現(xiàn)，將傳統(tǒng)資金管控模式應(yīng)用過(guò)來(lái)，由人工方式來(lái)核實(shí)、監(jiān)管以及使用資金，這樣財(cái)務(wù)人員的工作量大大增加，同時(shí)也難以及時(shí)監(jiān)管各個(gè)子公司，無(wú)法對(duì)子公司資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況等實(shí)時(shí)了解與監(jiān)控。針對(duì)本種情況，集團(tuán)公司需要將網(wǎng)絡(luò)資金監(jiān)控模式落實(shí)下去。具體來(lái)講，可以從這些方面著手：首先，要將網(wǎng)上銀行系統(tǒng)構(gòu)建起來(lái)。在網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的支持下，能夠緊密聯(lián)系集團(tuán)公司與子公司的財(cái)務(wù)資金賬戶，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員能夠?qū)ψ庸镜呢?cái)務(wù)資金流入、流出情況等實(shí)時(shí)了解，進(jìn)而高效掌控、監(jiān)控管理子公司的財(cái)務(wù)資金，促使財(cái)務(wù)資金安全得到保證。其次，要將票據(jù)管理系統(tǒng)完善構(gòu)建起來(lái)。票據(jù)是財(cái)務(wù)資金流動(dòng)的關(guān)鍵證明，通過(guò)票據(jù)網(wǎng)絡(luò)化管理的實(shí)施與強(qiáng)化，可以幫助集團(tuán)公司實(shí)時(shí)監(jiān)督檢查各個(gè)子公司。最后，要將資金集中監(jiān)控智能系統(tǒng)構(gòu)建起來(lái)，通過(guò)綁定管理子公司所有的銀行結(jié)算賬戶，實(shí)時(shí)監(jiān)控預(yù)警資金流向。針對(duì)三重一大項(xiàng)目，需要將自動(dòng)報(bào)警點(diǎn)等設(shè)計(jì)于系統(tǒng)中，這樣集團(tuán)公司能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)管各個(gè)子公司的賬戶資金，不僅集團(tuán)公司的資金集中管控需求可以得到滿足，集團(tuán)公司的資金安全、使用效率也可以得到保證。

（四）構(gòu)建資金集中化管控模式

要逐步將集中化管理原則貫徹于集團(tuán)公司資金管控過(guò)程中，以此來(lái)高效管控各個(gè)子公司的資金?，F(xiàn)階段，部分集團(tuán)公司為了加快子公司的發(fā)展速度，并沒(méi)有嚴(yán)格管控子公司的資金，子公司結(jié)合實(shí)際需求，能夠?qū)Y金流入、流出等自主支配，這樣子公司的資金狀況就難以被實(shí)時(shí)掌控。因此，集團(tuán)公司可以將集中化管控模式構(gòu)建起來(lái)，在互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的支持下，充分融合網(wǎng)絡(luò)資金管控與集中化資金管控模式，隨時(shí)隨地管控各個(gè)子公司的資金流入、流出情況。通過(guò)這些措施的落實(shí)，集團(tuán)公司不僅能夠?qū)ψ庸镜呢?cái)務(wù)資金狀況充分掌握與監(jiān)督，還可以對(duì)子公司的發(fā)展決策提供有效的指導(dǎo)與幫助，促進(jìn)子公司的健康發(fā)展。

（五）強(qiáng)化預(yù)算管理

預(yù)算管理的推行與完善對(duì)于集團(tuán)公司資金管控成效的提升，具有較大幫助。因此，集團(tuán)公司需要將全面預(yù)算管理切實(shí)貫徹下去，促使集團(tuán)公司、子公司的整體運(yùn)營(yíng)成本得到降低。在具體實(shí)踐中，集團(tuán)公司需要深入調(diào)查、分析各個(gè)子公司的發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)子公司的預(yù)算指標(biāo)充分掌握，促使構(gòu)建的全面預(yù)算管理方案得到完善，進(jìn)而在子公司的工作實(shí)踐中有效落實(shí)。依據(jù)集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理方案，各個(gè)子公司對(duì)預(yù)算計(jì)劃定期編制，集團(tuán)公司借助于預(yù)算計(jì)劃來(lái)監(jiān)控各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)資金支出狀況，避免有資金浪費(fèi)等不良問(wèn)題出現(xiàn)于子公司的運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，以此來(lái)促使資金使用效率、資金安全等得到保證。

結(jié)語(yǔ)

綜上所述，財(cái)務(wù)資金管控的開(kāi)展，能夠幫助集團(tuán)公司充分監(jiān)督與管理各個(gè)子公司的運(yùn)營(yíng)狀況，促使集團(tuán)資金流動(dòng)安全得到保證，這樣集團(tuán)公司的發(fā)展目標(biāo)可以更好地實(shí)現(xiàn)。因此，集團(tuán)公司需要充分重視財(cái)務(wù)資金管控工作的實(shí)施，結(jié)合現(xiàn)階段存在的不足，通過(guò)強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)制以及完善資金管控模式等措施的應(yīng)用，不斷提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)資金管控成效。

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