林 兵，林宇辰，張海燕 LIN Bing, LIN Yuchen, ZHANG Haiyan

（1. 江蘇師范大學(xué) 商學(xué)院，江蘇 徐州 221116；2. 蘇州大學(xué) 文正學(xué)院，江蘇 蘇州 215104）

(1. School of Business, Jiangsu Normal University, Xuzhou 221116, China; 2. Wenzheng College of Soochow University, Suzhou 215104, China)

0 引 言

服裝行業(yè)是全球第二大消費(fèi)品行業(yè)，從2000 年起，全球服裝市場以平均每年4.3%的速度增長（Caro 和Martínez-de-Albéniz 2015）[1]。雖然目前服裝消費(fèi)以歐美市場為主，但服裝生產(chǎn)在過去40 年里逐步從發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體轉(zhuǎn)移到了發(fā)展中國家，其中，中國、印度、印度尼西亞、孟加拉和巴基斯坦成為世界主要服裝生產(chǎn)國（Audet 2007）[2]。服裝行業(yè)的快速發(fā)展主要得益于經(jīng)濟(jì)全球化、放松管控和消除貿(mào)易配給。

改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長，人民生活水平不斷提高，為服裝企業(yè)創(chuàng)造了多元化的消費(fèi)群體和廣闊的市場空間。面對如此商機(jī)，國際快時(shí)尚品牌紛紛涌入我國，如Zara，H&M，Uniqlo，GAP 等，與眾多本土服裝品牌角逐市場份額。在日益激烈的市場競爭中，我國服裝企業(yè)也需根據(jù)自身特點(diǎn)調(diào)整或完善供應(yīng)鏈管理，才能得以生存與持續(xù)發(fā)展，并走出國門，在全球服裝市場占有一席之地。

“快時(shí)尚”以快速、時(shí)尚、平價(jià)為核心，將時(shí)尚元素融入新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，并在極短時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出最終產(chǎn)品，以消費(fèi)者普遍接受的價(jià)格推向市場。其中，最具代表性的快時(shí)尚服裝品牌Zara 被人們稱之為“買得起的時(shí)尚”，憑借對流行時(shí)尚的預(yù)知性模仿，并以極快速度（從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到推向市場最快只需2 周） 制成產(chǎn)品投放市場。

這些平價(jià)快時(shí)尚服裝品牌的成功秘籍是什么？他們的供應(yīng)鏈管理模式有哪些特點(diǎn)？能不能提煉出快時(shí)尚品牌供應(yīng)鏈模式所共有的特征以供其他企業(yè)效仿？針對這些問題，多年以來，學(xué)者和業(yè)界人士都做了大量研究，出版了眾多文獻(xiàn)。本文也將基于以上問題和供應(yīng)鏈管理理論，以Zara 和H&M 為主要研究對象，分析他們的品牌市場定位，提煉他們的供應(yīng)鏈模式，總結(jié)他們的運(yùn)營戰(zhàn)略，并探索我國服裝企業(yè)如何借鑒他們的成功經(jīng)驗(yàn)。

1 產(chǎn)品與供應(yīng)鏈分類

產(chǎn)品與需求是企業(yè)制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略時(shí)需考慮的重要因素。每種供應(yīng)鏈戰(zhàn)略都有其獨(dú)特的一面以及適用范圍，要根據(jù)產(chǎn)品特性及企業(yè)對產(chǎn)品的定位，制定相應(yīng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。Fisher（1997）[3]把產(chǎn)品分為兩大類，即功能性產(chǎn)品（Functional Product） 和創(chuàng)新性產(chǎn)品（Innovative Product）。最常見的功能性產(chǎn)品就是擺放在雜貨鋪里的人們?nèi)粘Ｉ畋匦杵?，而時(shí)尚服飾與智能手機(jī)屬于創(chuàng)新性產(chǎn)品。這兩大類產(chǎn)品的差別如表1 所示。

表1 功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性產(chǎn)品

如何為這兩大類產(chǎn)品設(shè)計(jì)適合的供應(yīng)鏈，還需從供應(yīng)鏈本身的功能入手。Fisher 認(rèn)為供應(yīng)鏈具有兩種截然不同的功能：實(shí)體功能（Physical Function） 和市場調(diào)節(jié)功能（Market Mediation Function）。實(shí)體功能是指供應(yīng)鏈可將原材料轉(zhuǎn)換為在制品、產(chǎn)成品，最終通過運(yùn)輸配送給顧客；而市場調(diào)節(jié)功能是指供應(yīng)鏈要確保上市的各種產(chǎn)品能匹配消費(fèi)者需求。由這兩種功能導(dǎo)致的成本也完全不一樣，實(shí)現(xiàn)實(shí)體功能會產(chǎn)生制造、運(yùn)輸和庫存費(fèi)用，而市場調(diào)節(jié)功能會因供需不平衡產(chǎn)生缺貨或過剩費(fèi)用。由于功能性產(chǎn)品需求穩(wěn)定，市場調(diào)節(jié)功能易實(shí)現(xiàn)，因此，應(yīng)將重點(diǎn)放在提高運(yùn)營效率，降低制造、運(yùn)輸和庫存費(fèi)用方面；而創(chuàng)新性產(chǎn)品需求很難預(yù)測，由此會帶來較高的過?；蛉必洺杀荆蚨?，應(yīng)重點(diǎn)降低市場調(diào)節(jié)費(fèi)用而非實(shí)體費(fèi)用?；谝陨戏治觯砂压?yīng)鏈劃分為兩大類，分別是降低實(shí)體功能成本的高效供應(yīng)鏈（Efficient Supply Chain） 和解決市場調(diào)節(jié)問題的響應(yīng)供應(yīng)鏈（Responsive Supply Chain）。相應(yīng)地，功能性產(chǎn)品需要高效供應(yīng)鏈，而響應(yīng)供應(yīng)鏈適用于創(chuàng)新性產(chǎn)品。表2 分別從幾個(gè)方面對兩種供應(yīng)鏈做了比較。

表2 響應(yīng)供應(yīng)鏈與高效供應(yīng)鏈

2 服裝供應(yīng)鏈

服裝供應(yīng)鏈包括布料采購、服裝款式設(shè)計(jì)、布料染色、布料裁剪及裁剪后的縫制、制成成衣、分銷和零售等主要環(huán)節(jié)。而服裝生產(chǎn)則是由布料采購和成衣制作兩個(gè)區(qū)分明顯的階段組成，如何協(xié)調(diào)成衣生產(chǎn)與布料采購是服裝供應(yīng)鏈在生產(chǎn)階段的重要決策。成衣完成后，經(jīng)物流配送中心逐級或直接配送到門店，需要強(qiáng)有力的物流配送系統(tǒng)。因此，物流配送決策對于服裝配送尤其是快時(shí)尚服裝的配送起著至關(guān)重要的作用。

基于Fisher 的產(chǎn)品分類，快時(shí)尚服飾符合創(chuàng)新性產(chǎn)品特征：需要難預(yù)測，壽命周期短，產(chǎn)品種類多，等等；而基本款則屬于需求穩(wěn)定、壽命周期長的功能性產(chǎn)品。再根據(jù)Fisher 的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)原則，快時(shí)尚服裝生產(chǎn)宜采用響應(yīng)供應(yīng)鏈，而基本款生產(chǎn)則使用高效供應(yīng)鏈。實(shí)現(xiàn)高效供應(yīng)鏈可采取橫向一體化（Horizontal Integration），即專注核心業(yè)務(wù)，把非核心業(yè)務(wù)外包，比如，基本款服裝的生產(chǎn)可外包給勞動力成本較低地區(qū)，如東南亞和南亞。

陳榮秋和馬士華（2017）[4]認(rèn)為供應(yīng)鏈的基本管理思想是由垂直一體化或縱向一體化（Vertical Integration） 轉(zhuǎn)向橫向一體化。但時(shí)尚服裝生產(chǎn)卻普遍采用了專家學(xué)者們都認(rèn)為過時(shí)了的垂直一體化。垂直一體化曾在20 世紀(jì)初的汽車制造行業(yè)流行，尤以美國福特汽車公司最具代表性。垂直一體化意味著汽車制造商可能會擁有生產(chǎn)汽車鋼板的鋼鐵廠，更進(jìn)一步還可能擁有鐵礦。20 世紀(jì)20 年代，福特汽車的垂直一體化是因?yàn)樗扇×嘶谒俣鹊母偁帒?zhàn)略（Hopp 和Spearman 2001）[5]，Henry Ford 曾自詡可在81 小時(shí)內(nèi)把鐵礦石變成最終的汽車。根據(jù)Little's Law 原理，在制品庫存=單位時(shí)間產(chǎn)量*流程時(shí)間，福特的裝配流水線使得單位時(shí)間產(chǎn)量大幅提升，降低在制品庫存只能靠縮短流程時(shí)間，而垂直一體化可大大縮短流程時(shí)間，以最快速度將原材料變成成品。因此，基于速度競爭的快時(shí)尚響應(yīng)供應(yīng)鏈宜采取垂直一體化，且垂直一體化可降低供應(yīng)鏈的“牛鞭效應(yīng)”，使供給更好匹配需求。

考慮到服裝公司會同時(shí)生產(chǎn)時(shí)尚款和基本款，服裝供應(yīng)鏈應(yīng)同時(shí)具有垂直一體化和橫向一體化，結(jié)構(gòu)上，是由相互關(guān)聯(lián)的響應(yīng)供應(yīng)鏈和高效供應(yīng)鏈組成。Fisher（1997）[3]以日本著名的世界時(shí)裝公司（World Company） 為例，指出該公司用生產(chǎn)成本較低的中國工廠生產(chǎn)基本款服裝，而在日本本土生產(chǎn)時(shí)尚款式，由于在日本本土生產(chǎn)能更及時(shí)準(zhǔn)確把握流行時(shí)尚的變化，而時(shí)尚產(chǎn)品有更高利潤率，因此可彌補(bǔ)較高的生產(chǎn)成本。

3 Zara 和 H&M 供應(yīng)鏈模式

Zara 和H&M 產(chǎn)品市場定位是平民消費(fèi)得起的時(shí)尚產(chǎn)品，客戶群體以中、青年女性為主，兼顧男裝和童裝。Zara 產(chǎn)品組成中時(shí)尚/基本款是60%/40%，而H&M 的時(shí)尚/基本款是30%/70%。定價(jià)上，H&M 要比Zara 稍低，因?yàn)镠&M 的生產(chǎn)全部外包，而Zara 時(shí)尚款主要在自己的工廠生產(chǎn)，基本款生產(chǎn)全部外包。

普遍觀點(diǎn)認(rèn)為，快時(shí)尚服裝品牌的成功得益于實(shí)施了快速反應(yīng)策略（Quick Response, QR），及小批量、多頻次的準(zhǔn)時(shí)化（Just-in-Time, JIT） 生產(chǎn)。通過深入研究Zara 和H&M 的供應(yīng)鏈模式，發(fā)現(xiàn)快時(shí)尚品牌的成功并非單純依靠快速反應(yīng)策略和JIT 生產(chǎn)，而在于他們能根據(jù)全球服裝市場的特點(diǎn)，“量身定制”了同時(shí)具有快速響應(yīng)與高效性的雙供應(yīng)鏈。其中，響應(yīng)供應(yīng)鏈放在了服裝消費(fèi)較為成熟的歐洲，用于生產(chǎn)時(shí)尚款式；而高效供應(yīng)鏈放在生產(chǎn)成本具有競爭優(yōu)勢的亞洲，用于基本款式的生產(chǎn)。該供應(yīng)鏈模式如圖1 所示。

圖1 快時(shí)尚服裝品牌的雙供應(yīng)鏈模式

Chopra 和Meindl（2016）[6]認(rèn)為，在某些行業(yè)，需求不確定性因產(chǎn)品和客戶細(xì)分市場不同而不同，此時(shí)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈的核心問題就是如何量身定制同時(shí)具有高效性和響應(yīng)性的供應(yīng)鏈。Zara 和H&M 通過垂直一體化和橫向一體化，對供應(yīng)鏈進(jìn)行了“量體裁衣”，使得他們既能有效應(yīng)對快速多變的時(shí)尚需求，又可滿足消費(fèi)者對基本款服裝的需求。這種混合型運(yùn)營戰(zhàn)略權(quán)衡了響應(yīng)性與高效性在生產(chǎn)資源要求方面的沖突。為了權(quán)衡，它需要雙供應(yīng)鏈在生產(chǎn)和配送方面既相互獨(dú)立，又關(guān)聯(lián)某些環(huán)節(jié)。如圖1中，歐洲供應(yīng)鏈獨(dú)立于亞洲供應(yīng)鏈，負(fù)責(zé)生產(chǎn)時(shí)尚服裝，但在布料采購環(huán)節(jié)可以相互關(guān)聯(lián)，如，Zara 在香港設(shè)立采購機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)亞洲地區(qū)布料采購，如有所需，可將亞洲布料運(yùn)輸?shù)綒W洲，實(shí)現(xiàn)虛擬共享（Virtual Pooling），可顯著減少供應(yīng)鏈中布料的庫存量。同時(shí)，歐亞供應(yīng)鏈?zhǔn)褂霉餐娜蛭锪髦行模信渌蜁r(shí)尚和基本款服裝，例如，Zara 在西班牙的兩個(gè)全球物流中心負(fù)責(zé)向全球各地幾千個(gè)門店直接配送產(chǎn)品，而H&M 把全球物流中心設(shè)在德國漢堡，并在各個(gè)國家設(shè)區(qū)域物流中心，逐級配送產(chǎn)品到門店。

雙供應(yīng)鏈并存說明在不斷創(chuàng)新時(shí)尚服裝的同時(shí)，也要重視基本款服裝，例如，Zara 把基本款的比重從20 世紀(jì)90 年代的不到20%上升到現(xiàn)在的40%或更多。因?yàn)闀r(shí)尚款和基本款在市場上扮演著不同角色，相輔相成，時(shí)尚款主要用于吸引顧客入店，甚至可能在利潤創(chuàng)收方面為負(fù)，而基本款才是為公司創(chuàng)造收入的主角（Caro 和Martínez-de-Albéniz 2015）[1]。Zara 和H&M 從當(dāng)?shù)夭恢男∑放?，發(fā)展成國際上數(shù)一數(shù)二的大品牌，正是基于他們對服裝產(chǎn)品與需求及供應(yīng)鏈管理的深刻理解，并成功地實(shí)施了混合型運(yùn)營戰(zhàn)略。

4 對我國服裝業(yè)的啟示

我國服裝行業(yè)發(fā)展迅速，涌現(xiàn)出一批知名品牌，這些品牌產(chǎn)品的布料品質(zhì)、做工都是一流的，且價(jià)格適中。同時(shí)，國家也相繼出臺了扶持政策，支持服裝行業(yè)的發(fā)展。國際大環(huán)境也有利于我國發(fā)展服裝行業(yè)，如世界快時(shí)尚品牌都紛紛在中國進(jìn)行采購。良好的國內(nèi)外環(huán)境為我國服裝企業(yè)發(fā)展壯大，最終走出國門提供了機(jī)遇。我們也應(yīng)積極學(xué)習(xí)國際時(shí)尚品牌的成功經(jīng)驗(yàn)。除以上分析可供服裝企業(yè)學(xué)習(xí)之外，本文還進(jìn)一步提供以下的啟示。

首先，不要機(jī)械式模仿Zara 和H&M 的供應(yīng)鏈模式。上面曾提到的日本世界服裝公司和Zara 一樣，也采 用了雙供應(yīng)鏈模式，但效果卻大不相同。兩家公司毛利率大致相當(dāng)，但世界服裝的凈利率只有2%，相比之下，Zara 凈利率卻高達(dá)10%。原因是世界服裝公司的銷售與管理成本比Zara 高很多?？梢姾线m的供應(yīng)鏈模式并不能保證高利潤率，除此之外，供應(yīng)鏈的管理優(yōu)化與營銷策略也同樣重要，比如，Zara 就積極采用運(yùn)籌學(xué)方法優(yōu)化物流配送、產(chǎn)品品種搭配和季末打折促銷。

其次，Zara 和H&M 混合型運(yùn)營戰(zhàn)略的成功實(shí)施有背景條件。Zara 和H&M 在歐洲進(jìn)行本地化生產(chǎn)或采購，是因?yàn)闅W洲有著巨大、成熟的服裝消費(fèi)群體。由于靠近目標(biāo)市場，時(shí)尚趨勢易掌握，物流也十分便利，產(chǎn)品也容易為世界各地消費(fèi)者接受，因?yàn)椋琙ara 輸出的不僅僅是時(shí)尚產(chǎn)品，同時(shí)輸出的還有西班牙的文化。中國有著世界最多的人口，但并不意味有最多、最成熟的服裝消費(fèi)群體，因此，發(fā)展自己的服裝品牌和構(gòu)建供應(yīng)鏈要因地制宜，不可邯鄲學(xué)步。

5 結(jié) 論

本文通過分析快時(shí)尚服裝品牌Zara 和H&M 的供應(yīng)鏈，為我國服裝企業(yè)發(fā)展自有品牌和管理供應(yīng)鏈提供了理論依據(jù)。本文的主要研究結(jié)論是快時(shí)尚服裝品牌的成功并非僅依靠快速反應(yīng)策略和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，而在于他們能根據(jù)自己服裝產(chǎn)品的特點(diǎn)，構(gòu)建了既高效又可快速響應(yīng)的雙供應(yīng)鏈，并采取既有垂直一體化又有橫向一體化的混合型運(yùn)營戰(zhàn)略來管理生產(chǎn)資源，同時(shí)應(yīng)對多變的時(shí)尚產(chǎn)品需求和穩(wěn)定的基本款產(chǎn)品需求。最后，本文研究處于戰(zhàn)略層面，具體到供應(yīng)鏈的運(yùn)作層面，例如，如何協(xié)調(diào)布料采購與后續(xù)服裝加工，如何協(xié)調(diào)服裝生產(chǎn)與物流配送，都是很有意義的課題，值得我們繼續(xù)深入研究。