王曉卓 陳瀚學(xué)

摘 要：亞馬遜公司于2004年以7500萬美元的價(jià)格收購卓越網(wǎng)入駐中國市場，于2019年7月18日起停止向中國國內(nèi)商戶提供運(yùn)營業(yè)務(wù)和服務(wù)，預(yù)示著徹底退出中國市場。在這十五年中我國本土電商如淘寶、京東、唯品會(huì)等逐漸踴躍出現(xiàn)并占據(jù)相當(dāng)大的市場份額，名副其實(shí)地成了新時(shí)代中國互聯(lián)網(wǎng)電商的巨頭。亞馬遜怎么會(huì)落得如此結(jié)局，背后的原因究竟是什么？本文將從亞馬遜公司在美國建立發(fā)展時(shí)的特征出發(fā)，比較其入駐中國后與我國本土電商（以阿里巴巴為例）經(jīng)營策略的區(qū)別，研究其在中國十幾年來的戰(zhàn)略布局和發(fā)展變化，分析其退出中國市場的原因，最后結(jié)合亞馬遜在中國失敗的教訓(xùn)為我國電商企業(yè)在未來朝國際化發(fā)展提出了相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：亞馬遜;物流倉儲(chǔ)管理;電商本土化;文化管理戰(zhàn)略

中圖分類號(hào)：F74 ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A ? ? ?doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.28.028

據(jù)網(wǎng)易新聞2019年4月18日?qǐng)?bào)告，亞馬遜在《FINANCIAL TIMES》上通知我國賣家，從2019年7月18日起除海外購、亞馬遜全球開店、Kindle和亞馬遜云計(jì)算將繼續(xù)在華運(yùn)營，其余平臺(tái)業(yè)務(wù)將不再運(yùn)營中國國內(nèi)市場業(yè)務(wù)并停止向商戶提供服務(wù)。亞馬遜進(jìn)入我國市場有近20個(gè)年頭，何以在我國電子商務(wù)大規(guī)模發(fā)展的時(shí)候退出中國市場？本文將探討背后的原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，亦希為我國電商開拓海外市場提供借鑒。

1 亞馬遜公司的發(fā)展歷程

亞馬遜運(yùn)營是從網(wǎng)上書店開始的。1995年7月16日亞馬遜正式開業(yè)，通過網(wǎng)絡(luò)向消費(fèi)者直銷產(chǎn)品和服務(wù)，與線下傳統(tǒng)圖書銷售行業(yè)展開競爭。開業(yè)后不到一個(gè)月的時(shí)間，亞馬遜的營業(yè)額上升到了1萬美元，此后，亞馬遜的發(fā)展突飛猛進(jìn)，1998年亞馬遜的網(wǎng)上書店規(guī)模達(dá)到世界第一，并使得網(wǎng)上購書成了人們的主要購書模式。

從1997年開始，亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯又決定向其它領(lǐng)域拓展經(jīng)營業(yè)務(wù)。1998年4月收購了互聯(lián)網(wǎng)電影資料公司，同年6月份亞馬遜開辟了新的線上市場——音樂商店，并在4個(gè)月內(nèi)規(guī)模得到了迅速壯大。此外，亞馬遜不斷地?cái)U(kuò)張產(chǎn)品種類和出口目的地。亞馬遜經(jīng)營的市場不僅包含傳統(tǒng)的書店還涵蓋了影視、數(shù)碼下載、服裝用品等行業(yè)，成為全球最大的百貨零售商。到2000年的時(shí)候其宣傳口號(hào)已經(jīng)改為“最大的網(wǎng)絡(luò)零售商”。

隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，亞馬遜開始構(gòu)建倉儲(chǔ)物流體系。1999年至2003年，亞馬遜構(gòu)建自己的倉儲(chǔ)物流體系，讓“訂單執(zhí)行成本”占銷售收入的比重從15%減少到9.1%，并將配送環(huán)節(jié)全部外包。美國國內(nèi)外包給UPS和USPS，國際部分外包給CEVA、FedEx等。截至2009年底，亞馬遜在美國國內(nèi)的倉儲(chǔ)物流倉儲(chǔ)中心達(dá)到110萬平米，在海外達(dá)到53萬平米。這些倉儲(chǔ)物流中心為亞馬遜公司自身以及亞馬遜官網(wǎng)上開店的賣家提供有效的倉儲(chǔ)物流和收發(fā)貨服務(wù)。

但是過快的擴(kuò)張也曾給亞馬遜帶來了挑戰(zhàn)。2000年亞馬遜面臨著破產(chǎn)或被收購的危機(jī)，這源于華爾街工作人員指責(zé)亞馬遜快速擴(kuò)張，并警告投資者要控制其股票數(shù)量。此負(fù)面新聞導(dǎo)致亞馬遜股市從一年前的75美元下跌至10美元。隨后，貝佐斯安撫公司股東，明確其創(chuàng)業(yè)的正確性和合理性，幫助亞馬遜共渡危機(jī)。2002年，亞馬遜凈盈利達(dá)到500萬美元，預(yù)示著亞馬遜擺脫了此次危機(jī)并從此積極拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域。從2012年起，亞馬遜推出了Amazon Supply，從此將消費(fèi)對(duì)象拓展到了企業(yè)。Amazon Supply在訂單和配送系統(tǒng)上與亞馬遜保持一致，與亞馬遜的區(qū)別在于，Amazon Supply提供工業(yè)原料和維護(hù)服務(wù)，并增加了清潔衛(wèi)生，液壓系統(tǒng)等14個(gè)新產(chǎn)品種類。除了亞馬遜的自營產(chǎn)品，亞馬遜還融合了C2C商務(wù)模式，擁有作為第三方平臺(tái)的功能。

如今的亞馬遜公司已經(jīng)成為國際上電商領(lǐng)域的巨頭公司。2018年在美國本土市場的零售業(yè)中，亞馬遜的銷售額達(dá)到2582.2億美元。一年后，亞馬遜的年總收入更是達(dá)到2805億美元。迄今為止，亞馬遜一直是并且仍然是在線零售領(lǐng)域的先驅(qū)和全球最大的在線零售商。

2 亞馬遜在我國市場上的運(yùn)營

2004年，亞馬遜通過收購卓越網(wǎng)入駐中國市場，隨后亞馬遜開始從戰(zhàn)略和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)上改造卓越，2005年至2006年期間，亞馬遜的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)替代了卓越網(wǎng)系統(tǒng)，并歷經(jīng)三年打造出了具有行業(yè)領(lǐng)先的IT系統(tǒng)。2007年將卓越網(wǎng)正式更名為“卓越亞馬遜”。直到2011年，再次更名為“亞馬遜中國”，預(yù)示著卓越的痕跡從此被抹掉。

在亞馬遜積極改造卓越網(wǎng)的同時(shí)，中國電子商務(wù)市場開始迅速發(fā)展。我國電子商務(wù)市場的年交易總額從2012年的8.1萬億元上升到2018年的32.7萬億元。

但亞馬遜在我國市場的發(fā)展并沒有隨著對(duì)卓越網(wǎng)的改造而大放光彩，也沒有隨著我國市場規(guī)模的擴(kuò)大而擴(kuò)大。亞馬遜在我國電商業(yè)務(wù)的最輝煌時(shí)期曾達(dá)到20%市場份額，但隨著我國國內(nèi)電商的興起，亞馬遜的市場份額開始下降，從2008年的15.4%持續(xù)下跌至2018年的0.6%，直至2019年亞馬遜宣布除海外購、亞馬遜全球開店、Kindle和亞馬遜云計(jì)算繼續(xù)在華運(yùn)營外，其余平臺(tái)業(yè)務(wù)將不再運(yùn)營中國國內(nèi)市場業(yè)務(wù)并停止向商戶提供服務(wù)。亞馬遜零售的地位已被其他電商公司一步一步地取代。

3 亞馬遜在我國市場經(jīng)營不佳的原因分析

亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯始終堅(jiān)持一個(gè)理念——以客戶的需求為中心，而不是像其他大多數(shù)企業(yè)那樣，以戰(zhàn)勝競爭對(duì)手為中心。貝佐斯常常強(qiáng)調(diào)6個(gè)核心價(jià)值：要以客戶為中心、企業(yè)要進(jìn)行創(chuàng)新、要有主人翁的意識(shí)，雇傭高質(zhì)量員工，要對(duì)自己企業(yè)目標(biāo)有所共鳴、同時(shí)具備自我創(chuàng)新精神。貝佐斯非常強(qiáng)調(diào)“成功沒有神奇妙方，關(guān)鍵是要搶在別人前面”這個(gè)人生格言。秉持如此經(jīng)營信念的亞馬遜為何在我國市場上沒有獲得較好的市場份額。

3.1 管理上未放權(quán)

自亞馬遜進(jìn)入中國市場之后，亞馬遜總部掌握著所有決策權(quán)，該決策權(quán)的制定是根據(jù)美國情況而定的，沒有考慮到中國的實(shí)際情況，中國只負(fù)責(zé)執(zhí)行工作。卓越被亞馬遜收購后被完全地“去中國化”，成了一個(gè)“純粹的亞馬遜”，這種不因地制宜的做法也預(yù)示著它逐漸在走向衰退。一家跨國大公司要想進(jìn)入海外市場，在海外建立公司，必須做到因地制宜，要對(duì)該國的市場模式、消費(fèi)者行為、文化等進(jìn)行深入的調(diào)查研究，從而選擇適合該地的運(yùn)營模式，才能更有效地吸引當(dāng)?shù)叵M(fèi)者，擴(kuò)大市場份額。亞馬遜相繼在市場、物流、營銷等環(huán)節(jié)出現(xiàn)了不適應(yīng)現(xiàn)象。

3.2 市場經(jīng)營主體定位失誤

亞馬遜公司從進(jìn)駐中國市場以來，仍舊大部分照搬在美國本土的B2C的經(jīng)營模式，由平臺(tái)發(fā)售商品給消費(fèi)者，并沒有出臺(tái)有利政策吸引個(gè)體商戶入駐平臺(tái)參與銷售。然而在我國本土電商的發(fā)展趨勢下，電商逐漸朝著C2C方向發(fā)展，越是個(gè)體商家多的平臺(tái)越是消費(fèi)者多，因?yàn)橄M(fèi)者可挑選的種類增加，商家之間價(jià)格的競爭也吸引了更多的消費(fèi)者。亞馬遜對(duì)于我國本土市場經(jīng)營主體定位的失誤令其在近年來在與淘寶等以C2C為代表的電商平臺(tái)的競爭中逐漸落入下風(fēng)。

3.3 物流策略失誤

亞馬遜雖然構(gòu)建物流倉儲(chǔ)體系，但物流運(yùn)送則是外包物流大公司。亞馬遜的物流在美國本土與全美最大的物流公司UPS、USPS合作，完成每一單消費(fèi)者訂單的配送。進(jìn)駐中國市場后，亞馬遜仍舊選擇當(dāng)時(shí)最大的物流公司EMS，這一合同一簽定就是數(shù)十年。在美國，與亞馬遜簽訂合約的只有UPS這樣的快遞公司，快遞業(yè)競爭不激烈，快遞行業(yè)的發(fā)展相對(duì)停滯。同時(shí)民眾對(duì)收貨時(shí)間的期望存在差異，在美國，客戶從下單、付款到收貨一般需要7天乃至15天的時(shí)間，美國消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣于這樣的物流方式，但對(duì)于中國用戶來說顯然太漫長了。

同時(shí)在這十幾年中，我國本土電商的興起使得我國物流行業(yè)迅速崛起，快遞公司比比皆是，順豐、圓通、中通、韻達(dá)等都耳熟能詳。甚至在小區(qū)里還能看到便民快遞柜這樣省時(shí)省力的送貨模式。數(shù)十家物流公司以更便宜的配送價(jià)格、更便捷的配送方式、更快速的配送時(shí)間不斷競爭，使原來占據(jù)絕大比重的EMS逐出物流競爭市場。亞馬遜沒能及時(shí)根據(jù)市場情況調(diào)整物流策略，這導(dǎo)致亞馬遜物流時(shí)間相對(duì)較長、物流成本較高。

3.4 營銷策略失誤

亞馬遜入駐中國之后，其關(guān)注點(diǎn)在于用戶和產(chǎn)品質(zhì)量，而非價(jià)格戰(zhàn)，亞馬遜忽視了低價(jià)促銷帶來的商機(jī)，認(rèn)為價(jià)格競爭不是維持企業(yè)發(fā)展的長久之道，真正能夠持續(xù)發(fā)展的電商策略應(yīng)該是商品的質(zhì)量而非誘人的價(jià)格。但我國市場消費(fèi)者對(duì)價(jià)格彈性比較大。我國電商淘寶則充分利用了這一特征，挖掘出巨大的銷售量。由圖3可知，在淘寶的營銷政策之下，從2009年淘寶提出“雙十一”購物節(jié)開始到2019年這十余年中“雙十一”日交易額一次次打破記錄，商家和消費(fèi)者也從一開始的簡單打折促銷活動(dòng)發(fā)展到后來的全民囤貨潮流。

反觀亞馬遜，它從不像中國電商一樣從價(jià)格競爭入手。2013年，京東和阿里巴巴等電商提出“跳樓價(jià)”，“剁手價(jià)”的時(shí)候，亞馬遜沒有任何促銷動(dòng)作。雖然以后亞馬遜也調(diào)整戰(zhàn)略跟隨著競爭者的步伐制定戰(zhàn)略，擁有屬于自己的購物節(jié)“Amazon Prime Day”，但其會(huì)員日打折力度較低，在購物節(jié)上缺乏戰(zhàn)略眼光。雖然在2018年亞馬遜也實(shí)現(xiàn)10億美元的增幅，其增長速度更是達(dá)到60%，但是相比2018年阿里巴巴“雙十一”2135億的成交額來說，亞馬遜顯得相形見絀，大量市場份額被競爭者占有。

3.5 企業(yè)文化調(diào)查研究不足

亞馬遜對(duì)中國文化的識(shí)別也存在不足。亞馬遜的競爭對(duì)手對(duì)此深諳其道，淘寶深刻意識(shí)消費(fèi)者看重對(duì)商品的知情度，在人性化設(shè)計(jì)和交互上更具人性化。在促進(jìn)買賣雙方溝通與協(xié)商方面，淘寶專門開發(fā)了為商家與顧客聊天和咨詢解答的軟件——阿里旺旺，讓買賣雙方可以用文字、語音和視頻通話的方式隨時(shí)進(jìn)行溝通。在售后方面，有24小時(shí)的人工和AI客服隨時(shí)恭候，對(duì)買賣雙方的透明、公平提供了有效保證。在PC端上網(wǎng)站上的挑選、付款、配送，整個(gè)流程的操作方面，我國本土電商等都制作非常清晰便捷，移動(dòng)客戶端APP的用戶體驗(yàn)更勝一籌，同時(shí)輔助大數(shù)據(jù)分析，使每個(gè)消費(fèi)者都能瀏覽到適合自己需求的商品，以至于經(jīng)常一心動(dòng)就下單付款了，沖動(dòng)消費(fèi)的行為屢見不鮮。反觀，亞馬遜的聊天和咨詢途徑就顯得十分簡陋。只能在選購商品時(shí)看到歷史買家的留言，有問題就問客服，在AI的層層篩選之下才能找到對(duì)應(yīng)的客服人員，且消息的回復(fù)時(shí)間十分之慢。

在網(wǎng)頁設(shè)計(jì)上，亞馬遜以青綠色的冷色色調(diào)為背景，而淘寶京東等競爭對(duì)手常以紅色橙色等暖色調(diào)作為網(wǎng)站APP的背景色調(diào)，給購物者以溫暖的感覺。亞馬遜在產(chǎn)品指引和產(chǎn)品檢索等網(wǎng)頁設(shè)計(jì)方面都不符合中國消費(fèi)者的使用習(xí)慣。特別是在介紹產(chǎn)品的網(wǎng)頁制作上，亞馬遜網(wǎng)頁中產(chǎn)品的描述顯得非常簡略，無法與淘寶等本土電商相提并論。

4 對(duì)我國電商國際化發(fā)展的啟示

4.1 管理本地化

管理權(quán)的非本地化導(dǎo)致了亞馬遜管理層消息的滯后和決策的失敗。美國市場和中國市場消費(fèi)者群體的特征有許多不同，這使得亞馬遜注重于產(chǎn)品和用戶的經(jīng)營理念在美國備受歡迎，而在中國卻不適用。只有當(dāng)擁有海外市場當(dāng)?shù)亟?jīng)營經(jīng)驗(yàn)的決策者才會(huì)發(fā)現(xiàn)該海外市場所獨(dú)有的特征，并針對(duì)這些特征來制定并實(shí)施適合其發(fā)展的經(jīng)營策略，從而最大化利益和市場份額。因此，要想克服管理權(quán)非本地化帶來的問題，首先，跨國公司的海外分部應(yīng)當(dāng)挑選一批對(duì)當(dāng)?shù)匚幕幸欢ㄑ芯康墓芾砣藛T。其次，需要在當(dāng)?shù)貜V做調(diào)查來了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者群體的消費(fèi)傾向、習(xí)慣，以及探索促使人們萌發(fā)消費(fèi)欲望的影響因素有哪些。最后，注重培養(yǎng)國際化電商人才，由于中小企業(yè)自身存在規(guī)模較小、抗風(fēng)險(xiǎn)能力較低、資金水平不足等問題，在吸引高技術(shù)電商人才上能力欠缺，因此，注重培養(yǎng)國際化電商人才是有效實(shí)施管理本地化的重要一環(huán)。

4.2 重技術(shù)層面

電商的快速發(fā)展在很大程度上得益于技術(shù)的不斷進(jìn)步。企業(yè)要結(jié)合消費(fèi)者的行為習(xí)慣來制定適宜的解決方案。隨著我國電子商務(wù)的快速發(fā)展，未來商品種類、數(shù)量、出口目的國數(shù)量勢必增加，這就要求我國充分發(fā)揮快速處理訂單這一優(yōu)勢，促使電商企業(yè)進(jìn)行彈性擴(kuò)張，在滿足消費(fèi)者需求的同時(shí)以較高效率處理客戶訂單，進(jìn)一步提升消費(fèi)者的消費(fèi)體驗(yàn)、便捷消費(fèi)流程，保證電商商業(yè)活動(dòng)的順利開展。

4.3 解決物流成本和倉儲(chǔ)難題

物流的難題也是不容忽視的?？缇畴娚痰捻樌归_，最基礎(chǔ)的一步就是物流要在世界范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)高效流通。由于我國當(dāng)前的物流體系還存在著成本過高、倉儲(chǔ)設(shè)施和運(yùn)輸系統(tǒng)較為落后，抗物流風(fēng)險(xiǎn)能力較弱等問題，因此我國應(yīng)積極構(gòu)建和完善跨境電商物流體系。我國未來在“一帶一路”經(jīng)濟(jì)帶乃至其他國家開展電商國際化時(shí)，必須充分了解當(dāng)?shù)氐膰槲幕偷乩硖卣?。與此同時(shí)，我國企業(yè)還必須解決倉儲(chǔ)難題，如高效地從上千種商品貨物中挑選目標(biāo)貨物和訂單，快速打包發(fā)送等，爭取做到在盡可能貼近當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗的基礎(chǔ)上逐步縮減成本實(shí)現(xiàn)高效互通。

4.4 重文化培養(yǎng)

企業(yè)成功輸出產(chǎn)品和品牌的秘訣是“文化共通性”。與本國發(fā)展相比，跨境電商企業(yè)的發(fā)展更應(yīng)注重提高跨文化意識(shí)。一方面，我國跨境電商企業(yè)要打破語言壁壘，培養(yǎng)語言綜合性人才，因?yàn)闊o論是網(wǎng)頁的設(shè)計(jì)還是售后服務(wù)的溝通均需要語言人才來實(shí)現(xiàn)。另一方面，充分運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等手段，多渠道、全方位的傳播中華文化，并將中華文化與外國文化互通。產(chǎn)品輸出的過程中秉持“求同存異”的理念，在迎合消費(fèi)者心理上求同，在文化產(chǎn)品特色上存異，只有具有“中國特色”且滿足消費(fèi)者需求的文化產(chǎn)品才能在國際市場上站穩(wěn)腳跟。

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