摘要：建立管理理念管理者要夠“懶”建立管理理念什么是管理所謂管理其實是一門藝術(shù)。管理中一個很小的舉動背后可能都隱藏著無限的危機;而所謂優(yōu)秀的管理者，就是那些善于利用人的各種特點來激發(fā)人的各種主觀能動性的人。本文就自身實踐，總結(jié)了管理思維方式的轉(zhuǎn)變，期望為企業(yè)管理提供可參考建議。

關(guān)鍵詞：管理思維;方式;企業(yè)

一、引言

高德拉特博士的《目標》，以工廠和事業(yè)部為背景，講述主人公羅哥以及他的團隊如何通過鐘納（羅哥大學(xué)時代的物理學(xué)教授）指導(dǎo)或者說是提問，去思考拯救工廠的問題答案和解決方法，從而提升工廠的有效生產(chǎn)力，最終達到“賺錢”的目標。每一次答案的找尋，羅哥都經(jīng)過了曲折的心路歷程，往往是從生活或工作中的瑣事引發(fā)思考，從而獲得靈感，并且在實際操作中求證。在此借由這篇文章為契機，對于企業(yè)管理中管理者思維方式上的轉(zhuǎn)變重要性，談?wù)勎业目捶ā?/p>

二、思維總結(jié)

（一）制造業(yè)的目標是賺錢

而組織內(nèi)的各個職能部門其目標都是要是自己部門在公司盈利的道路上發(fā)揮最大價值。在鐘納向羅哥提出這個問題時，我困惑的是作為廠長級別的羅哥居然認為他的目標是提升效率和生產(chǎn)力，而不是和公司盈利掛鉤。慢慢讀下去，我發(fā)現(xiàn)，羅哥在轉(zhuǎn)變他的思考方式，雖然過程比較曲折痛苦，但是好在他找到了問題點。無效的生產(chǎn)力的提升不能給公司帶來收益，或許可以被舍棄。

起初羅哥的思維被定格在工廠目標，他們的目標是不要有閑置生產(chǎn)力，讓所有的工人、機器都動起來，獲得生產(chǎn)力，甚至是投入機器人。然而顯而易見，這對于公司沒有什么幫助，他們?nèi)匀幻鎸χ磳㈥P(guān)門大吉的考驗。隨后羅哥將工廠的生產(chǎn)力和公司“賺錢”的目標結(jié)合起來，“有效生產(chǎn)力”被提出來，加工能夠賣出去的產(chǎn)品才是關(guān)鍵，他們拖欠的訂單是最直接能夠“賺錢”的生產(chǎn)力。

各職能部門應(yīng)該認識到他們自己的目標，應(yīng)該和公司“賺錢”的目標相一致，這個問題看似簡單，實際操作中卻可能困難重重，我們常會遇到不同的部門在依照他們自己的目標去執(zhí)行各項事務(wù)，但可能這對于組織的整體績效沒有任何幫助。比如，降低庫存、提高生產(chǎn)效率是能夠?qū)S整體績效有幫助的事情，在各個部門間也有共識，但是如何實施？各職能部門在設(shè)定各自的KPI目標時，常會出現(xiàn)相矛盾的現(xiàn)象，比如制造單位要求增加庫存儲備，或者時增購機臺設(shè)備，以用來提高生產(chǎn)率，增加產(chǎn)出，但相應(yīng)的營運成本也上升。而物料采購相關(guān)部門則要求最大限度降低庫存，甚至不惜影響工廠周轉(zhuǎn)率，最終嚴重時甚至影響客戶體驗。由此可見，只能部門各自為營顯然對于公司盈利無疑毫無幫助。而造成這種錯誤的操作方式的原因，在于職能部門對于其組織目標和公司目標相一致的認識有偏差，并非單一的追求某一指標極高或極低，合理的庫存，優(yōu)化生產(chǎn)線，盡可能提高生產(chǎn)率，“有效的生產(chǎn)力”才利于增加產(chǎn)出，降低成本，這些是企業(yè)管理者和部門的負責(zé)人應(yīng)該要思考的問題，生產(chǎn)的控制不是事后諸葛，而應(yīng)該從源頭控制，結(jié)合訂單、生產(chǎn)線能力，做好事前控制和過程管理，才能夠?qū)崿F(xiàn)“有效的生產(chǎn)力”

將自己的目標和公司的目標相結(jié)合，各部門需要清楚的認識到他們在公司盈利道路上的作用，并將其發(fā)揮到最大。

（二）“瓶頸”（Bottleneck）的觀念

這應(yīng)該是《目標》的核心內(nèi)容，“制約法”（TOC，Theory of Constraints）?！懊吭谄款i損失一個小時，就等于整個系統(tǒng)損失了一個小時”。瓶頸決定著整個生產(chǎn)線的生產(chǎn)力。通過對瓶頸機臺的管理，能夠更有效的提升生產(chǎn)力，充分利用工廠資源。

瓶頸的損失，就是整個系統(tǒng)的損失，以現(xiàn)在的很火的芯片制造公司為例，生產(chǎn)線的機臺有上百種，不同的終端產(chǎn)品，對應(yīng)不同的機臺配置，每一種流程都有上百步驟的加工程序，復(fù)雜且多元化。且半導(dǎo)體行業(yè)機臺采購價昂貴，機器的變更轉(zhuǎn)賣不易，在產(chǎn)能建置時，如果想要使我們的產(chǎn)能利用率最佳，且彈性最大，就要找準瓶頸，以瓶頸來決定Fab（工廠）產(chǎn)出（capacity），其余機臺的配置以瓶頸機臺總產(chǎn)量去配比，以確保應(yīng)對未來產(chǎn)品組合變動時我們能夠最大限度的進行有效產(chǎn)出，提升整個Fab的產(chǎn)能利用率。

瓶頸機臺不易過多，如果生產(chǎn)線上處處都是瓶頸機臺，那么就等于沒有了瓶頸機臺，對公司和產(chǎn)能規(guī)劃都是很不利的狀況。制約限制條件過多，往往會忽略最重要的因素，從而浪費人力物力去協(xié)調(diào)，這也是一種對資源的浪費。

（三）比起單純的救火，更要重視計劃和預(yù)防

首先，思維方式。文中在鐘納第一次親臨工廠指導(dǎo)時，針對瓶頸的產(chǎn)能利用率如何利用時，其中一項改善措施：為何品管不排在瓶頸的前面？這是一次思維方式的變革，不再是只針對要出貨的產(chǎn)品進行品質(zhì)檢驗，同時增加會經(jīng)過瓶頸的中間過程的抽檢，不僅可以降低瓶頸加工殘次品的幾率，而且能夠更早的發(fā)現(xiàn)問題。這就是預(yù)防的作用。預(yù)防能有效的改善良率，降低瓶頸及生產(chǎn)線對不良品的加工，減少出貨時浪費。

日常工作中，預(yù)防的觀念體現(xiàn)在方方面面，我們通過流程中不同的檢測機臺，在不同的階段完成抽測或全檢，用SPC對產(chǎn)品和機臺的生產(chǎn)過程進行監(jiān)控，用6S的方法進行控管，建立人人品管的觀念等等， 這都是為了預(yù)防不良品和事故的發(fā)生。預(yù)防是為了及時發(fā)現(xiàn)問題，不僅僅是品管的層面，它更多的體現(xiàn)在風(fēng)險控制，盡可能的去確保工廠的在制品都能成為合格品出貨，提升有效的產(chǎn)出，而不是等到最終出貨檢驗時產(chǎn)生殘次品，影響出貨量。

其次，計劃。好的計劃往往能使我們減少救火的頻率。羅哥的工廠最初處在訂單延誤嚴重，瓶頸對于產(chǎn)品的加工優(yōu)先次序往往取決于哪位催貨員的嗓門大，沒有好的生產(chǎn)計劃，工人也不能夠在操作中去判斷優(yōu)先緩急，生產(chǎn)周期越來越長，客戶無休無止的抱怨，似乎各種事情都紛雜而來，沒有頭緒。最終，雷夫的解析數(shù)據(jù)給提前計劃提供了很好的依據(jù)，有了可以估算的周期和MLT，工廠資源的配置變得平滑，不再需要到處堆積存貨，提升了效率，改善了Cycle time，當(dāng)然這也成為了羅哥工廠之后的一個賣點：更快而且準確的交貨期。

（四）溝通很重要

羅哥作為主人公，和各種不同身份的人打著交道，下屬、上司、家人、鐘納都是他的溝通對象。溝通是減少彼此間矛盾和誤會的手段，能讓我們學(xué)會換位思考，良好而有效的溝通往往會使我們事半功倍。但是不是所有的溝通都是正向的，比如羅哥和史麥斯，史麥斯沒有去轉(zhuǎn)換他的思維方式，不愿去聆聽羅哥對于工廠改善去做的努力，以至于在羅哥的報告時，忽略了羅哥他們對于工廠改善所做出的努力。而羅哥和強斯的溝通就相對順暢的多，因為他們目標一致，都是要賣出更多的產(chǎn)品，增加營收。

在公司內(nèi)，營運規(guī)劃部門往往需要整合各部門之間的資源，以達成公司營運目標。溝通就顯得尤為重要，首先，目標要有一致性，讓不同的部門，理解某項改善對公司盈利的重要性，并展開。比如要達成明年的營運目標，工程單位在這個基礎(chǔ)上，機臺的產(chǎn)出要保持在什么樣水位，采購的價格議下一個百分點，公司利潤會有怎樣的改善等等。其次，這是一個數(shù)據(jù)共享的過程，部門之間因為專業(yè)性不同，涉及其專業(yè)的領(lǐng)域，相關(guān)部門可以提供更為合理的建議，并在不同的節(jié)點建立控管機制。提高解決問題的速率。再次，溝通有利于換位思考，彼此能夠相互理解和包容，從而推進事情的順利進行。

（五）思考方式的轉(zhuǎn)變：要善于思考目標和操作的關(guān)聯(lián)，運用合理的假設(shè)，不懼怕變革

文中，羅哥和他的團隊對于拯救工廠的每一次措施，無意都是對傳統(tǒng)做法的一次變革，他們針對瓶頸去做控管，降低庫存增加周轉(zhuǎn)，對成本核算的方式提出質(zhì)疑并合理化等等，然而，這些并不是完全武斷的去實施，在實施之前他們不斷的去思考和假設(shè)，特別是羅哥，每一次思考的過程都曲折而挑戰(zhàn)，其實他們并沒有對工廠機臺的配置或規(guī)模做改變，不同的是，他們轉(zhuǎn)換了思維方式，理清了各項工作和目標之間的聯(lián)系，對資源有了合理化的分配，提升了有效的生產(chǎn)力。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，很幸運，羅哥遇到了鐘納，更幸運的是，鐘納教會了他和他的團隊思考的方式，讓他們逐漸變成了自己的鐘納。

三、結(jié)論

每個人都應(yīng)該成為自己的鐘納，善于思考問題并提出解決方案，我們也是一樣，在接受前輩的經(jīng)驗傳承時，需要去多思考是否還有可以改善的地方，這樣不僅能夠提升自身的業(yè)務(wù)能力和業(yè)績水平，也將自己和公司的目標結(jié)合在一起，實現(xiàn)雙贏。

參考文獻：

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作者簡介：孫秀娟（1981），女，漢族，籍貫：甘肅，經(jīng)理，本科，和艦科技（蘇州）有限公司，研究方向：企業(yè)管理。