張涵 張浩軍

摘要：國有企業(yè)要想實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和跨越式的發(fā)展，需要通過員工薪酬的激勵吸引、保留關鍵人才。為研究國有企業(yè)薪酬激勵對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的影響和作用，本文選取廣州市某石油行業(yè)國有企業(yè)為案例，對2012-2020年員工薪酬和收入變化與企業(yè)在此期間的發(fā)展進行分析，結果表明：國有企業(yè)薪酬體系參與市場競爭與保持競爭優(yōu)勢，能有效幫助國有企業(yè)吸引、留住人才，同時要關注薪酬體系的內(nèi)部公平性和外部競爭性。

關鍵詞：國有石油企業(yè);企業(yè)戰(zhàn)略;薪酬激勵

1.研究背景

國有企業(yè)由于種種歷史原因，大部分國有企業(yè)薪酬體系未與市場接軌，脫離市場實際，薪酬設置不盡合理，不完全遵循公平競爭的原則。同時，國有企業(yè)的薪酬激勵方式比較單一，只有基本工資、現(xiàn)金福利、提成獎金、年終獎金等少數(shù)幾種形式，這些傳統(tǒng)的激勵機制未必能很好的滿足員工的需求，形成競爭優(yōu)勢和競爭力。因此在外資企業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)民營企業(yè)強大的、極富吸引力的薪酬競爭下，國有企業(yè)在過去十年人才流失嚴重，應屆生校園招聘長期遇冷，極大地影響了國有企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，企業(yè)競爭力因此而有所下降和削弱。本論文正是在這種背景下，對國有企業(yè)薪酬激勵對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)進行分析和研究。

2.研究范圍

本次研究將選取2012-2020年期間企業(yè)稅前利潤作為衡量該公司業(yè)績表現(xiàn)的會計指標，同時通過員工收入、企業(yè)稅收和其他福利支出與企業(yè)GDP規(guī)模的占比作為衡量該公司社會貢獻的社會指標。第一、員工年齡，員工年齡尤其是管理團隊的年齡分布對企業(yè)績效有顯著影響，呈現(xiàn)負向作用。員工年齡尤其是管理團隊人員平均年齡較為年輕的，思想上更愿意接受新鮮事物，更愿意摒棄因循守舊的做法和思維，與時俱進，這樣更有利于企業(yè)抓住發(fā)展機遇和機會。第二、管理團隊任期，一般而言，管理團隊任期長短對企業(yè)績效有顯著影響，呈正向作用。但管理團隊任期過長，雖然能較好的為企業(yè)中長期發(fā)展做出相對有利的規(guī)劃，團隊凝聚力有效提升，也容易因在同一崗位時間過長喪失革命斗志，甚至出現(xiàn)廉潔從業(yè)問題和風險。第三、學歷與受教育程度，有研究表明，企業(yè)員工學歷和受教育程度與企業(yè)績效有顯著影響，呈正向作用。受教育程度高的團隊能夠篩選和梳理有效信息輔助經(jīng)營決策，從而提升公司經(jīng)營質(zhì)量，進而提高組織績效和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的把握能力會越強。

3.實證分析過程

3.1總體描述性統(tǒng)計

第一、管理團隊平均年齡與組織利潤變化情況，回顧該公司2012年以來，管理團隊的平均年齡在36-38歲之間輕微浮動，整體走勢與組織利潤走勢情況呈現(xiàn)正相關關系。上述結果進一步驗證了，當管理團隊人員平均年齡較為年輕時，思想開放且與時俱進，更有利于企業(yè)抓住發(fā)展過程中的機遇和機會創(chuàng)效爭利。第二、管理團隊任期制與組織利潤變化情況，該公司管理團隊核心人物（高層管理人員）在2015年前后經(jīng)歷一次變動，其余人員變動主要是中層管理團隊的正常流動。從目前來看，管理團隊核心人物的任期時間在6-8年，相對比較穩(wěn)定，與企業(yè)戰(zhàn)略3-5年發(fā)展規(guī)劃匹配，有利于企業(yè)在發(fā)展過程達成規(guī)劃目標。第三、學歷與受教育程度與組織利潤變化情況，回顧管理團隊的受教育程度，發(fā)現(xiàn)研究生及以上學歷的成員占比在36%-39%之間，且具備逐年穩(wěn)步上升趨勢。雖然企業(yè)經(jīng)營過程利潤難免有所波動，但管理團隊的受教育程度在很大程度上影響企業(yè)面臨問題時的決策，這些選擇的結果累積起來將對于企業(yè)長期發(fā)展有不可忽視的作用。

3.2相關性檢驗

第一、近年公司薪酬職級體系情況。隨著公司不斷發(fā)展壯大，組織發(fā)展的同時員工個人發(fā)展需求也日益顯現(xiàn)，除了薪酬待遇方面等物質(zhì)需求外，關于晉升發(fā)展、精神激勵方面的需求也比較迫切。為解決員工個人發(fā)展的訴求，進一步實現(xiàn)組織與個體共贏的目標，企業(yè)也尋求薪酬職級體系發(fā)展的創(chuàng)新和改革。引進“崗級”和“職級”兩個維度來設置薪酬職級體系，將員工的發(fā)展需求細化為崗位變動需求、職級晉升需求和調(diào)薪需求等方面。不再拘泥于崗位變動才能薪酬變動（除普調(diào)薪外），為多年在同一崗位上創(chuàng)造專業(yè)價值的員工解決了個體的發(fā)展需求，利用職級晉升來滿足員工一定程度上的晉升訴求。

第二、終端分銷業(yè)務激勵與戰(zhàn)略目標情況。公司成品油終端分銷業(yè)務大力拓展以來，公司適時制定和出臺銷售人員薪酬激勵方案，一改以往基本工資+年終獎金+現(xiàn)金福利的薪酬結構，調(diào)整為基本工資+季度提成獎金+現(xiàn)金福利的薪酬結構。打破過往國有企業(yè)職工吃“大鍋飯”，干多干少都一樣的刻板觀念，按季度兌現(xiàn)銷售人員銷售提成獎勵，能體現(xiàn)激勵兌現(xiàn)的及時性，提升銷售人員的獲得感和極大刺激追求高業(yè)績的主動性。公司最新的銷售人員激勵方案中將銷售客戶分為社會終端客戶、機構類客戶、貿(mào)易商客戶、集團客戶和戰(zhàn)略客戶，客戶分類和銷售提成系數(shù)相關。有效的激勵機制是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要保證，從2012年至今，公司實現(xiàn)企業(yè)價值和員工價值共同和諧發(fā)展。

第三、油站零售業(yè)務激勵與戰(zhàn)略目標情況。公司目前已在全省擁有200座加油站的規(guī)模，初步形成一定品牌影響力。公司加油站業(yè)務發(fā)展和壯大，離不開對加油站管理隊伍的業(yè)績考核和具有吸引力的薪酬激勵。2018年，公司在鞏固管理創(chuàng)新成果基礎上，以“放管服”為指導方針，構建賦能轉型、靈活高效的創(chuàng)新平臺和積極活躍、科技驅(qū)動的投資平臺。在既定經(jīng)營標準的基礎上，公司實行“一站一策”，給予加油站承包人在用工招聘、油品價格管理、營銷策劃、費用管控上享有部分自主權。改革后的加油站利潤有較為明顯的提高，油站員工的平均收入也較原來同比提升33%。

4.研究結論及建議

4.1研究結論

經(jīng)過對廣州某石油企業(yè)2012年戰(zhàn)略轉型發(fā)展以來的薪酬激勵機制變化和公司經(jīng)營業(yè)績成長的研究，得出如下結論：一是，管理團隊平均年齡與組織利潤變化呈負相關關系;二是，管理團隊任期適當穩(wěn)定有利于發(fā)展過程中規(guī)劃目標達成;三是，員工學歷與受教育程度與組織利潤變化呈正相關關系;四是，精準的激勵機制有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

4.2對策建議

第一、國有企業(yè)要重視人才資源，人才是企業(yè)發(fā)展和市場競爭的源泉和動力。通過政策制定、調(diào)整，來發(fā)現(xiàn)人才、留住人才，建立一套合理的激勵機制來激勵員工的積極性，發(fā)揮人才作用，依靠人才振興國有企業(yè)。第二、制定合理的激勵機制，合理的激勵機制有助于最大限度發(fā)揮激勵的作用。保證激勵要與企業(yè)戰(zhàn)略目標、公司績效相吻合，讓激勵機制成為每個人的行動指南，真正把全員的積極性都充分調(diào)動起來。第三、公司要打造多渠道多形式的激勵機制。創(chuàng)新的經(jīng)營模式、管理模式需要有多渠道多形式的激勵機制予以配套和支持，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略推進需要和改革發(fā)展需要量身定造激勵計劃，不能只采用單一的機制。

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作者簡介：

張? 涵（1979—），男，漢族，遼寧盤錦，碩士，中化石油廣東有限公司黨委書記、總經(jīng)理

通信作者：張浩軍（1986—），男， 漢族 ，廣東新會，碩士，中級經(jīng)濟師，中化石油廣東有限公司黨群工作部主任兼人力資源部經(jīng)理。