摘要：近年來，在經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展下，很多企業(yè)通過并購這種方式來擴(kuò)大行業(yè)規(guī)模。并購可使企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、經(jīng)濟(jì)增長;提高市場份額及競爭力;獲取領(lǐng)先技術(shù)和科學(xué)的管理方法;帶來品牌效應(yīng);使企業(yè)進(jìn)行合理的避稅等。但是，由于并購過程中可能出現(xiàn)不規(guī)范、不合理的操作，甚至盲目性地并購，都會(huì)使企業(yè)資本造成損失。企業(yè)要想提高并購的成功率，須在采取并購這項(xiàng)重要舉措時(shí)，提前做好計(jì)劃方案，重點(diǎn)分析和預(yù)測并購過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，這對我國企業(yè)并購的未來發(fā)展具有一定的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購;財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);風(fēng)險(xiǎn)防范

隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展越來越多的人們注重文化、享受生活，也進(jìn)一步帶動(dòng)了中國的文化產(chǎn)業(yè)，作為其中的重要組成部分，影視行業(yè)也受到了人們的喜愛。在這樣有利的背景下，許多企業(yè)都乘勢謀求發(fā)展、擴(kuò)大規(guī)模，并購也因此成為其快速發(fā)展的重要手段，但是并購的過程中也有著不少風(fēng)險(xiǎn)。

近些年，資本特別青睞影視行業(yè)。文化產(chǎn)業(yè)作為綠色產(chǎn)業(yè)十分被看重，影視又是其中的領(lǐng)頭，因此受到各行各業(yè)的熱捧?；蛟S并購后，短時(shí)間內(nèi)企業(yè)自身股票價(jià)格會(huì)上漲，然而并購雙方的業(yè)務(wù)能否相互融合、協(xié)同并且有效運(yùn)轉(zhuǎn)，不是件簡單容易的事。因此，對于企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析以及對其如何防范和控制的研究十分具有現(xiàn)實(shí)意義。

1.華策影視并購克頓傳媒案例簡介

投資方：浙江華策影視股份有限公司成立于2005年，2010年10月成功在創(chuàng)業(yè)板上市，成為國內(nèi)第一家以電視劇為主營業(yè)務(wù)的上市企業(yè)，市場占有率10%的生產(chǎn)規(guī)模、資本市場市值80多億，綜合實(shí)力、主營收入、稅利、影視劇出口均居全國影視企業(yè)領(lǐng)先地位，并且形成了以影視劇制作、發(fā)行為核心，影視基地建設(shè)、影城院線、新媒體、廣告開發(fā)、產(chǎn)業(yè)投資等多元化發(fā)展格局的全產(chǎn)業(yè)鏈型影視企業(yè)[1]。

被投資方：上?？祟D文化傳媒有限公司成立于2003年，旗下有上海好劇影視發(fā)行有限公司、上海劇酷文化傳播有限公司等7家全資及控股子公司，是國內(nèi)影視行業(yè)智能數(shù)據(jù)平臺(tái)開發(fā)和應(yīng)用的代表，是影視行業(yè)“大數(shù)據(jù)”開發(fā)和應(yīng)用的先行者，擁有中國領(lǐng)先的影視劇研發(fā)中心和影視劇評(píng)估優(yōu)化團(tuán)隊(duì)，提供從創(chuàng)意到故事梗概、到劇本創(chuàng)作直至最終成片的全方位快速評(píng)估及深度優(yōu)化服務(wù)[2]。

2.中國影視行業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

2.1環(huán)境因素

華策影視和克頓傳媒同屬于影視行業(yè)，華策影視并購克頓傳媒，可以擴(kuò)大行業(yè)規(guī)模，提升經(jīng)濟(jì)實(shí)力，增強(qiáng)市場控制力以及企業(yè)綜合實(shí)力。然而影視行業(yè)也會(huì)無法適應(yīng)周邊環(huán)境，比如廣電總局頒布的“限娛令”，使影視企業(yè)不得不加強(qiáng)創(chuàng)新能力，導(dǎo)致增加制作成本;還有企業(yè)內(nèi)部與外部信息披露上的及時(shí)準(zhǔn)確，都將影響企業(yè)管理者做出決策的正確與否。這些客觀因素都會(huì)導(dǎo)致影視行業(yè)企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.2管理體制變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)

并購雙方在并購前是獨(dú)立的，雙方在經(jīng)營戰(zhàn)略、管理理念、企業(yè)文化等方面都有自己的特色。然而，這些特色也給企業(yè)在進(jìn)行并購整合時(shí)造成了一定的困擾，給企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境造成了一定的混亂。此次并購使華策影視不僅擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模，也提高了市場占有率，但是，這些同時(shí)也使企業(yè)管理層的管理范圍擴(kuò)大了，這就導(dǎo)致其需要更高的素質(zhì)水平，比如溝通協(xié)調(diào)能力、戰(zhàn)略意識(shí)等，這樣才能更好地為企業(yè)服務(wù)。

2.3企業(yè)文化沖突風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)文化是區(qū)別企業(yè)雙方的一個(gè)重要特征，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略不得不依靠其強(qiáng)大的管理能力、執(zhí)行力以及和諧的企業(yè)文化，然而企業(yè)文化是無形的，而且它的穩(wěn)定性需要經(jīng)歷時(shí)間的磨練以及改變它耗費(fèi)時(shí)間。華策影視在選擇并購對象時(shí)，一定要對克頓傳媒重要成員所屬的團(tuán)隊(duì)著重觀察研究，重點(diǎn)針對其核心競爭力以及所擁有的資源情況，這些團(tuán)隊(duì)要么在影視文化方面很有研究，或者是在某一領(lǐng)域一流的團(tuán)隊(duì)。因?yàn)槿A策影視并購克頓傳媒后，如果企業(yè)文化發(fā)生沖突，那么就可能影響華策影視的業(yè)績發(fā)展、導(dǎo)致克頓傳媒核心人員流失。

2.4目標(biāo)企業(yè)自身因素

對于華策影視選擇并購克頓傳媒，有部分原因是欣賞對方本身擁有的中國一流的影視劇行業(yè)數(shù)據(jù)庫以及發(fā)掘和分析數(shù)據(jù)的優(yōu)勢。國內(nèi)影視企業(yè)十分希望憑借大數(shù)據(jù)生產(chǎn)，但是目前只能進(jìn)行簡單的數(shù)據(jù)搜集和使用，不夠精深，因此不能夠成為有力的理論和數(shù)據(jù)支持。即使對于克頓傳媒，擁有豐富的數(shù)據(jù)儲(chǔ)備和分析經(jīng)驗(yàn)，也出品過很多失敗的作品，因?yàn)槠鋽?shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)有時(shí)也會(huì)不準(zhǔn)確、靠不住。因此，華策影視不要盲目地相信大數(shù)據(jù)，即使克頓傳媒可以提供特別準(zhǔn)確、細(xì)膩的數(shù)據(jù)，華策影視在制作影視時(shí)也應(yīng)謹(jǐn)慎、理性地使用它們。

2.5財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)

華策影視成功收購克頓傳媒后，并不意味著這次并購已經(jīng)成功了。并購后的整合也是至關(guān)重要的，即實(shí)現(xiàn)各種資源的共享包括品牌效應(yīng)、發(fā)行渠道、信息資源、財(cái)務(wù)管理等方面。華策影視在完成了對克頓傳媒的并購，如果不能在各個(gè)方面展開有效協(xié)同合作，整合不力將直接影響企業(yè)利潤，造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，影響企業(yè)未來盈利水平，甚至有可能導(dǎo)致重大虧損。

3.中國影視行業(yè)企業(yè)并購面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制

3.1選擇多種支付方式

在并購過程中，為了自身的長期發(fā)展，企業(yè)應(yīng)考慮改進(jìn)支付方式來降低支付的風(fēng)險(xiǎn)?；旌现Ц斗绞骄褪且粋€(gè)很好的選擇，企業(yè)可以根據(jù)自身的財(cái)務(wù)狀況，選擇現(xiàn)金、債券以及股權(quán)等方式結(jié)合合，合理確定支付比例，防止單一的支付方式可能引起的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。采取多種支付方式相結(jié)合的方法將風(fēng)險(xiǎn)分散，使企業(yè)受到最少的傷害獲得最大利益。華策影視選擇混合支付的方式收購克頓傳媒這一案例也對未來國內(nèi)進(jìn)行類似并購提供了一定的參考價(jià)值。

3.2合理評(píng)估目標(biāo)企業(yè)，警惕流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)實(shí)施并購對自身現(xiàn)金流和財(cái)務(wù)狀況是一項(xiàng)不小的挑戰(zhàn)，并購整合過程中離不開支付第三方機(jī)構(gòu)、員工解雇費(fèi)等各種費(fèi)用。因此，在針對并購整合過程制定財(cái)務(wù)規(guī)劃時(shí)，要十分注重現(xiàn)金流量預(yù)算和控制。并購前，可以選擇第三方機(jī)構(gòu)對被并購企業(yè)價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，防止支付過高溢價(jià)。并購后進(jìn)行整合時(shí)，也要重視企業(yè)的各種現(xiàn)金使用情況，避免造成資金上的威脅。另外，須與債權(quán)人多加聯(lián)系，特別是短期債務(wù)的到期償還，在償還中長期債券方面也要多加留意且做好規(guī)劃，進(jìn)一步保障企業(yè)的資金能在并購整合的過程中正常流轉(zhuǎn)。

3.3有效的整合企業(yè)文化

貫穿企業(yè)并購后整合工作的是對雙方企業(yè)文化進(jìn)行整合，企業(yè)文化整合也為之后的財(cái)務(wù)整合提供幫助，在一定基礎(chǔ)上，有效規(guī)避并購后整合的風(fēng)險(xiǎn)。然而企業(yè)文化的整合實(shí)現(xiàn)起來不容易、難以控制，因?yàn)槠髽I(yè)文化的某些特征，如穩(wěn)定性、抽象性以及需要時(shí)間來改變，所以整合過程的時(shí)間久而難。因此，一是要對企業(yè)各自文化進(jìn)行對比分析評(píng)價(jià)。企業(yè)雙方文化必定存在差異，一般表現(xiàn)在宏觀環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部控制和人本要素等方面。在整合過程中自身，求同存異，尋求共同點(diǎn)保留差異點(diǎn)，在差異中保留對未來發(fā)展有利的方面。

3.4合理選擇目標(biāo)企業(yè)

不管任何企業(yè)選擇并購時(shí)，首先要做的必是深思熟慮選擇被并購企業(yè)，這點(diǎn)非常重要。企業(yè)會(huì)出于各類原因選擇并購，是以在對被并購企業(yè)做出選擇時(shí)，理當(dāng)采取嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的方法來分析和研究對方的各個(gè)方面能否達(dá)到要求。即能否促成此次并購，就要特別考慮對方的資源、企業(yè)文化、管理以及人才等。在某種程度上，確切合理地選擇被并購的企業(yè)也會(huì)減少并購過程中的風(fēng)險(xiǎn)。

3.5重視企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合

對方被本企業(yè)并購成功后，不一定意味這次并購的結(jié)束以及成功，并購成功的關(guān)鍵離不開并購后的整合，這也是整個(gè)并購過程中的重要一環(huán)節(jié)。當(dāng)然，企業(yè)并購整合的重點(diǎn)可以說是財(cái)務(wù)的整合。一個(gè)企業(yè)選擇并購，最根本的目的是使其實(shí)現(xiàn)利潤最大化，是以企業(yè)要充分發(fā)揮并購的財(cái)務(wù)效應(yīng)。因此，企業(yè)在并購后須合理整合雙方企業(yè)的資源，同時(shí)在保證目標(biāo)企業(yè)業(yè)務(wù)正常進(jìn)行的基礎(chǔ)上，促使雙方在財(cái)務(wù)制度上形成統(tǒng)一，保證企業(yè)在運(yùn)營上的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這樣，對企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績進(jìn)行有效改善，提升自身在市場中的競爭力。

4.結(jié)語

本文結(jié)合華策影視并購克頓傳媒的案例，分析了影視行業(yè)企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并提出如何防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的具體措施，提高企業(yè)并購的成功率。作為上市公司的華策影視選擇并購非上市企業(yè)的克頓傳媒雖然在并購的過程中面臨不少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，但客觀來說，對華策影視未來的發(fā)展還是十分有利的?？梢哉f，華策影視通過這次并購在中國影視行業(yè)中漸漸處于領(lǐng)先地位。華策影視抓住人們的心理和需求，跟上了時(shí)代發(fā)展，但是在擴(kuò)大行業(yè)規(guī)模和獲得更多市場份額的基礎(chǔ)上，也不要忽視并購整合后的風(fēng)險(xiǎn)，這也是企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)并購成功之路上不可或缺的環(huán)節(jié)。一個(gè)企業(yè)只有重視并購過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，才能獲得并購的成功。

參考文獻(xiàn)：

[1]華策影視、克頓傳媒聯(lián)姻“第一影視王國”呼之欲出[OL]. http：//news.evaad.com.

[2]華策影視：并購克頓傳媒鞏固行業(yè)[OL]. http：//finance.qq.com/a/20130805/004512.htm.

作者簡介：張崢淵（1996.2-），男，漢族，上海人，單位：上海大學(xué)悉尼工商學(xué)院，碩士，會(huì)計(jì)專業(yè)。