劉志強

摘要：近年來，國家和地方政府大力推行EPC總承包模式，冀通過設計―采購―施工的深度融合，發(fā)揮EPC單位總承包的管理優(yōu)勢，使項目能夠既好又快地推進，通過實踐，EPC總承包模式也發(fā)揮了自身優(yōu)勢，同時也存在著一些問題，造價難以把控是其中一方面，本文通過對前期策劃、設計管理、具體實施和后期結算等各方面的有效管理，提出對投資動態(tài)控制的方法，對繼續(xù)發(fā)揮EPC管理模式優(yōu)勢是個有效補充，進而提升建筑工程投資效益。

關鍵詞：政府工程;EPC項目;概算審核;造價控制

一、前言

隨著時代的發(fā)展，建筑技術和管理水平逐漸提高，工程管理模式也在逐漸更新，由傳統(tǒng)的總分包模式發(fā)展到項目管理和代建式，近幾年來全國及各地推行EPC總承包模式，EPC總承包模式對政府工程減少管理流程，加快項目推進起到了有利作用，但同時因EPC總承包模式投資控制較難管控，各地在后期審計時，基本都存在超概現(xiàn)象，超過政府既定投資額，對政府資金使用帶來難題，本文分階段從前期策劃，設計管理、具體實施和后期結算等各方面的有效管理，起到合理使用資金，達到資源有效配置作用。

二、投資決策階段

政府投資項目首先必須定位要準，根據本區(qū)域經濟、社會發(fā)展狀況，結合本地人口、自然資源和區(qū)域特色等因素，進行詳細調研，確保項目建設的必要性和實用性。在可行性研究階段，在確定投資估算前，應以行情相近、規(guī)模類似、年份和地域相近的工程項目造價指標作為可行性研究的限額參考，組織資源對業(yè)主的建設目標和內容作出相應的方案和投資估算建議，適當考慮不確定因素，配合業(yè)主編制合理的投資控制目標。

三、方案階段和初步設計階段

在建筑工程項目造價動態(tài)管理過程中，工程設計階段屬于必要基礎，對相關工作人員的能力提出更高的要求。設計概算作為初步設計文件的重要組成部分，是限額設計的重要依據，是控制建設項目投資的最高限額，可在投資額不變的情況下，實現(xiàn)使用功能和建設規(guī)模的最大化，因此，在建筑結構設計期間充分融入工程造價，考慮項目整體的設計方案，在此基礎上完成工程分析報告，從而實現(xiàn)最優(yōu)的管控效果。方案設計階段應根據項目的定位和成本控制目標，主要通過多方案經濟、技術、價值比選，確定各專業(yè)造價限額作為初設階段概算編制依據。初步設計階段起著將方案、概念具體化，付諸實施的作用。初步設計的深度對工程造價的把控準確性起到非常重要作用。初步設計需要根據項目特點、業(yè)主要求、地勘報告和周邊情況，將設計的全面性、系統(tǒng)性較為完備的呈現(xiàn)出來。如許多項目對地質情況掌握不準，如存在溶洞、大區(qū)域塊石、河流舊址等，在基礎設計時對基礎深度、承載方式則把握不準，極易造成費用增加。還有對后期的裝修、電氣、暖空等設計深度不夠或者甩項，僅以概算指標來計算，則易造成概算把控不準[1]。由此可見，方案設計和初步設計是整個項目造價控制中最重要的階段，在初步設計和概算審核階段，對各專項工程的切塊要盡可能準確、協(xié)調、檔次大致相當，以便指導下一步的施工圖設計。

（一）超概的原因

目前大多數EPC項目存在超概現(xiàn)象，超概大致有以下原因：

1. 設計人員對工程造價限額設計意識不強，專業(yè)水平不夠。

2. 業(yè)主或者施工方在工程實施中發(fā)起工程變更。

3. 項目存在不可預計原因導致費用增加。

4. 概算編制和審核不合理，不平衡。

5. 政策或者規(guī)范標準變更引起費用增加。

（二）控制措施

對于上述幾點超概原因的控制，可以從以下方面控制：

1. EPC項目管理團隊在設計初期階段對設計師增加限額設計方便交底，項目團隊加強對造價知識的學習和把控。

2. 控制實施過程中的變更，當不可出現(xiàn)變更，采取費用大致相等的方案。

3. 對不可預計費用，參照同地區(qū)同類型項目暫列金額的設置，設定足夠的暫列金額。

4. 合理采取概算審核辦法，采用全面審核和重點審查結合，對工程量大和造價高的重點審查，審查完成，進行自查和互查，找出問題，采納相應方法予以解決，提高概算審查質量。

5. 需要造價審核人員加強對項目了解，在對項目不明確或不了解情況下，可以與業(yè)主和設計人員充分對接，必要時進行實地踏勘，嚴格對照工程特點和標準對設計概算進行反復審核，對整個項目全面審查。

四、設計階段

施工圖階段是設計階段限額落腳點，作為整個設計最關鍵的過程，不再有系統(tǒng)性的大變動，重點在于做好設計工程量控制[2]，EPC項目管理團隊提早組織設計和施工溝通協(xié)調，通過對各專業(yè)、各工序設計限額的合理分解，結合具體工程的相關經驗以及工程材料、人工費和重要設備的市場價格，及時促使施工和設計深度融合，以便對設計階段的造價控制有較為清晰的概念[3]。對于以設計為牽頭單位的EPC總承包模式，充分發(fā)揮設計作用，更具有無可比擬的優(yōu)勢，通過優(yōu)化設計，采取工期較短、相對簡便的施工方法、加工備貨周期短、附近有貨源的材料設備，通過縮短工期而減少措施費和其它開支。盡可能減少材料的品種選用，在關鍵部位，可以提高工程設計標準，保持一定規(guī)模材料品種，對非關鍵部位，可以施工放寬設計標準，減少材料品種，通過標準化設計，可以縮短設計周期，降低生產成本，還可以加快施工速度，避免因為質量問題造成的返工[4]。同時采納基于BIM技術的設計管控，優(yōu)化各專業(yè)設計水平，避免設計階段的錯漏碰缺等，以便完成高質量的施工圖，避免施工過程中的返工等，通過對設計階段的有效造價控制，進而完成預期總限額目標任務。

五、招投標階段

招投標過程中，造價人員應嚴格審核供應商資質，造價人員應充分收集供應商的相關信息，圍繞技術、質量以及商務等因素審查供應商，擇優(yōu)選取實力強勁、履行能力強、有豐富經驗的工程總承包單位，保證其提供的建筑產品滿足工程質量要求，在交付時間與價格方面均符合工程實際[5]。發(fā)揮中標單位的管理優(yōu)勢，將設計―采購―施工深度融合，對每個環(huán)節(jié)都能有效把控，減少不必要的浪費，能有效控制造價，提高工程項目造價管理效率。

業(yè)主方在進行EPC總承包單位招標過程中，采取固定總結的合同模式，對業(yè)主方造價控制有利，在合同簽署過程中，業(yè)主方應注意以下幾點：一是業(yè)主方要在合同內對材料、設備品牌等列出具體的限制要求，作為投標報價的基本依據。這是一種規(guī)避風險的雙向保護機制，既防止了承包商在施工中以次充好，也避免了業(yè)主方因合同交代不清被承包商提出索賠。二是鑒于EPC總承包方往往將工程項目拆解分包下去，業(yè)主有權批準審核分包商，要重點審核分包商的資質、履約能力。三是如果招標在初步設計之前，業(yè)主在合同中應盡量細化建設規(guī)模、標準并明確各方責任為設計階段進行優(yōu)化提供依據。四是業(yè)主方應設置合理的工期目標，避免因工期過長造成費用增加和不確定因素增加，也避免因工期過短造成趕工費用的增加，兩者均不利于造價控制。

六、施工階段

施工階段是由設計作品轉向實體建筑的階段，屬于工程造價體系中的關鍵內容，也對管理人員提出了較高要求。施工期間落實動態(tài)管理需要做好如下工作：

（一）認真編制進度計劃和施工方案

使工程實際進度和設計進度、材料采購和合同要求工期相吻合，采取盡可能縮短工期的施工方案，通過減少成本來控制造價[6]。

（二）重視合同管理

EPC總承包模式下的工程合同管理十分重要，合同中所簽訂的條款內容和相關規(guī)定與企業(yè)經濟有直接聯(lián)系，重視合同管理能讓雙方遵守約定，自覺履行各自的義務，進行規(guī)范化管理，有利于成本控制工作的實行。

（三）嚴格把控工程變更

建筑工程在實際操作過程中會因為各種因素導致施工變更，施工變更會對工程成本、進度等產生影響，為避免影響的產生就必須做好該方面的管理，通過研讀合同條款，認真分析變更產生的原因，工期和費用是否可以索賠，為企業(yè)謀取合理利潤。對設計深度不夠引起的變更，嚴格控制費用，各方需協(xié)調解決，簽發(fā)設計變更任務書后方可實施，防止先斬后奏，造成費用的不可控。業(yè)主提出變更較晚時，應該招投標階段明確[7]。

（四）做好現(xiàn)場簽證工作

對發(fā)承包方對合同中需要修改內容，經各方確認，以書面形式記錄變更項目，時間和費用，及時辦理，避免因事后補簽困難而造成費控誤差。

（五）加強過程跟蹤審計

通過即時和階段性跟蹤審計，進行中間過程核算，分析費用偏差情況，對偏差較大現(xiàn)象，及時進行動態(tài)調整。

七、結算階段

EPC項目結算階段一般由各分包單位先行將結算上報EPC總承包施工單位，再由總承包單位經匯總審核后上報政府審計部門。在初步審核過程中，一是對各分包單位是否按圖施工進行審核，是否有施工漏項，對施工遺漏和重復計算內容進行核減;二、認真審核工程量的“虛報量”，施工單位顧慮結算時，經過初審和一審、二審多次審核，故在上報時，預留足夠余量，對余量認真審核，是否有較大偏差。三是對各分包單位是否按照合同統(tǒng)一口徑和計量規(guī)則上報[8];四是在審查工程變更時，程序是否到位，資料是否齊全;五是對無信息價材料的審核是否真實、全面，詢價程序是否到位;六是各單位上報的利潤空間是否相差較大;七是是否超概，如果超概，在不能調概的基礎上，各分包單位和EPC總承包單位如何協(xié)商結算。

八、結論

EPC總承包模式在當下建筑工程項目中普遍流行，屬于系統(tǒng)性、專業(yè)性較強的項目管理模式，可以通過設計-采購-施工的深度融合，減少業(yè)主的管理難度，最大限度地發(fā)揮項目管理各方的優(yōu)勢，利于項目快速推進，也朝著控制費用目標發(fā)展，實現(xiàn)項目管理各方的管理目標。與此同時，缺點是管理難度較大、風險高，造價由于各階段的影響因素，最終難以把控。為了減少因為投資控制難以把控給企業(yè)帶來的經濟損失，必須提前做好風險預防工作，從上述各階段做好造價管理工作，既能讓企業(yè)既能獲得合理的利潤，也能讓政府在政府投資項目中得到有效的資源配置，進而也能推進EPC總承包模式快速高效的發(fā)展。

參考文獻：

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[3]溫娜.EPC項目工程造價的動態(tài)管理與控制研究[J].經濟.管理.綜述， 2020（11），214-215.

[4]王涵鑌、杜通林、龍征海.以設計院為主體的EPC模式造價控制[J]天然氣與石油，. 2012（4），73-74.

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[7]李燕.我國EPC項目造價管理問題分析及建議[J] 上海建設科技2019（4）87-89.

[8]沈琳.對建筑工程竣工結算審核工作若干問題的探討[J]安徽冶金科技職業(yè)學院學報 2020（11），77-79.

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