摘要：本文選取某石油企業(yè)為研究案例，探索了基于組織匹配的石油企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問題，指出當前該企業(yè)組織改造與戰(zhàn)略不匹配的表現(xiàn)，主要為管理層次隨著技術復雜性的提高而增加，企業(yè)組織結構類型的靈活性較差，員工隊伍人數(shù)結構不合理。基于此，根據(jù)公司組織改造與戰(zhàn)略匹配適應性的要求，進行匹配性調整，結果表明新組織結構比原來的組織結構更能使某石油企業(yè)實現(xiàn)七大戰(zhàn)略目標，新組織結構更符合公司發(fā)展戰(zhàn)略。

關鍵詞：組織匹配;石油企業(yè);發(fā)展戰(zhàn)略

一、某石油企業(yè)組織改造與戰(zhàn)略不匹配的表現(xiàn)

（一）管理層次隨著技術復雜性的提高而增加

某石油企業(yè)是一家擁有1億多員工的大型石油公司，按照目前的組織結構來看，管理層的數(shù)量較大?？偨?jīng)理下設副總經(jīng)理，地方分行緊隨其后。分公司下設財務、人事、行政、業(yè)務等部門，業(yè)務部門劃分為所管理的具體項目，這個水平需要盡量簡化。根據(jù)實際調查，如果不簡化組織結構，某石油企業(yè)擴張戰(zhàn)略的實施可能會遇到很多困難。事實上，某石油企業(yè)在制定戰(zhàn)略時已經(jīng)意識到了這一點，所以在關鍵戰(zhàn)略中，公司一再強調要改進管理和控制，提高績效考核效率，這就是組織改造績效與戰(zhàn)略類型的不匹配型。

（二）企業(yè)組織結構類型的靈活性較差

某石油企業(yè)是一家國有企業(yè)，其組織結構的設置和設計過程不同于傳統(tǒng)的市場競爭型的民營企業(yè)和外資企業(yè)。組織結構表現(xiàn)為垂直結構，對企業(yè)戰(zhàn)略目標考慮較少。因此，如果企業(yè)經(jīng)營效率低下，就需要進行調整，這樣就容易出現(xiàn)無從下手的狀況。某石油企業(yè)垂直結構的組織結構主要屬于指揮型組織結構。實際上，公司管理服務是對外的，從提供產品的角度來說，產品單一，難以給客戶提供全面服務，出現(xiàn)該種狀況的原因是企業(yè)組織結構靈活性差，所以采用有機結構的組織結構要優(yōu)于指揮結構。

此外，現(xiàn)代企業(yè)的通用信息管理系統(tǒng)也比較完善，信息管理系統(tǒng)能夠有效地提高管理效率和服務質量，這是不容置疑的。因此，在關鍵戰(zhàn)略中，某石油企業(yè)也強調有效利用信息管理系統(tǒng)來管理公司的服務質量和績效，這也是組織改造與戰(zhàn)略類型不匹配的結果。

（三）員工隊伍人數(shù)結構不合理

管理者和監(jiān)督者的比例隨著技術復雜性的增加而增加。目前，某石油企業(yè)管理人員和監(jiān)事在公司職工中所占比例較大。事實上，對于技術復雜度低的業(yè)務，管理者的比例過高，公司管理績效較差。管理人員比例高下，企業(yè)組織結構層次多，這也是組織改造與戰(zhàn)略類型不匹配的表現(xiàn)。

組織改造與戰(zhàn)略選擇的不匹配程度決定了企業(yè)的盈利能力和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。社會上的各類企業(yè)，其戰(zhàn)略選擇和組織結構都不可能有一個完美的匹配和契合，但它們的契合度越小，在經(jīng)營中面臨的障礙就越多，經(jīng)營成本就越高，隨之而來的就是經(jīng)營利潤的損失。在正確的戰(zhàn)略選擇前提下，越適合的戰(zhàn)略選擇和組織結構，企業(yè)在行業(yè)中的競爭力就越強。當然，企業(yè)的利潤率越高。例如，房地產企業(yè)業(yè)務量大，利潤率很低，甚至不到5%。只能說，企業(yè)隨時處于虧損邊緣，即使其營業(yè)額在行業(yè)中排名第一，也不能說它擁有最高的競爭力。只是個臃腫的巨人。不幸的是，某石油企業(yè)是一個龐然大物，因此其戰(zhàn)略選擇的調整和組織結構的匹配也非常重要。

二、公司組織改造與戰(zhàn)略匹配適應性的要求

第一，企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)的組織結構。某石油企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化會導致組織結構的變化，而組織結構又從屬于戰(zhàn)略。但不適當?shù)慕M織結構會制約和阻礙戰(zhàn)略的實施。因此，要有效實施戰(zhàn)略，某石油企業(yè)的新組織結構必須與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。

第二，新調整的組織結構不僅受到戰(zhàn)略的制約，還受到企業(yè)規(guī)?；虬l(fā)展階段、企業(yè)環(huán)境和技術條件等諸多因素的影響。沒有所謂的“最佳”組織結構，能夠完成任務的最簡單的組織結構就是適當?shù)慕Y構。但要設計一個有效的組織結構，還需要遵循一些原則，如權責分明平等原則、統(tǒng)一指揮原則、分級授權原則等。

第三，構建的新型的典型的組織結構應包括職能組織結構、業(yè)務單元組織結構和矩陣網(wǎng)絡組織結構。每種組織結構都有各自的優(yōu)缺點和適用的戰(zhàn)略條件。某石油企業(yè)必須根據(jù)所選擇的戰(zhàn)略和其他因素，選擇合適的組織結構。在重新定位企業(yè)產權戰(zhàn)略的基礎上，結合戰(zhàn)略先行者和組織結構滯后的特點，適應某石油企業(yè)產權戰(zhàn)略，新組織結構發(fā)生了如下變化，即從直線機制轉變?yōu)槿S矩陣業(yè)務單元體系。

三、新組織改造與戰(zhàn)略的匹配性分析與評價

（1）新的組織架構將分離公司服務中的工程設施設備管理和安全管理，成立兩個專業(yè)公司。公司將與供應商在這兩方面進行統(tǒng)一的溝通與合作。集中采購有利于整個供應商的資源，降低成本，與供應商建立穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作和穩(wěn)定的供應。此外，專業(yè)公司成立后，有利于各項目人員和物資的整合。一方面可以減少資源的配置和閑置浪費，另一方面可以集中優(yōu)勢資源解決項目中的問題，也可以起到改善服務的作用。

（2）在新的組織架構下，將服務管理權限下放給各項目負責人，實行“項目”和考核責任制。稱職的人比不稱職的人強?？傂胁辉訇P注具體服務事項，只需要專業(yè)人員制定績效考核標準，進行強有力的績效考核，完善績效體系，增強管控能力。項目績效改進可以有效降低公司對單個項目的投資，降低單個項目的運營成本，提高項目與員工之間的內部競爭力，以及公司的市場競爭力。

（3）與原有的組織結構相比，新的組織結構層次有所降低，而基層項目部沒有減少，需要單個管理人員有效管理更多的項目，因此引入運營信息平臺非常必要，可以大大提高管理效率同時要求總行負責制定服務標準、績效考核標準，并以此方式監(jiān)督標準的有效實施，運營信息平臺也將成為監(jiān)督標準有效實施的重要工具。該平臺能使總行及時、詳細地了解各項目的運營情況，并集中優(yōu)勢解決問題，可以大大節(jié)省人力資源，降低公司成本。

基于以上分析，新的組織結構比原來的組織結構更能使某石油企業(yè)實現(xiàn)七大戰(zhàn)略目標，這反過來可以說比原來的組織結構更符合公司的戰(zhàn)略。

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作者簡介：許鵬飛（1983-），中國石油冀東油田公司，經(jīng)濟師。