摘要：集團總部（以下簡稱“總部”）對子公司財務(wù)管控，是以戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，以財務(wù)管理為手段的一項多層級的管理體系。本文以CT集團為案例，羅列出子公司主要的財務(wù)風(fēng)險，針對財務(wù)管控中的風(fēng)險點，做出有效的財務(wù)管控策略。其財務(wù)管控策略包含了財務(wù)組織構(gòu)建（子公司財務(wù)負責(zé)人必須由總部招聘、任用、培訓(xùn)等），財務(wù)報告及相關(guān)報表必須按規(guī)定的標準上報總部，總部通過建設(shè)信息化平臺，進行預(yù)算管控、資金管控、風(fēng)險控制與財務(wù)預(yù)警，最后通過業(yè)績考核評價激勵財務(wù)管理人員，以上策略共同構(gòu)建財務(wù)管控體系。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管控;集團企業(yè);總部;子公司

一、總部對子公司財務(wù)管控的目的

CT集團由母公司（總部）和子公司組成，各子公司所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，子公司是獨立的法人，并擁有獨立的公司管理組織體系，因而在經(jīng)營方面具有較大的獨立性和一定的靈活性。同時，子公司的經(jīng)營活動也要受到母公司的控制，要服從母公司的總體戰(zhàn)略和總體利益的需要。

（一）實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標

總部必須做好協(xié)調(diào)管理工作，確保各子公司的財務(wù)目標與總部保持一致，真正體現(xiàn)協(xié)同管理的效益優(yōu)勢，通過財務(wù)管控實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標。

（二）確?？趶揭恢隆⑿畔⒄鎸?/p>

為了避免各子公司扭曲會計信息造成總部的財務(wù)報表合并結(jié)果出現(xiàn)偏差、失真的問題并危害集團的穩(wěn)定運行，必須重點做好財務(wù)管理和監(jiān)督工作，對子公司的財務(wù)信息進行全面、細致的審查分析與核實，充分保證財務(wù)信息的客觀性與準確性。

（三）優(yōu)化資源配置，提高效率

對資源配置管理機制進行優(yōu)化和改進，提升集團資源利用水平。具體以財務(wù)管理和控制為措施，對子公司的資源進行科學(xué)整合與集中管理，發(fā)揮集團采購優(yōu)勢降低采購成本與交易成本，從而提升公司整體效益。

二、子公司主要的財務(wù)管理風(fēng)險

（一）子公司財務(wù)負責(zé)人專業(yè)能力不足

子公司招錄用的財務(wù)負責(zé)人是該子公司或兄弟公司的總經(jīng)理的親屬，專業(yè)知識和管理能力或許不能滿足公司需求，對政策法規(guī)的理解、對基層財務(wù)工作的管理上出現(xiàn)偏差，“基礎(chǔ)不牢地動山搖”勢必會影響集團公司整體的財務(wù)體系;且不能完全服從總部的管理，更重視子公司總經(jīng)理追求短期的經(jīng)營數(shù)據(jù)，忽略了中長期的戰(zhàn)略，會透支客戶的購買力，會傳導(dǎo)至集團公司數(shù)據(jù)增長乏力。

（二）財務(wù)信息傳遞不及時

各子公司上報總部的數(shù)據(jù)的時間不統(tǒng)一，財務(wù)信息不能高效的交互，不能對信息質(zhì)量進行嚴格的把關(guān)，會推遲合并報表的時間，會延誤決策時機，會降低決策的水平。

（三）未執(zhí)行預(yù)算管控，不能合理的整合資源并降低成本

如果子公司不執(zhí)行預(yù)算管控，集團公司的戰(zhàn)略目標就不能具體落地，就不能通過子公司反饋的市場信息合理的調(diào)整戰(zhàn)略目標?？偛坎荒芗皶r掌握現(xiàn)金預(yù)算和固定資產(chǎn)預(yù)算的數(shù)據(jù)，就不能提高資金的使用效率，就不能降低固定資產(chǎn)的采購成本等等。

（四）財務(wù)風(fēng)險

子公司以獨立法人的身份開展經(jīng)營活動，能夠根據(jù)自身發(fā)展需要開展融資活動。若子公司存在流動性不足、資不抵債等財務(wù)風(fēng)險，則必然會影響集團整體經(jīng)營狀況。

（五）業(yè)績考評體系不健全

“考核標準在哪里，人們的行動就在哪里”，不健全的考核體系不能激發(fā)財務(wù)的執(zhí)行力，因此，財務(wù)管理的各環(huán)節(jié)不能高效的執(zhí)行，會加大集團公司的管理成本。

三、財務(wù)管控的策略

針對上述的財務(wù)管理風(fēng)險，根據(jù)企業(yè)集團多元化發(fā)展戰(zhàn)略，主要從企業(yè)集團財務(wù)組織架構(gòu)及人員管理、財務(wù)報告管控、會計信息化平臺建設(shè)、全面預(yù)算管控、資金管控、風(fēng)險控制與財務(wù)預(yù)警、業(yè)績考核評價 7個方面構(gòu)建財務(wù)管控基本框架體系。這7個方面相輔相成，共同構(gòu)建了CT集團的財務(wù)管控模式，為其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和發(fā)展保駕護航。

（一）財務(wù)組織架構(gòu)及人員管理

為了確保對子公司的財務(wù)管理與控制水平，CT集團實施專人負責(zé)制度，采取直接任命子公司財務(wù)負責(zé)人的制度。財務(wù)負責(zé)人是企業(yè)的高管之一，代表母公司的利益，并為子公司的財務(wù)管理提供所需的服務(wù)，為子公司經(jīng)營決策提供科學(xué)參考，負責(zé)財會活動的組織工作，為子公司生產(chǎn)經(jīng)營提供必要支持。

在財務(wù)人員開展財務(wù)管理工作時，必須保證其職能的獨立性，積極履行其財務(wù)核算與監(jiān)督的職責(zé)義務(wù)。由總部統(tǒng)一負責(zé)財務(wù)負責(zé)人的招聘和任用工作，并制定實施子公司財務(wù)負責(zé)人定期例會制度，共同探討業(yè)務(wù)難題，分享工作經(jīng)驗及成功案例;總部統(tǒng)一組織培訓(xùn)，定期派財務(wù)人員參加知名的財稅培訓(xùn)機構(gòu)學(xué)習(xí)，或邀請財稅專家來總部授課。

對子公司財務(wù)負責(zé)人進行雙向管理，由總部和子公司總經(jīng)理進行考核，這樣可以將整個集團的經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略作為子公司經(jīng)營決策的基本依據(jù)，確保子公司財務(wù)管理工作的科學(xué)性、客觀性與可靠性，為集團權(quán)益提供充分有效的保障機制。

（二）財務(wù)報告管控

CT總部依據(jù)《中華人民共和國會計法》和《企業(yè)會計準則》及相關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)章制度的規(guī)定，結(jié)合公司的實際情況制定集團公司財務(wù)管理制度。各子公司財務(wù)部按照上述之規(guī)定，結(jié)合自身發(fā)展的實際情況開展會計核算、財務(wù)管理、稅務(wù)籌劃等各項工作。

子公司應(yīng)按總部的規(guī)定，按規(guī)定的格式，按時報送財務(wù)報表及相關(guān)數(shù)據(jù)、資料，報送時間如下：日報表（含：銷售回款、收支情況數(shù)據(jù)）：每日16點半之前報送總部財務(wù)部;周報表（含：資金周報、指標周報）：每周一上午10點前報送總部財務(wù)部;月度財務(wù)報表、各項指標的統(tǒng)計報表（含：合同、收入、回款、工業(yè)產(chǎn)值、稅費、存貨、應(yīng)收賬款、成本費用等明細及匯總表）：電子版于次月15日前、紙質(zhì)版于次月底前報送總部財務(wù)部;年度審計報告：總部財務(wù)部負責(zé)接洽會計師事務(wù)所，確定各子公司審計進場時間及審計資料提交時間，子公司財務(wù)部予以全力配合，收到紙質(zhì)版審計報告（一般于次年3月31日）后，應(yīng)提交一份原件給總部財務(wù)部。

（三）會計信息化平臺建設(shè)

為了實現(xiàn)集中財務(wù)管理機制，就必須完成會計信息化轉(zhuǎn)型，總體上需要建立一個信息管理平臺，以之作為財務(wù)信息共享與交互的平臺，實現(xiàn)財務(wù)信息的在線管理與審查監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險使集團的財務(wù)管理模型更完整的目標解決方案。

會計信息化所對應(yīng)的一體化管理平臺將作為集團財務(wù)信息的統(tǒng)一管理工具，集中完成財務(wù)信息核算分析工作為財務(wù)管理與控制提供科學(xué)依據(jù)，以此提升子公司財務(wù)管理與監(jiān)督質(zhì)量。CT集團進行會計信息平臺的建設(shè)：在2002年前各子公司使用的是單機版金蝶財務(wù)軟件，不便于總部收集信處和分析數(shù)據(jù)。2002年總部根據(jù)各子公司的業(yè)務(wù)特點和財務(wù)管理需求，購入并使用金蝶 K3 ERP系統(tǒng)，2011年與軟件公司聯(lián)合開發(fā)合同管理軟件及數(shù)據(jù)決策系統(tǒng)，2016年對上述系統(tǒng)進行再次硬件及軟件的升級。

（四）全面預(yù)算管控

全面預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)管理職責(zé)的科學(xué)分解與劃分，明確各子公司的管理職責(zé)和任務(wù)，在監(jiān)督其開展各項工作的基礎(chǔ)上實現(xiàn)集團財務(wù)管控目標。全面預(yù)算管理機制的出現(xiàn)，將為集團提供一種統(tǒng)籌管理工具，能夠在研究分析企業(yè)發(fā)展狀況的基礎(chǔ)上制定資金使用計劃，充分保證企業(yè)戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)。

在開展全面預(yù)算管理之前，首先應(yīng)完成信息搜集工作，從不同渠道獲取信息并完成分析處理，結(jié)合各子公司的市場需求情況對企業(yè)未來發(fā)展進行科學(xué)預(yù)期，并預(yù)測可能存在的問題并制定相應(yīng)的應(yīng)對策略，以此降低管理風(fēng)險，為全面預(yù)算目標的實現(xiàn)提供有力保障。此外，子公司要做好信息搜集和反饋工作，對各職能部門特別是基層部門工作人員的意見和建議進行收集和統(tǒng)一處理，從中提取科學(xué)合理的意見并對預(yù)算計劃進行調(diào)整和改進，以此提升預(yù)算管理科學(xué)水平，更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

CT集團公司始終以全面預(yù)算作為財務(wù)管理的基礎(chǔ)，根據(jù)預(yù)算情況確定相應(yīng)的支出項目，確保支出項目的獨立性與完整性。同時制定實施權(quán)限管理機制，對超預(yù)算的成本費用項目進行重點分析，明確預(yù)算調(diào)整的具體內(nèi)容。結(jié)合績效考核機制對預(yù)算執(zhí)行情況進行評估分析，并制定相應(yīng)的激勵機制提高預(yù)算機制的執(zhí)行效果。

（五）資產(chǎn)管控

1、現(xiàn)金資產(chǎn)

對于企業(yè)而言，資金是其發(fā)展的根本，是其資源流通與利用的關(guān)鍵所在。因此，必須充分保證資金管理質(zhì)量水平，通過集中管理機制對分散資金進行統(tǒng)籌管理，發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)并盡可能降低財務(wù)風(fēng)險。集中管理一般要求企業(yè)設(shè)立統(tǒng)一的、專用的銀行賬戶，以此為工具對各子公司的閑置、分散資金進行集中管理，充分保證資金利用率并盡可能降低資金風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)積極尋求與銀行的合作機會，構(gòu)建更加高效、更加直接的合作渠道和信息交互平臺，實現(xiàn)集團資金的集中、統(tǒng)籌管理，提高集團資金運作管理效率，有效避免資金風(fēng)險的發(fā)生。

2、非現(xiàn)金資產(chǎn)

兼顧集權(quán)與分權(quán)管理，實行定期盤查機制對子公司的資產(chǎn)狀況進行審核，確保子公司賬實一致。當子公司存在資產(chǎn)損失、賬目損壞等風(fēng)險事項時，必須積極開展研究分析工作，明確風(fēng)險成因與相關(guān)責(zé)任，并以現(xiàn)行的財務(wù)管理制度、稅收管理制度為依據(jù)進行處理。制定實施嚴格的固定資產(chǎn)處置機制。針對采購、處置等不同環(huán)節(jié)，填寫相應(yīng)的表單作為書面依據(jù)由集團進行審核，并在獲得總部批準的前提下開展具體的采購與處置活動，避免子公司出現(xiàn)越權(quán)處置固定資產(chǎn)問題。

（六）風(fēng)險控制與財務(wù)預(yù)警

1、風(fēng)險控制

根據(jù)CT集團的戰(zhàn)略目標，可確定其財務(wù)風(fēng)險管控的核心內(nèi)容為：首先，做好融資管理與擔保管理，確保相關(guān)資金的合理規(guī)模。子公司的融資活動必須經(jīng)總部進行審核與批準;總部對子公司的擔?；蜃庸緦ν獾膿Ｒ脖仨毥?jīng)總部財務(wù)審計后才能執(zhí)行。其次，做好經(jīng)營風(fēng)險防控工作。針對國際經(jīng)濟形勢不斷變化、國際金融環(huán)境持續(xù)波動的現(xiàn)狀，CT集團必須充分認識到經(jīng)營風(fēng)險的存在問題，并重點進行管理和控制以此降低風(fēng)險水平。最后，確保內(nèi)部控制水平，重點做好財務(wù)審計工作。對財務(wù)風(fēng)險進行全面識別，制定全面風(fēng)險管理機制盡可能規(guī)避風(fēng)險的發(fā)生，確保企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營。

2、風(fēng)險預(yù)警

風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)是財務(wù)風(fēng)險管控的基本工具，該系統(tǒng)能夠全面、準確的分析集團各項風(fēng)險并為具體防控工作提供科學(xué)依據(jù)。

（七）業(yè)績考核評價

總部財務(wù)部應(yīng)制訂財務(wù)負責(zé)人考核評價制度，通過財務(wù)培訓(xùn)考核、財務(wù)報表及相關(guān)報告的報送、全面預(yù)算的執(zhí)行、資產(chǎn)管理的執(zhí)行等各項指標對各子公司財務(wù)負責(zé)人進行考核，通過考核，不僅提升他們的積極性，也為總部更好管理子公司提供基礎(chǔ)。

四、結(jié)論

CT總部通過對子公司財務(wù)管控，以控制及規(guī)避風(fēng)險的財務(wù)管控策略，以CT集團財務(wù)管控體系為基礎(chǔ)，通過對財務(wù)人員的管理及考核，實現(xiàn)會計核算方法、財務(wù)報告口徑的一致、會計信息傳遞的及時，進而運用全面預(yù)算管控，預(yù)測資金的需求、控制風(fēng)險等財務(wù)管理目標，最終實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標。

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[2]劉鑫.基于財務(wù)管理論集團企業(yè)對分子公司的管控策略[J].財訊，2019（14）：73-74.

作者簡介：

陶俊，武漢楚天激光（集團）股份有限公司。