摘要:集團總部(以下簡稱“總部”)對子公司財務(wù)管控,是以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ),以財務(wù)管理為手段的一項多層級的管理體系。本文以CT集團為案例,羅列出子公司主要的財務(wù)風(fēng)險,針對財務(wù)管控中的風(fēng)險點,做出有效的財務(wù)管控策略。其財務(wù)管控策略包含了財務(wù)組織構(gòu)建(子公司財務(wù)負責(zé)人必須由總部招聘、任用、培訓(xùn)等),財務(wù)報告及相關(guān)報表必須按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)上報總部,總部通過建設(shè)信息化平臺,進行預(yù)算管控、資金管控、風(fēng)險控制與財務(wù)預(yù)警,最后通過業(yè)績考核評價激勵財務(wù)管理人員,以上策略共同構(gòu)建財務(wù)管控體系。
關(guān)鍵詞:財務(wù)管控;集團企業(yè);總部;子公司
一、總部對子公司財務(wù)管控的目的
CT集團由母公司(總部)和子公司組成,各子公司所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同,子公司是獨立的法人,并擁有獨立的公司管理組織體系,因而在經(jīng)營方面具有較大的獨立性和一定的靈活性。同時,子公司的經(jīng)營活動也要受到母公司的控制,要服從母公司的總體戰(zhàn)略和總體利益的需要。
(一)實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)
總部必須做好協(xié)調(diào)管理工作,確保各子公司的財務(wù)目標(biāo)與總部保持一致,真正體現(xiàn)協(xié)同管理的效益優(yōu)勢,通過財務(wù)管控實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)。
(二)確保口徑一致、信息真實
為了避免各子公司扭曲會計信息造成總部的財務(wù)報表合并結(jié)果出現(xiàn)偏差、失真的問題并危害集團的穩(wěn)定運行,必須重點做好財務(wù)管理和監(jiān)督工作,對子公司的財務(wù)信息進行全面、細致的審查分析與核實,充分保證財務(wù)信息的客觀性與準(zhǔn)確性。
(三)優(yōu)化資源配置,提高效率
對資源配置管理機制進行優(yōu)化和改進,提升集團資源利用水平。具體以財務(wù)管理和控制為措施,對子公司的資源進行科學(xué)整合與集中管理,發(fā)揮集團采購優(yōu)勢降低采購成本與交易成本,從而提升公司整體效益。
二、子公司主要的財務(wù)管理風(fēng)險
(一)子公司財務(wù)負責(zé)人專業(yè)能力不足
子公司招錄用的財務(wù)負責(zé)人是該子公司或兄弟公司的總經(jīng)理的親屬,專業(yè)知識和管理能力或許不能滿足公司需求,對政策法規(guī)的理解、對基層財務(wù)工作的管理上出現(xiàn)偏差,“基礎(chǔ)不牢地動山搖”勢必會影響集團公司整體的財務(wù)體系;且不能完全服從總部的管理,更重視子公司總經(jīng)理追求短期的經(jīng)營數(shù)據(jù),忽略了中長期的戰(zhàn)略,會透支客戶的購買力,會傳導(dǎo)至集團公司數(shù)據(jù)增長乏力。
(二)財務(wù)信息傳遞不及時
各子公司上報總部的數(shù)據(jù)的時間不統(tǒng)一,財務(wù)信息不能高效的交互,不能對信息質(zhì)量進行嚴(yán)格的把關(guān),會推遲合并報表的時間,會延誤決策時機,會降低決策的水平。
(三)未執(zhí)行預(yù)算管控,不能合理的整合資源并降低成本
如果子公司不執(zhí)行預(yù)算管控,集團公司的戰(zhàn)略目標(biāo)就不能具體落地,就不能通過子公司反饋的市場信息合理的調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)??偛坎荒芗皶r掌握現(xiàn)金預(yù)算和固定資產(chǎn)預(yù)算的數(shù)據(jù),就不能提高資金的使用效率,就不能降低固定資產(chǎn)的采購成本等等。
(四)財務(wù)風(fēng)險
子公司以獨立法人的身份開展經(jīng)營活動,能夠根據(jù)自身發(fā)展需要開展融資活動。若子公司存在流動性不足、資不抵債等財務(wù)風(fēng)險,則必然會影響集團整體經(jīng)營狀況。
(五)業(yè)績考評體系不健全
“考核標(biāo)準(zhǔn)在哪里,人們的行動就在哪里”,不健全的考核體系不能激發(fā)財務(wù)的執(zhí)行力,因此,財務(wù)管理的各環(huán)節(jié)不能高效的執(zhí)行,會加大集團公司的管理成本。
三、財務(wù)管控的策略
針對上述的財務(wù)管理風(fēng)險,根據(jù)企業(yè)集團多元化發(fā)展戰(zhàn)略,主要從企業(yè)集團財務(wù)組織架構(gòu)及人員管理、財務(wù)報告管控、會計信息化平臺建設(shè)、全面預(yù)算管控、資金管控、風(fēng)險控制與財務(wù)預(yù)警、業(yè)績考核評價 7個方面構(gòu)建財務(wù)管控基本框架體系。這7個方面相輔相成,共同構(gòu)建了CT集團的財務(wù)管控模式,為其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和發(fā)展保駕護航。
(一)財務(wù)組織架構(gòu)及人員管理
為了確保對子公司的財務(wù)管理與控制水平,CT集團實施專人負責(zé)制度,采取直接任命子公司財務(wù)負責(zé)人的制度。財務(wù)負責(zé)人是企業(yè)的高管之一,代表母公司的利益,并為子公司的財務(wù)管理提供所需的服務(wù),為子公司經(jīng)營決策提供科學(xué)參考,負責(zé)財會活動的組織工作,為子公司生產(chǎn)經(jīng)營提供必要支持。
在財務(wù)人員開展財務(wù)管理工作時,必須保證其職能的獨立性,積極履行其財務(wù)核算與監(jiān)督的職責(zé)義務(wù)。由總部統(tǒng)一負責(zé)財務(wù)負責(zé)人的招聘和任用工作,并制定實施子公司財務(wù)負責(zé)人定期例會制度,共同探討業(yè)務(wù)難題,分享工作經(jīng)驗及成功案例;總部統(tǒng)一組織培訓(xùn),定期派財務(wù)人員參加知名的財稅培訓(xùn)機構(gòu)學(xué)習(xí),或邀請財稅專家來總部授課。
對子公司財務(wù)負責(zé)人進行雙向管理,由總部和子公司總經(jīng)理進行考核,這樣可以將整個集團的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略作為子公司經(jīng)營決策的基本依據(jù),確保子公司財務(wù)管理工作的科學(xué)性、客觀性與可靠性,為集團權(quán)益提供充分有效的保障機制。
(二)財務(wù)報告管控
CT總部依據(jù)《中華人民共和國會計法》和《企業(yè)會計準(zhǔn)則》及相關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)章制度的規(guī)定,結(jié)合公司的實際情況制定集團公司財務(wù)管理制度。各子公司財務(wù)部按照上述之規(guī)定,結(jié)合自身發(fā)展的實際情況開展會計核算、財務(wù)管理、稅務(wù)籌劃等各項工作。
子公司應(yīng)按總部的規(guī)定,按規(guī)定的格式,按時報送財務(wù)報表及相關(guān)數(shù)據(jù)、資料,報送時間如下:日報表(含:銷售回款、收支情況數(shù)據(jù)):每日16點半之前報送總部財務(wù)部;周報表(含:資金周報、指標(biāo)周報):每周一上午10點前報送總部財務(wù)部;月度財務(wù)報表、各項指標(biāo)的統(tǒng)計報表(含:合同、收入、回款、工業(yè)產(chǎn)值、稅費、存貨、應(yīng)收賬款、成本費用等明細及匯總表):電子版于次月15日前、紙質(zhì)版于次月底前報送總部財務(wù)部;年度審計報告:總部財務(wù)部負責(zé)接洽會計師事務(wù)所,確定各子公司審計進場時間及審計資料提交時間,子公司財務(wù)部予以全力配合,收到紙質(zhì)版審計報告(一般于次年3月31日)后,應(yīng)提交一份原件給總部財務(wù)部。
(三)會計信息化平臺建設(shè)
為了實現(xiàn)集中財務(wù)管理機制,就必須完成會計信息化轉(zhuǎn)型,總體上需要建立一個信息管理平臺,以之作為財務(wù)信息共享與交互的平臺,實現(xiàn)財務(wù)信息的在線管理與審查監(jiān)督,及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險使集團的財務(wù)管理模型更完整的目標(biāo)解決方案。
會計信息化所對應(yīng)的一體化管理平臺將作為集團財務(wù)信息的統(tǒng)一管理工具,集中完成財務(wù)信息核算分析工作為財務(wù)管理與控制提供科學(xué)依據(jù),以此提升子公司財務(wù)管理與監(jiān)督質(zhì)量。CT集團進行會計信息平臺的建設(shè):在2002年前各子公司使用的是單機版金蝶財務(wù)軟件,不便于總部收集信處和分析數(shù)據(jù)。2002年總部根據(jù)各子公司的業(yè)務(wù)特點和財務(wù)管理需求,購入并使用金蝶 K3 ERP系統(tǒng),2011年與軟件公司聯(lián)合開發(fā)合同管理軟件及數(shù)據(jù)決策系統(tǒng),2016年對上述系統(tǒng)進行再次硬件及軟件的升級。
(四)全面預(yù)算管控
全面預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)管理職責(zé)的科學(xué)分解與劃分,明確各子公司的管理職責(zé)和任務(wù),在監(jiān)督其開展各項工作的基礎(chǔ)上實現(xiàn)集團財務(wù)管控目標(biāo)。全面預(yù)算管理機制的出現(xiàn),將為集團提供一種統(tǒng)籌管理工具,能夠在研究分析企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的基礎(chǔ)上制定資金使用計劃,充分保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)。
在開展全面預(yù)算管理之前,首先應(yīng)完成信息搜集工作,從不同渠道獲取信息并完成分析處理,結(jié)合各子公司的市場需求情況對企業(yè)未來發(fā)展進行科學(xué)預(yù)期,并預(yù)測可能存在的問題并制定相應(yīng)的應(yīng)對策略,以此降低管理風(fēng)險,為全面預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)提供有力保障。此外,子公司要做好信息搜集和反饋工作,對各職能部門特別是基層部門工作人員的意見和建議進行收集和統(tǒng)一處理,從中提取科學(xué)合理的意見并對預(yù)算計劃進行調(diào)整和改進,以此提升預(yù)算管理科學(xué)水平,更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
CT集團公司始終以全面預(yù)算作為財務(wù)管理的基礎(chǔ),根據(jù)預(yù)算情況確定相應(yīng)的支出項目,確保支出項目的獨立性與完整性。同時制定實施權(quán)限管理機制,對超預(yù)算的成本費用項目進行重點分析,明確預(yù)算調(diào)整的具體內(nèi)容。結(jié)合績效考核機制對預(yù)算執(zhí)行情況進行評估分析,并制定相應(yīng)的激勵機制提高預(yù)算機制的執(zhí)行效果。
(五)資產(chǎn)管控
1、現(xiàn)金資產(chǎn)
對于企業(yè)而言,資金是其發(fā)展的根本,是其資源流通與利用的關(guān)鍵所在。因此,必須充分保證資金管理質(zhì)量水平,通過集中管理機制對分散資金進行統(tǒng)籌管理,發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)并盡可能降低財務(wù)風(fēng)險。集中管理一般要求企業(yè)設(shè)立統(tǒng)一的、專用的銀行賬戶,以此為工具對各子公司的閑置、分散資金進行集中管理,充分保證資金利用率并盡可能降低資金風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)積極尋求與銀行的合作機會,構(gòu)建更加高效、更加直接的合作渠道和信息交互平臺,實現(xiàn)集團資金的集中、統(tǒng)籌管理,提高集團資金運作管理效率,有效避免資金風(fēng)險的發(fā)生。
2、非現(xiàn)金資產(chǎn)
兼顧集權(quán)與分權(quán)管理,實行定期盤查機制對子公司的資產(chǎn)狀況進行審核,確保子公司賬實一致。當(dāng)子公司存在資產(chǎn)損失、賬目損壞等風(fēng)險事項時,必須積極開展研究分析工作,明確風(fēng)險成因與相關(guān)責(zé)任,并以現(xiàn)行的財務(wù)管理制度、稅收管理制度為依據(jù)進行處理。制定實施嚴(yán)格的固定資產(chǎn)處置機制。針對采購、處置等不同環(huán)節(jié),填寫相應(yīng)的表單作為書面依據(jù)由集團進行審核,并在獲得總部批準(zhǔn)的前提下開展具體的采購與處置活動,避免子公司出現(xiàn)越權(quán)處置固定資產(chǎn)問題。
(六)風(fēng)險控制與財務(wù)預(yù)警
1、風(fēng)險控制
根據(jù)CT集團的戰(zhàn)略目標(biāo),可確定其財務(wù)風(fēng)險管控的核心內(nèi)容為:首先,做好融資管理與擔(dān)保管理,確保相關(guān)資金的合理規(guī)模。子公司的融資活動必須經(jīng)總部進行審核與批準(zhǔn);總部對子公司的擔(dān)?;蜃庸緦ν獾膿?dān)保也必須經(jīng)總部財務(wù)審計后才能執(zhí)行。其次,做好經(jīng)營風(fēng)險防控工作。針對國際經(jīng)濟形勢不斷變化、國際金融環(huán)境持續(xù)波動的現(xiàn)狀,CT集團必須充分認(rèn)識到經(jīng)營風(fēng)險的存在問題,并重點進行管理和控制以此降低風(fēng)險水平。最后,確保內(nèi)部控制水平,重點做好財務(wù)審計工作。對財務(wù)風(fēng)險進行全面識別,制定全面風(fēng)險管理機制盡可能規(guī)避風(fēng)險的發(fā)生,確保企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營。
2、風(fēng)險預(yù)警
風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)是財務(wù)風(fēng)險管控的基本工具,該系統(tǒng)能夠全面、準(zhǔn)確的分析集團各項風(fēng)險并為具體防控工作提供科學(xué)依據(jù)。
(七)業(yè)績考核評價
總部財務(wù)部應(yīng)制訂財務(wù)負責(zé)人考核評價制度,通過財務(wù)培訓(xùn)考核、財務(wù)報表及相關(guān)報告的報送、全面預(yù)算的執(zhí)行、資產(chǎn)管理的執(zhí)行等各項指標(biāo)對各子公司財務(wù)負責(zé)人進行考核,通過考核,不僅提升他們的積極性,也為總部更好管理子公司提供基礎(chǔ)。
四、結(jié)論
CT總部通過對子公司財務(wù)管控,以控制及規(guī)避風(fēng)險的財務(wù)管控策略,以CT集團財務(wù)管控體系為基礎(chǔ),通過對財務(wù)人員的管理及考核,實現(xiàn)會計核算方法、財務(wù)報告口徑的一致、會計信息傳遞的及時,進而運用全面預(yù)算管控,預(yù)測資金的需求、控制風(fēng)險等財務(wù)管理目標(biāo),最終實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)。
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作者簡介:
陶俊,武漢楚天激光(集團)股份有限公司。