宮內(nèi)義彥

這幾年，索尼、三洋等許多日本企業(yè)遭遇業(yè)績下滑的市場變局，有的品牌甚至消失。

首先，日式經(jīng)營有一些不適合現(xiàn)在潮流的因素。比如日本企業(yè)的經(jīng)營者，對利潤、利益的追求意愿不夠強烈。在日本企業(yè)的組織結構內(nèi)，缺少一種能促使經(jīng)營者努力追求業(yè)績的東西。

另一方面，日本企業(yè)很重視與員工、合作公司之間的共生關系。這個是應該堅持的。如果能在治理方式上有所改變，日式管理還是有自身競爭優(yōu)勢的。

2014年，78歲的我卸任歐力士集團CEO兼董事，歐力士也正好迎來50歲的生日。它已經(jīng)成為日本最大的非銀行金融機構和最大的綜合金融服務集團。

在我掌印的35年間，歐力士歷經(jīng)四次大危機而幸免于難，并躋身世界500強之列。

對我個人而言，我的膽子比較小，但是作判斷比較快?？赡苁沁@兩方面的性格因素，使得歐力士在這幾次大的危機中沒有過于冒進，而且轉(zhuǎn)向比較早，相應結果會好一些。

一個企業(yè)家，當企業(yè)在不斷成長的時候，他最重要的一點就是把全部精力注入到企業(yè)中，同時要帶動所有的人這樣做。因此，在順境的時候，企業(yè)家的能力是領導力，帶領大家一起跑，努力和最終的結果依靠所有的人；但是在面對危機的時候，往往不能去過多考慮眾人的意見，實際領導者要一個人、盡早地去作判斷，而且盡量讓大家去執(zhí)行，這個是最重要的。