□ 海富航空有限公司 邵海峰/文

新冠疫情發(fā)生以來，民航企業(yè)遭受的沖擊有目共睹。盡管各企業(yè)都在想辦法自救，但當(dāng)下的生存和今后的發(fā)展形勢嚴(yán)峻，需要我們既共克時艱又未雨綢繆。

企業(yè)面臨困境，倘若把一切責(zé)任完全歸咎于新冠病毒，反倒缺少了一份應(yīng)有的內(nèi)省與責(zé)任。如同一個大病一場的人，從其自身找尋病因則更加有益今后的健康。

企業(yè)營收，外靠市場，內(nèi)靠管理。市場環(huán)境發(fā)生變遷，內(nèi)部管理依舊，這種以不變應(yīng)萬變的邏輯常常是危機(jī)的先兆。換一個角度看，曾經(jīng)使企業(yè)興旺發(fā)展的道路，現(xiàn)在恰恰成了它們的阻礙，因為一些優(yōu)良的實踐活動已經(jīng)超過了它們的有效期。

如何扭轉(zhuǎn)危局，再創(chuàng)往日之佳績？變革是惟一的出路。達(dá)爾文說：“得以幸存的既不是那些最強(qiáng)大的物種，也不是最聰明的物種，而是最適應(yīng)變化的物種?！睋Q言之，世界上只有兩種企業(yè)：一種是在不斷變化，另一種是被淘汰出局。面對疫情危機(jī)，民航企業(yè)必須改變思維方式，重新定位，調(diào)整經(jīng)營模式，轉(zhuǎn)變管理作風(fēng)，改進(jìn)管理機(jī)制，開啟第二次創(chuàng)業(yè)。

反思企業(yè)的思維方式，調(diào)整組織的導(dǎo)向機(jī)制

每個企業(yè)都有自己的思維方式，在實施其愿景規(guī)劃過程中，管理者通過企業(yè)導(dǎo)向機(jī)制有意無意地構(gòu)建了員工的認(rèn)識和行動，不僅使企業(yè)生存下去，而且在成長過程中把握住了正確的方向。

企業(yè)中的導(dǎo)向機(jī)制是程序、假設(shè)、規(guī)則和行為，它與組織中所有層級和各個分支的系統(tǒng)選擇交結(jié)在一起：預(yù)算和資源分配、聘用和培訓(xùn)、行為準(zhǔn)則、戰(zhàn)略開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、職權(quán)和繼任規(guī)范，它通常具備兩個功能：使企業(yè)與管理者的愿景規(guī)劃相一致，使愿景規(guī)劃與經(jīng)濟(jì)環(huán)境相一致。兩者都是企業(yè)成功不可或缺的因素?？上У氖?，在實踐活動中，企業(yè)的導(dǎo)向機(jī)制大都體現(xiàn)在控制組織與愿景規(guī)劃的內(nèi)部一致性方面，而針對市場變化的控制卻很少。當(dāng)突如其來的事情發(fā)生時，企業(yè)管理者試圖扭轉(zhuǎn)不利的市場局面時，這種機(jī)制的慣性作用則會以令人失望的結(jié)果出現(xiàn)。

在日趨僵化的導(dǎo)向機(jī)制中，最危險的問題是它衰弱了市場信號，并使管理者耳中充滿了雜音，導(dǎo)致管理者忽略抱怨和其他類型的不想聽到的反饋意見，而這些意見如能被恰當(dāng)采納的話，將會給企業(yè)帶來極大的價值。企業(yè)中的員工之所以依賴于僵化的導(dǎo)向機(jī)制，因為該機(jī)制正是企業(yè)一直要求他們追求的目標(biāo)。當(dāng)始料未及的事件發(fā)生時，導(dǎo)向機(jī)制反而干擾了準(zhǔn)確的反饋，因為當(dāng)企業(yè)之前的戰(zhàn)略正常推進(jìn)時，這種導(dǎo)向機(jī)制可以提供適時而準(zhǔn)確的反饋，而在戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化時，過去的經(jīng)驗阻擋了對新證據(jù)的把握。此次疫情暴發(fā)時，諸多企業(yè)顯得束手無策，就是很好的例證。

如何改變企業(yè)的思維方式？企業(yè)管理者需要以好奇而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度對待組織的心理動力，就像對待技術(shù)分析一樣。我們在進(jìn)行戰(zhàn)略分析的同時，還應(yīng)培養(yǎng)如何學(xué)習(xí)和處理問題的成熟意識，兩者缺一不可。過去什么地方出了錯？我們的愿景規(guī)劃是什么？我們采取了什么機(jī)制把它帶進(jìn)了我們?nèi)諒?fù)一日、年復(fù)一年的工作中？要了解愿景規(guī)劃中有多大成分依然有效，我們需要哪些數(shù)據(jù)？反思是最有效的手段，它使每一個高層管理者有機(jī)會對于企業(yè)的構(gòu)成基礎(chǔ)系統(tǒng)地闡述自己的意見和看法。

開啟企業(yè)內(nèi)部對話，重構(gòu)全體員工個人契約

此次疫情，再次警示企業(yè)管理者：世界不可避免地在變化，公司現(xiàn)在的經(jīng)營活動和活動規(guī)則有可能變得不合時宜。問題在于，員工不會把工作中一如既往的堅持視為一種不對路行徑，但企業(yè)必需如此。由此，對話與溝通成為實施變革的首要條件。

對于變革，企業(yè)管理者和員工有著不同的認(rèn)識：前者把變革視為一種機(jī)遇，通過把經(jīng)營和戰(zhàn)略結(jié)合起來，從而增強(qiáng)企業(yè)實力的機(jī)遇、迎接新的專業(yè)挑戰(zhàn)與風(fēng)險的機(jī)遇、得到進(jìn)一步職業(yè)發(fā)展的機(jī)遇。但對后者而言，包括中層管理者，因為變革打破了現(xiàn)有的平衡狀態(tài)，或許讓他們感到不適應(yīng)。

為了消除這種不適應(yīng)感，企業(yè)應(yīng)該適時開啟形式多樣的內(nèi)部對話，如集體會議、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、微信工作圈交流等。使管理者和員工通過提出假設(shè)、收集信息、互相批評，把對企業(yè)命運(yùn)的公開討論變成一種正能量的行為，這為企業(yè)即將實施的變革活動打下了必備的思想基礎(chǔ)。但要使變革順利而深入地實施，企業(yè)管理者還必須高度關(guān)注并重構(gòu)員工的個人契約。

那么，如何認(rèn)識個人契約？員工和企業(yè)有著互惠的義務(wù)和相互的承諾（包括公開的和隱含的），界定彼此的權(quán)益，管理學(xué)將這種協(xié)議稱為個人契約。它包含三個方面的內(nèi)容：其一，書面上的。如工作說明書、勞動合同、績效協(xié)議。企業(yè)根據(jù)員工工作需要，賦予其相應(yīng)的權(quán)利與資源。員工對企業(yè)的承諾源于對下列問題的自答：我應(yīng)該為公司做什么？工作中我會得到什么幫助？我的績效如何測評？什么時間測評？以何種形式反饋？我的工作報酬是多少？它與績效測評有多大關(guān)系？其二，心理上的。指勞資關(guān)系中比較隱含的方面，偏重于情感成分。如員工和企業(yè)之間的相互信任和互惠承諾，它是員工對個人目標(biāo)和公司目標(biāo)達(dá)成個人承諾的內(nèi)在基礎(chǔ)。管理者希望員工對企業(yè)忠誠，全身心投入工作，并對員工表現(xiàn)出來的承諾方式進(jìn)行定期測評。員工通過下述問題的自答，以確定其對企業(yè)的承諾水平：工作中我應(yīng)該多勤奮？我的付出可以獲得哪些認(rèn)可、物質(zhì)獎勵或精神滿足？這些獎勵對我有意義嗎？在企業(yè)實施變革的過程中，管理者只有對員工關(guān)注的上述問題予以足夠的重視，才能贏得員工對新目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的全身心投入。其三，實際上的。即那些體現(xiàn)在崗位設(shè)置、晉升、決策、沖突處理、資源分配、風(fēng)險分擔(dān)及裁員方面的規(guī)定或做法。員工通過觀察企業(yè)宣傳的做法與管理者實際行為的匹配度，來評價組織的價值觀。員工通過對下述問題的自答，來確定其對企業(yè)的承諾：我的價值觀與公司中的其他人相同嗎？在公司中，決定誰獲得什么的實際規(guī)則是什么？為此，管理層只有恪守言行一致、公平公正，方可營造出員工對組織忠誠的良好文化環(huán)境。否則，變革活動中一旦出現(xiàn)沖突和溝通不暢時，就會引發(fā)員工信任危機(jī)。

企業(yè)的變革，必然會改變個人契約的內(nèi)容，如果管理者不對更改的內(nèi)容進(jìn)行說明和界定，那么，對員工而言則不可能接受企業(yè)改變現(xiàn)狀的變革。

疫情之下，民航企業(yè)經(jīng)營面臨較大壓力，這為組織變革提供了條件，使重構(gòu)員工個人契約成為可能，沒有管理者和廣大員工思想一致、齊心協(xié)力的改革注定要失敗。這要依賴于員工個人契約的修改，一般需經(jīng)歷三個階段：企業(yè)管理者意識到變革之需，形成修改契約的組織氛圍；引進(jìn)一種新經(jīng)營模式，使員工愿意修改契約，接受新條款；建立員工承諾和公司變革結(jié)果之間的明確聯(lián)系。在這方面，稻盛和夫先生對破產(chǎn)中的日航的變革之法，頗具啟示意義。時年78歲的他帶著大田先生走進(jìn)日航，做了兩件至關(guān)重要的事情：

一是扭轉(zhuǎn)管理層思維方式，更新經(jīng)營思想。為說服這個規(guī)模龐大、作風(fēng)官僚的公司管理者進(jìn)行重大變革，他特意安排大田先生為高級管理層制訂專門的經(jīng)營哲學(xué)培訓(xùn)課程，并在百忙中親自前往講課，傳授他在京瓷和第二電電（KDDI）的經(jīng)營哲學(xué)和實踐活動。之后，這種培訓(xùn)又?jǐn)U大至公司中層干部及部分一線骨干員工，從而在日航逐步形成了以變革求生存的文化氛圍和創(chuàng)業(yè)環(huán)境；

二是引入全員參與的阿米巴經(jīng)營模式。面對虧損嚴(yán)重的日航，他倡導(dǎo)人人都是經(jīng)營者，利用單位時間核算法，努力實現(xiàn)“銷售最大化、成本最小化”的經(jīng)營目標(biāo)，他推行“以心為本”的經(jīng)營，即讓管理者與員工在互相信任的基礎(chǔ)上開展經(jīng)營。由此，日航上下級之間的交流得到根本性改善，公司全體成員建立起一種朝著共同目標(biāo)努力的強(qiáng)有力合作關(guān)系，最大限度地發(fā)揮了員工的潛能。

僅用一年，就創(chuàng)造出日航60年歷史上最高的利潤，在世界700多家航企中脫穎而出。而且連續(xù)5年，利潤和利潤率在全球獨占鰲頭，即使在他離開日航后，公司仍然保持了高收益的企業(yè)體質(zhì)。

危機(jī)是挑戰(zhàn)者的特有機(jī)會。從新機(jī)遇中獲得最大效益的企業(yè)，是由于在盡其所能中獲得了最大回報。不要等到一個企業(yè)行將崩潰之時，才實施重大的變革。要對周圍環(huán)境持續(xù)保持敏感性，善于識別風(fēng)險，及時采取相應(yīng)行動。歷史數(shù)據(jù)顯示：當(dāng)正確率達(dá)到80%時就開始變革，要比正確率雖達(dá)100%卻喪失了機(jī)遇更為可取。

至于變革的方向，從戰(zhàn)略上講，企業(yè)試圖預(yù)測在5年、10年甚至20年后，這一行業(yè)將走向何處，一位世界冰球明星在解釋自己的成功時說：“我是向著冰球?qū)⒁サ牡胤交?，而不是它已?jīng)在的地方。”我們也應(yīng)該相信這種智慧。