鮑亞

摘? 要：本文通過典型案例簡明分析在管理過程中管理者和管控者存在的價值及問題。經過對管理者和管控者的甄別，從企業(yè)的發(fā)展階段和企業(yè)目標、企業(yè)不同發(fā)展階段對管理者管理能力的要求兩方面指出避免企業(yè)管理者被管控者替代管理的解決方案。

關鍵詞：管理;管理者;管控者

管理是一門非常復雜的科學。行業(yè)不同，規(guī)模不同，崗位職能不同，管理內容和重點則存在一定差異，所以對于管理社會上存在多種理論和主張，形成很多流派。這是否是管理？某某管理水平高低？這些話題一直是職場中人的熱議話題。在討論這些話題之前，需要明確管理是什么？管理是組織中的管理者通過實施計劃、組織、領導、協(xié)調、控制等職能來協(xié)調他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程。管理是人類各種組織活動中最普通和最重要的一種活動。廣義的管理是指應用科學手段安排組織社會活動，使其有序進行。狹義管理是指為保證一個主體全部業(yè)務活動而實施的一系列計劃、組織、協(xié)調、控制和決策的活動。

管理的核心是組織目的明確、方法科學。管理需要通過系統(tǒng)的、立體的、科學的方法明確組織目的實現(xiàn)活動。即無科學不管理，無清晰的組織目的不管理。實現(xiàn)管理必須有清晰的目的和科學方法。明確管理的概念和核心以后，來討論職場熱議話題，是否是管理？管理的水平高低？

一、管理人員的分類：管理者和管控者

從事管理的人通常有兩種，分別為：管理者和管控者。管理者，是通過系統(tǒng)的、立體的、科學的管理方法領導管理組織實現(xiàn)清晰組織目標的人，是符合管理概念和核心要求的人。管控者，管和控聯(lián)系在一起，貌似是管理和控制者，但實質核心是控制。好的管控者能完成管理核心職能活動中的一項——控制。有些管控者不能完成管理的核心職能，只能實現(xiàn)個人控制。所以，若將管理視為一個立體通道，則以組織目標為目的的管控者是實現(xiàn)部分管理職能的人且只實現(xiàn)了立體通道的一個環(huán)節(jié)。若管控者沒有清晰的組織目標，那管控者只是實現(xiàn)個人目標的控制者，甚至不能實現(xiàn)管理基本職能。簡而言之，管理者用科學制度管理企業(yè)，而管控者對企業(yè)實現(xiàn)的是人治。

二、管控者的優(yōu)劣勢分析

管控者的優(yōu)勢在于：其一，利用人治的彈性和靈活性最大程度發(fā)揮所有人特點，可以保持組織的活力和創(chuàng)造性;其二，管控者可以根據(jù)每個人不同的情況分別施以不同方法進行管理，直接高效，充分提高組織效率。

弊端是：其一，管理目標的設定多以管控者的個人意志和認知為基礎，導致組織目的的設定天然就具備極大短視性和局限性;其二，若管控者實在現(xiàn)組織目的的過程中脫離了科學管理就會淪落成無大腦瞎指揮，不僅不能促進組織目的的實現(xiàn)，反而會對其實現(xiàn)造成阻礙;其三，管控者的管理方式對本身人力消耗很大。實際的管控結果非常依賴管控者的能力，并不是所有管控者都能發(fā)揮“人治”的特長，反而可能因為人治導致混亂短視等弊端。

根據(jù)管控者的優(yōu)缺點分析，當一個組織具備以下特征時，比較適合管控者。組織目的簡單，業(yè)務模式單一，過程可高度復制且組織規(guī)模很小，做好絕對管控就能獲得比較理想的結果。

比如某早餐店，一個人負責攤煎餅，一個人負責出售豆?jié){，一個人負責采購結算。管控者只需要明確各自職責目標，對技術進行控制就能實現(xiàn)比較理想的經營結果。如果需要把早餐店擴張成為大型店鋪經營或者某連鎖品牌機構，就需要管控者提高管理技能，從管控者逐步轉型為管理者。

三、管理者的優(yōu)劣勢分析

管理者的優(yōu)勢在于：其一，利用組織的制度和文化，實現(xiàn)組織的統(tǒng)一化、標準化、規(guī)范化管理，使組織運營管理有章可循，有據(jù)可查，可擴展性強，能管理大規(guī)模的公司;其二，管理者可以不必費很多心在實施管理上，有更多時間和精力處理關系到組織發(fā)展戰(zhàn)略的問題，引領組織更好地發(fā)展。

弊端在于：其一，組織的制度都是以組織成員的平均水平為標準制定的，如同一個學校里的老師講課主要為適應中等學生一樣。組織制度是統(tǒng)一的，不能為每個員工量身定制，這樣會在一定程度上造成組織僵化，缺乏活力;其二，因為制度的統(tǒng)一化、標準化、規(guī)范化要求太強，在面臨一些特殊事件或者突發(fā)事件時，在一定程度上造成效率損失。管理者可以嘗試通過優(yōu)化制度和流程，將依靠制度管理企業(yè)造成的弊端最小化。

根據(jù)管理者的優(yōu)缺點分析，管理者利用制度管理組織，依靠的工具是完善的組織制度。完善的制度是組織有序、健康發(fā)展的保障。在制度規(guī)范下，組織成員可以各司其職，團結協(xié)作，避免權責不明，搶功推責，有利于提高工作效率，提高組織的經營效益。所以規(guī)?；M織多數(shù)時候更需要用科學管理制度管理組織的管理者。

四、關于某規(guī)模化組織的管理身份定位和管理能力的分析

管理表現(xiàn)一：某資產規(guī)模300億左右、職工300人的企業(yè)，無約定發(fā)薪日，績效考核標準后置。發(fā)薪日要視董事長時間和心情而定。若董事長有時間簽字，則薪資在簽字日后第二個工作日發(fā)放;若董事長在簽字日突發(fā)對下屬工作的不滿，全員薪資發(fā)放可能會延后數(shù)天，甚至一個月。績效考核同樣視董事長情況而定。

管理結果分析：其一，員工認為企業(yè)制度只是白紙黑字寫寫而已，造成企業(yè)有制度無執(zhí)行。其二，相關職能部門的業(yè)務操作難度被彈性擴大。其三，設立的企業(yè)文化目標和結果背道而馳。

管理表現(xiàn)二：設有清晰的董事會和股東會權責制度。在實際操作時，制度約定需要由董事會和股東會表決大小議案，最終的否決權或是通過權均由董事長決定。

管理結果分析：其一，企業(yè)是董事長的一言堂，其他管理層形同虛設，其他管理者喪失崗位影響力。其二，造成企業(yè)架構實質混亂，權責不明，不擔責，不創(chuàng)新。其三，公司每件需要決策的事務均需董事長決斷，造成董事長人力成本的巨大消耗，不能盡職于崗位應有職責。

管理表現(xiàn)三：該企業(yè)的人員崗位調動和職務提升均根據(jù)董事長判斷決定，相關部門負責人和人力資源部門只能遵照指示完成相關流程。

管理結果分析：其一，如果通過短暫接觸就能準確判斷候選人和崗位的適配度，則能極大發(fā)揮候選人能力，才盡其用，但也可能會造成某些特權員工的存在;其二，如果判斷失誤，則導致企業(yè)定義的崗位職責和義務與崗位負責人的能力和資源不匹配，致使企業(yè)資源和員工個人資源的浪費;其三，長此以往還會導致企業(yè)內部派系斗爭，極大浪費人力資源，干擾企業(yè)的健康運營。

綜上案例分析，最終結果造成董事長在企業(yè)內部如同部落酋長般擁有絕對權力和利益，在其疲憊不堪時，沒有時間和精力考慮企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展;企業(yè)的成敗興衰都依賴于董事長的個人意志和判斷，暗雷密布;員工職業(yè)素養(yǎng)較差，各部門工作效率低下，部門配合互相扯皮，企業(yè)發(fā)展緩慢。所以當該企業(yè)員工討論該董事長的管理能力時，筆者認為這是一個企業(yè)管理者實際是管控者的典型案例。董事長只實現(xiàn)了管理職能的一個環(huán)節(jié)控制，不能稱之為企業(yè)的管理者。因為他沒有實施完整管理，更沒辦法討論他的管理

能力。

五、如何避免企業(yè)的管理者被管控者替代管理

如上述某規(guī)模企業(yè)的案例，在現(xiàn)代企業(yè)管理中部分企業(yè)存在用管控取代管理的誤區(qū)，企業(yè)管理者成為企業(yè)管控者。那如何避免企業(yè)的管理者被管控者替代管理，以下兩點是核心。

第一，需要確認企業(yè)的發(fā)展階段和企業(yè)目標。初創(chuàng)期的企業(yè)核心目標是要生存下去，這時候組織和流程都不規(guī)范，完善制度尚未形成，更加追求效率。這時候管控型會比管理型的管理者更合適。隨著企業(yè)發(fā)展進入成長期，慢慢找到自己的生存模式，各種規(guī)章制度逐步建立健全且規(guī)模逐步擴大，企業(yè)開始面臨管理問題，特別是企業(yè)的快速成長階段會面臨管理危機，這時候，需要有管理者出現(xiàn)，為企業(yè)解決管理危機。企業(yè)進入穩(wěn)定期以后，各項規(guī)章制度逐漸固化，業(yè)務模式穩(wěn)定，財務模式穩(wěn)定，需要管理者對企業(yè)進行規(guī)范化管理，是企業(yè)能保持可持續(xù)發(fā)展的原因力;在衰退期來臨時，企業(yè)開始面臨各種危機，如財務危機、產品危機、制度危機等，這時需要管理者對企業(yè)進行精細化管理，用科學管理改善或拖延企業(yè)的衰落。

第二，需要關注不同企業(yè)目標下，企業(yè)不同發(fā)展階段對管理者管理能力的要求。對于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，需要創(chuàng)業(yè)核心人物具備影響力、凝聚力、控制力和決斷力，以確保企業(yè)高度一致的朝目標方向高效努力。在企業(yè)成長期，需要管理者具備良好的前瞻性、計劃統(tǒng)籌和協(xié)調能力。根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標制訂出具體的行動方案和行動計劃，整合企業(yè)所擁有的人力、物力、財力資源，達到企業(yè)所設定的目標。企業(yè)進入穩(wěn)定期后對于管理者的組織協(xié)調能力要求更高，建立企業(yè)正常高效的溝通渠道、信息傳播渠道、沖突解決、協(xié)調機制等，對企業(yè)進行規(guī)范化管理。在企業(yè)衰退期，需要管理者踏實穩(wěn)健具備吃苦耐勞的創(chuàng)新精神，擁有強大的資源再整合能力，對企業(yè)進行精細化管理和適度創(chuàng)新，改善或者拖延企業(yè)的衰落。

六、結語

不能簡單認為管理者好，也不能絕對判斷管控者就是落后。二者沒有絕對優(yōu)劣，只有是否適用。在做企業(yè)診斷時，需要甄別負責企業(yè)管理的人是管理者還是管控者，他的角色身份是否和企業(yè)屬性的發(fā)展需求相匹配，是否和企業(yè)的發(fā)展階段相匹配。也不能絕對根據(jù)企業(yè)的規(guī)模大小就決斷企業(yè)需要管理者還是管控者。在規(guī)模型企業(yè)中，根據(jù)企業(yè)目標和管理職責不同，中高層的管理者管理重心應該是放到制度建設、完善和執(zhí)行上，形成適合企業(yè)發(fā)展并能激勵企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，應更注重制度化管理，成為管理者?；鶎拥墓芾碚邉t需要在遵循企業(yè)制度的原則下，適度成為管控者，更注重“人治”，對不同員工施以個性化的管理手段。小型規(guī)模企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期需要追求效率，管控者更能高效解決企業(yè)問題，但是企業(yè)發(fā)展目標都是做大做強，管控者需要隨企業(yè)發(fā)展做好向管理者轉型的準備。

參考文獻：

[1]孫永正.管理學[M].北京：清華大學出版社，2007.

作者簡介：鮑 亞（1981—），女，河北石家莊人，在讀碩士研究生，主要從事企業(yè)管理研究。