摘 要：經(jīng)濟新常態(tài)下的2020年，新冠疫情和GDP下行成為經(jīng)濟發(fā)展面臨的重大風險，保市場主體成為穩(wěn)定宏觀經(jīng)濟運行的重要舉措。面臨“業(yè)務規(guī)模大、分支機構眾多、跨區(qū)域多地分散、集團管控易弱化、成本攀升及經(jīng)營風險加大”等現(xiàn)實挑戰(zhàn)，集團化企業(yè)作為更具抗風險能力的市場主體，如何突破自身管理瓶頸，實現(xiàn)高質量發(fā)展，具有重要意義。從“財務標準程序、業(yè)務流程、信息化和績效評價”四方面入手，構建基于業(yè)財融合的集團財務共享中心，建設標準集中的高效財務組織，成為應對挑戰(zhàn)和化解管理瓶頸的有效方法。

關鍵詞：業(yè)財融合;財務共享中心;流程再造;集團

一、引言與文獻回顧

隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)?；图谢餍袠I(yè)具備競爭實力的優(yōu)秀企業(yè)朝集團化發(fā)展已成為普遍現(xiàn)象，以“成本增加、決策效率低、執(zhí)行力下降和經(jīng)營風險增加”為特征的大企業(yè)病隨之出現(xiàn)，Zeynep et al.（2008）研究指出，財務管理作為集團管理的核心職能，如不改變“經(jīng)營結果滯后反饋和事后反映”的狀態(tài)，往往成為“集團化企業(yè)大企業(yè)病”的重災區(qū)。創(chuàng)新財務運營體系，構建標準集中和業(yè)財融合的財務共享服務中心，是“應對大企業(yè)病”的有效方式。如何依托集團的規(guī)模化優(yōu)勢，整合財務與業(yè)務的價值鏈條，提升財務信息的營運支持質量，強化經(jīng)營決策效率和執(zhí)行力，控制成本和經(jīng)營風險，保持企業(yè)經(jīng)營的敏捷性與競爭力，一度成為業(yè)界和學界的關注焦點，理論和實務界對這一問題作了長期研究和探索。

20世紀80年代GE設立共享性質的財務運營服務中心（FSO），Johnson & Johnson（美國強生）也對財務職能做了類似變革，在此基礎上，Gunn et al.（1993）首次提出了財務共享服務，認為財務共享服務是共享組織成員和技術資源，融合業(yè)務支持增長，F(xiàn)orst（1997）和Anderson（1999）認為財務共享服務是標準集中的財務組織，專注向集團所有業(yè)務單位共享提供低成本和高價值的融合服務，是一種價值增長戰(zhàn)略。隨著理論和實務的深入發(fā)展，業(yè)財融合的財務共享服務在歐美跨國公司得到了廣泛應用，據(jù)Deloitte咨詢調查，2003年已有超過60%的財富500強公司設立了共享服務中心。

近十五年來，財務共享服務在國內也得到快速應用和發(fā)展。在“中興、華為、蒙牛和海爾”等知名企業(yè)，財務共享中心成為支撐利潤增長的戰(zhàn)略職能。張瑞君等（2010）研究了中興通訊集團財務共享服務流程再造的成功關鍵因素，包括“標準集中的財務共享組織、業(yè)財集成的網(wǎng)絡財務信息系統(tǒng)、優(yōu)化再造的業(yè)財核心流程和價值創(chuàng)造的財務績效考評體系”，何瑛（2013）等對財務共享關鍵因素的實證、閆華紅等（2016）對蒙牛財務共享體系的構建研究，以及宗文娟等（2020）對華為業(yè)財融合共享的案例探討，也得出了類似結論。后疫情時代，具備技術與資金實力的集團化企業(yè)，如何構建業(yè)財融合的財務共享中心，以應對“分支機構跨區(qū)域、項目多地分散、人員不足效率低下、成本攀升利潤下降、集團管控弱化以及經(jīng)營風險管控難度大”等重大挑戰(zhàn)，具有重大意義。

二、集團企業(yè)財務共享服務的適用性與建設框架

財務共享服務經(jīng)過多年理論與實踐探討，其內涵得到不斷豐富和發(fā)展。Martin（2005）認為財務共享服務是將集團內已存在不同業(yè)務單元的財務職能集中到半自治的財務組織內，這一組織專門為所有業(yè)務單元提供集中財務服務，強化集團財務服務管理，提高效率，創(chuàng)造價值。姜乾坤（2019）指出財務共享服務是將不同單位或地區(qū)的財務資金業(yè)務，按照統(tǒng)一規(guī)范與標準管理，集中到一個共享服務中心高效完成，支持企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展。基于中國企業(yè)集團財務共享服務實踐，作者認為財務共享服務，是指將企業(yè)集團分散的財務職能集中在共享服務中心處理，該中心以業(yè)務的財務伙伴角色，通過業(yè)務集成融合的財務網(wǎng)絡信息系統(tǒng)，為業(yè)務單元提供標準化、程序化和高效優(yōu)質的共享財務服務，為業(yè)務經(jīng)營創(chuàng)造價值，支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。

以信息化為核心的現(xiàn)代財務管理體系下，許多企業(yè)有建立財務共享服務中心（FSSC）的意愿，但適合自建FSSC的企業(yè)一般需滿足四個條件：一是，業(yè)務達到一定規(guī)模和層次，至少是年營收數(shù)十億元的集團企業(yè);二是，業(yè)務相對單一，只經(jīng)營一種行業(yè)或圍繞一種主業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈延伸，跨行業(yè)多元化經(jīng)營不適合實施FSSC模式;三是，類似或趨同的業(yè)務基本可按統(tǒng)一的規(guī)則和相同標準，進行集中批量處理;四是，企業(yè)集團總部有“強化對業(yè)務單元內部控制，集中財務管控，以支撐企業(yè)經(jīng)營與戰(zhàn)略發(fā)展”的計劃。

對“產(chǎn)值規(guī)模大、行業(yè)相對集中、地域分散、分支機構多、經(jīng)營風險較難控制和本部管控能力易弱化”的集團企業(yè)，集中財務管控具有強烈的內生動因，這些特征契合了共享服務的適用條件，借鑒中興、華為和蒙牛等知名企業(yè)的成熟經(jīng)驗，可基于業(yè)財融合，按如下邏輯框架建設集團企業(yè)的財務共享服務中心。

三、財務共享流程再造的關鍵因素與主線

整合財務和業(yè)務的視野與流程，構建業(yè)財融合的財務共享服務中心，既可提升經(jīng)營效率，又可解決“分支機構多、地域分散、經(jīng)營風險難控制和現(xiàn)場管控易弱化”等集團管理難點。集團財務共享服務中心的核心在于業(yè)財融合的流程再造，流程再造要抓住四個關鍵因素和一條主線。

四個關鍵因素：一是，從經(jīng)驗、技能和學習能力三個方面匹配財務專業(yè)團隊，構建標準化、程序化和規(guī)范化的集中型財務組織。二是，融合業(yè)務的財務視野，能從業(yè)務實際出發(fā)，建立以“經(jīng)營項目成本利潤價值流轉”為核心的扁平快捷業(yè)務流程。三是，能以內部控制的規(guī)范標準，比對業(yè)務實際，整合項目業(yè)務和財務的流程需求，設計運行網(wǎng)絡化的業(yè)務信息系統(tǒng)。四是，以數(shù)據(jù)結果量化業(yè)績，形成經(jīng)營項目數(shù)據(jù)業(yè)績的實時展示、對比、分析、改善和評價，促進經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)提升。

在集團財務共享服務流程再造過程中，要同時牢牢抓住項目預算管理的主線，采用零基預算和滾動預算相結合的預算管理方法，以項目利潤核定各經(jīng)營主體的期間費用限額，進而按各經(jīng)營單位的業(yè)務定位分解“成本費用、產(chǎn)值收入和經(jīng)營利潤”等指標，建立以項目利潤預算管控為核心的集團業(yè)財融合流程，流程分解如下：

四、實施路徑與方法

根據(jù)集團企業(yè)管理的特點，將財務對業(yè)務的支持與管控職能融合分解，構建包含“財務戰(zhàn)略能力、財務業(yè)務伙伴和財務共享中心”等三大模塊的財經(jīng)管理體系，進行業(yè)財融合職能的系統(tǒng)化建設實施，構建企業(yè)集團的財務共享服務中心，如下圖所示。

1.戰(zhàn)略財務部

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定財務政策和策略標準，提供財務專家解決方案，服務指導財務BP部門和財務共享中心工作，同時執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展直接相關的職能事務，例如，股份制改制、上市融資、戰(zhàn)略投資者引入和重大項目投融資的財務支持工作。

2.業(yè)務財務部

財務業(yè)務伙伴即財務BP是財務的業(yè)務財經(jīng)管理職能，通過構建項目的財務預算模型、方法和制度，將企業(yè)宏觀的利潤目標分解落實到經(jīng)營項目的日常業(yè)務活動，對業(yè)務活動中遇見的復雜疑難問題，向戰(zhàn)略財務組反饋需求，尋求適當?shù)慕鉀Q方案，在項目中貫徹、執(zhí)行、評價和改善;同時，財務BP需要向財務共享中心提供核算需要的所有業(yè)務支持文件。

3.共享服務中心

財務共享是對集團各項目中共同、簡單、重復的財務流程進行再造，將其標準化后轉移到財務共享中心統(tǒng)一集中處理，分解更多財務資源服務于核心項目業(yè)務。財務共享中心作為后臺支持，整合會計核算、稅務管理和資金結算等事項的業(yè)務辦理和賬務處理職能，向戰(zhàn)略財務部和業(yè)務財務部提供賬務基礎信息。共享服務中心在賬務處理中采取“不對項目領導負責，對真實性和規(guī)范性負責”，保證會計核算的規(guī)范性和公允性，同時監(jiān)督業(yè)務有效開展。

4.經(jīng)營項目預算管理

在普通財務組織職能細分成“戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務和財務共享服務”三大職能后，需要對業(yè)財流程進行融合再造，在業(yè)財融合的流程再造過程中，需要有效的融合切入點。全面預算管理作為企業(yè)業(yè)績管理的重要工具和方法，可以有效銜接財務和業(yè)務流程，成為業(yè)財流程再造的融合主線。全面預算分解到業(yè)務基層單元就是經(jīng)營項目預算，業(yè)財融合的財務共享構建中，需要關注經(jīng)營項目預算的編制方法、流程和主要內容。

（1）預算編制方法

為了做好業(yè)財融合的項目預算管理，首先要選擇科學的項目預算編制方法，提高業(yè)財融合的業(yè)績管理效率，改善管理效果。編制方法一般可分為固定預算與彈性預算法、增量預算與零基預算法、定期預算與滾動預算法三組類型，每組類型針對不同的項目情況實施，企業(yè)會根據(jù)自身情況選擇合適的預算編制方法。

通常情形下，企業(yè)會選擇增量預算法，即在上年業(yè)績基礎上進行比例增加，同時對各項資源投入進行相應的彈性評估。這種方法有較強的歷史依據(jù)和預算基數(shù)參考價值，但也有明顯弊端。在經(jīng)濟環(huán)境或行業(yè)環(huán)境發(fā)生明顯重大變化情形下，會偏離業(yè)務實際，例如，當宏觀經(jīng)濟出現(xiàn)“衰退停滯、弱增長或負增長”時，增量預算會造成投入資源的浪費和得不償失。在當今新冠疫情長期存在，全球各主要經(jīng)濟體競爭分歧日益嚴重，經(jīng)濟增長面臨嚴重挑戰(zhàn)的情形下，增量預算方法明顯不適用于其業(yè)績流程管理。在這種情況下，需要重新評估企業(yè)發(fā)展面臨的外部環(huán)境，審視自身的經(jīng)營戰(zhàn)略，忽略上年過往的歷史業(yè)績，采用零基預算法編制預算，進行業(yè)績流程管理，同時，根據(jù)競爭環(huán)境的變化，采用滾動預算法，定期進行檢視和更新。

（2）預算編制流程

經(jīng)營項目預算在編制過程中，需要根據(jù)業(yè)財流程設定清晰的編制流程，打破傳統(tǒng)“由經(jīng)營單位編制業(yè)務預算，逐層加計審核，形成集團匯總預算”的線性思維，從集團和經(jīng)營單位兩個層面，進行集團賬套和經(jīng)營單位賬套的分解并行，直接對最底層的經(jīng)營項目預算進行匯總分析和評估，形成經(jīng)營項目業(yè)績預算，核定當期的凈利潤指標后，再分解確定集團和各經(jīng)營單位的期間費用指標。最終完成業(yè)財融合流程下，“以經(jīng)營單位業(yè)績預算核定利潤目標，倒軋集團和經(jīng)營單位費用”的全面預算銜接編制和管控工作。

（3）預算主要內容

在業(yè)財融合背景下，經(jīng)營項目預算主要是業(yè)務預算和資金預算，具體包括項目的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、采購和庫存預算，對應形成項目的營業(yè)收入、應收賬款、營業(yè)成本、期間費用、研發(fā)支出和應付賬款，以及相關的現(xiàn)金流預算。銷售營收預算是預算數(shù)據(jù)的基礎，需要深入分析當期市場環(huán)境下客戶需求及其變化，判斷其購買能力，形成切實可行的銷售營收預算?，F(xiàn)實中，忌諱脫離實際的銷售增長，匹配更大的生產(chǎn)、采購、研發(fā)和期間費用預算支出，最終導致銷售營收無法達成，預算支出卻實際發(fā)生，嚴重偏離業(yè)財融合的管控方向。同時，資金是企業(yè)經(jīng)營的血液，缺乏現(xiàn)金流的利潤和營收均是不健康的，在預算內容需要分期、按節(jié)點進行重點監(jiān)控。

5.團隊配置

在構建集團財務共享服務中心過程中，需要進行職能細分，財務團隊也相應進行組織和能力變革，可以嘗試并行“會計專業(yè)技術崗、財務運營支持崗和管理崗”三職業(yè)發(fā)展通道，提升財務團隊的整體業(yè)務水平和持續(xù)發(fā)展能力，三職業(yè)通道的職能配置如下：

五、結論與建議

1.業(yè)財融合的流程再造是集團財務共享中心構建的核心，其關鍵要素包括“標準化的集中財務組織、扁平規(guī)范的業(yè)務流程、業(yè)財集成的信息化網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)導向的業(yè)績評價”等四個方面，同時，要以項目預算管理作為主線，提升財務體系的業(yè)財融合支撐與管控能力。

2.財務共享與業(yè)財融合建設需要有效融合，具備“標準集中和提效降本”的財務共享中心是基礎，整合“經(jīng)營預算、項目本量利和商務采購”的數(shù)據(jù)共享分析是工具，細分財務職能成“戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務和財務共享服務”的組織變革是保障。

3.根據(jù)共享服務中心構建的功能細分，財務團隊要從“會計共享、業(yè)務運營支持和戰(zhàn)略財務”三個層面，進行相應組織和人員變革，并行“會計專業(yè)技術序列、運營支持專業(yè)序列和管理序列”的財務人員三重職業(yè)發(fā)展體系，提供持續(xù)的人員與組織保障。

4.經(jīng)營項目預算作為業(yè)財融合再造流程的全面預算管理切入點，需要關注預算的編制方法、流程和主要內容，在方法上選擇零基預算加滾動預算的方法更適合業(yè)財一體的敏捷預算管理，在流程上需要打破傳統(tǒng)的經(jīng)營單位逐層加計匯總的線性方法，形成“以經(jīng)營單位業(yè)績預算核定利潤目標，倒軋集團和經(jīng)營單位費用”的項目并行預算編制流程，在內容上重點關注銷售營收預算和資金預算。

5.財務共享中心應把握好原則性和靈活性之間的關系，樹立正確觀念，對賬務核算的真實性和規(guī)范性負責，堅守原則性底線，同時，負責人能對業(yè)務合理性進行判斷，減少非必要個性化報告的資源投入，但最大限度滿足業(yè)務端需求。

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作者簡介：李焱文（1980- ），男，漢族，湖北洪湖人，博士生，注冊會計師，研究領域：財務管理、公司金融、科技金融、信用風險