摘 要：在“五突破，一加強”的“雙百”改革整體要求下，建立健全激勵約束機制成為國有企業(yè)體制機制變革的重要一環(huán)。傳統(tǒng)國有企業(yè)在推進(jìn)中長期激勵機制建設(shè)的過程中，勢必遇到各種阻力和困難，筆者通過對Y集團開展中長期激勵過程的剖析，重點分析了集團管控的“一插到底”與企業(yè)實施核心員工持股需要更明確的經(jīng)營自主權(quán)及團隊穩(wěn)定性之間的矛盾、領(lǐng)導(dǎo)干部無法“上持下”持有下屬企業(yè)股權(quán)與創(chuàng)新型企業(yè)本級人才儲備相對薄弱之間的矛盾、Y集團期望控股與改進(jìn)公司治理、加快新產(chǎn)業(yè)布局之間的矛盾等三個主要矛盾，并提出具體的解決建議供“雙百”企業(yè)的決策者、國企改革政策的制定者以及監(jiān)督者們參考，以期促進(jìn)“雙百”企業(yè)在強化國資監(jiān)管與調(diào)動下屬企業(yè)改革發(fā)展積極性之間取得有機平衡，在促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的同時，能夠進(jìn)一步激發(fā)核心員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，與員工風(fēng)險共擔(dān)、利益共享。

關(guān)鍵詞：中長期激勵機制;強化國資監(jiān)管;企業(yè)改革積極性

一、Y集團開展下屬企業(yè)中長期激勵機制設(shè)計的背景

2018年，《國企改革“雙百行動”工作方案》（國資發(fā)[2018]70號）正式發(fā)布，對進(jìn)入名單的“雙百企業(yè)”提出了“五突破、一加強”的目標(biāo)要求。其中，在健全激勵約束機制方面，該方案提出，“重點是要真正建立起與勞動力市場基本適應(yīng)、同國有企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和正常增長機制，規(guī)范實施員工持股、股權(quán)激勵、崗位分紅權(quán)等中長期激勵，構(gòu)建工資收入市場化對標(biāo)體系，嚴(yán)格按照績效考核結(jié)果落實收入能升能降的強激勵、硬約束機制”。

Y集團作為“雙百企業(yè)”之一，是一家集“防-診-藥-醫(yī)-養(yǎng)”等產(chǎn)業(yè)價值鏈為一體的綜合性、國有獨資生物醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團，旗下?lián)碛嗅t(yī)藥工業(yè)板塊、健康品板塊、醫(yī)藥流通板塊、醫(yī)療板塊等，下設(shè)二級獨立法人企業(yè)30余家。這些二級企業(yè)中，既有擁有百余年歷史的中華老字號企業(yè)，也有近年來因應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展需求而成立的新企業(yè)，各下屬企業(yè)所處的細(xì)分行業(yè)、發(fā)展階段、競爭局面各不相同，對體制機制改革的要求各異，對人才需求的著重點也不同，因此需要通過特色化、差異化的中長期激勵機制設(shè)計，滿足企業(yè)在人才“選、用、育、留”方面多層次的管理需求。

在此背景下，Y集團落實“雙百”改革“1+N”的政策要求，結(jié)合下屬企業(yè)的實際情況，于2019年下半年啟動《下屬企業(yè)中長期激勵管理辦法》（以下簡稱”《管理辦法》”）的制定工作，并于2020年完成。

本文將結(jié)合該《管理辦法》的制定與落地實施過程，尤其是從Y集團在強化國資監(jiān)管與調(diào)動企業(yè)改革積極性之間的“博弈”等方面，探討“雙百企業(yè)”在中長期激勵機制建設(shè)方面的有效做法與經(jīng)驗，以期為類似企業(yè)的改革工作或建立健全激勵約束機制工作提供借鑒參考。

二、集團管控的“一插到底”與企業(yè)實施核心員工持股需要更明確的經(jīng)營自主權(quán)及團隊穩(wěn)定性之間的矛盾

1.Y集團管控模式的現(xiàn)狀

作為一家從傳統(tǒng)醫(yī)藥工業(yè)、醫(yī)藥商業(yè)發(fā)展起來的國有醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團，Y集團在現(xiàn)代企業(yè)治理體系建設(shè)方面相對滯后，在對下屬企業(yè)的管控方面，既有以企業(yè)規(guī)模、利潤考核為主的粗放式管理的縮影，在數(shù)字化決策支持能力、系統(tǒng)化指標(biāo)分解與落地執(zhí)行能力等方面比較薄弱;又有在上級國資監(jiān)管趨嚴(yán)趨緊的背景下向下屬企業(yè)傳導(dǎo)壓力的具體體現(xiàn)，集團總部對企業(yè)日常運營管理的諸多方面予以直接“行政監(jiān)管式”的管理，基本實行“一插到底”的強管控，使得企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的能動性、創(chuàng)新性明顯不足。

2.企業(yè)改革發(fā)展的現(xiàn)實需求

集團管控的“一插到底”體現(xiàn)在方方面面，本文以組織人事的變動為例。下屬企業(yè)經(jīng)營班子的變動以Y集團的決策為主，企業(yè)班子任職是在任期制（一般為3年）基礎(chǔ)上，由集團結(jié)合具體情況變化動態(tài)調(diào)整，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子對自身在企業(yè)的具體任職時長無法預(yù)知，且對現(xiàn)有班子的穩(wěn)定性無法保障。在企業(yè)開展核心員工（包括班子成員）持股等股權(quán)激勵的情況下，如班子成員中途受到組織任命調(diào)整或調(diào)離企業(yè)，則不僅打破了原有團隊配置、影響了該企業(yè)既定的中長期戰(zhàn)略實施，也有可能使得該被調(diào)離的班子成員遭遇“真金白銀”的“投資損失”，因為根據(jù)現(xiàn)行政策需要“股隨崗走”，即如果調(diào)離持股企業(yè)，需要在規(guī)定期限內(nèi)退出所持有股份，且退出價格很可能遠(yuǎn)低于入股價格，使得員工個人因為組織調(diào)整等非主觀原因蒙受損失。

以下屬的H公司為例，該公司在中藥現(xiàn)代化方面科研實力雄厚，在保健品及特醫(yī)食品領(lǐng)域占據(jù)一定的行業(yè)優(yōu)勢，但受制于產(chǎn)能和銷售能力的局限，未實現(xiàn)市場放量，而該公司所在的行業(yè)正在發(fā)生日新月異的大發(fā)展，競爭對手躍躍欲試，如果不能通過引進(jìn)戰(zhàn)投、核心員工持股等一系列變革迅速補強發(fā)展短板，不僅將失去發(fā)展先機，也可能會面臨核心骨干流失的局面。H公司充分意識到自身所面臨的機會和挑戰(zhàn)，積極籌劃體制機制改革工作，但是在改革方案制定實施的關(guān)鍵時刻，其班子成員對持股計劃實施期間的團隊穩(wěn)定性、企業(yè)市場決策的自主化程度等都有很大疑慮，使得H公司以核心員工持股為首發(fā)的一系列中長期激勵方式改革無法啟動。

3.解決思路

（1）建議Y集團以推動下屬企業(yè)開展中長期激勵機制建設(shè)為抓手，改變“行政性”的人才選拔和任免制度，以更加開放包容的心態(tài)激勵人才、吸引人才，引導(dǎo)下屬企業(yè)根據(jù)市場競爭和企業(yè)發(fā)展的實際需要，有效開展員工持股等中長期激勵工作，支持企業(yè)打造核心人才競爭力。在企業(yè)開展中長期激勵的實施周期內(nèi)，保障其核心團隊的相對穩(wěn)定性，以利于企業(yè)發(fā)展的角度改革國有企業(yè)組織人事管理的既有范式。

（2）建議Y集團以“雙百”改革為契機，加快集團層面的國資監(jiān)管模式改革，由“管經(jīng)營”為主向“管資本”為主轉(zhuǎn)變，改善集團與子公司之間的權(quán)責(zé)關(guān)系和管理方式，采取契約制、對賭、延長考核周期等更加靈活、更加市場化的業(yè)績考核與國資監(jiān)管方式，給予企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營方面更多自主權(quán)，讓“聽到炮火的人呼叫炮火”。

三、領(lǐng)導(dǎo)干部無法“上持下”持有下屬企業(yè)股權(quán)與創(chuàng)新型企業(yè)本級人才儲備相對薄弱之間的矛盾

1.現(xiàn)行政策要求

根據(jù)《關(guān)于規(guī)范國有企業(yè)職工持股投資的意見》（國資發(fā)改革[2008]139號），“職工入股原則限于持有本企業(yè)股權(quán)……不得直接或間接持有本企業(yè)所出資各級子企業(yè)、參股企業(yè)及本集團公司所出資其他企業(yè)股權(quán)。科研、設(shè)計、高新技術(shù)企業(yè)科技人員確因特殊情況需要持有子企業(yè)股權(quán)的，須經(jīng)同級國資監(jiān)管機構(gòu)批準(zhǔn)，且不得作為該子企業(yè)的國有股東代表”。

根據(jù)139號文件要求，上一級企業(yè)人員無法持有下屬企業(yè)的股權(quán)，對于“確因特殊情況需要持有子企業(yè)股權(quán)的”、“經(jīng)同級國資監(jiān)管機構(gòu)批準(zhǔn)”的“科研、設(shè)計、高新技術(shù)企業(yè)科技人員”，也明確限定了“科研人員”，原則上不包括“科研管理人員”。

國有資產(chǎn)流失始終是伴隨國企改制的頑疾，在過往的案例中，“上持下”是實施利益轉(zhuǎn)移、侵占國有資產(chǎn)的重要渠道，可能會造成資源調(diào)配決策權(quán)的異化、利潤分配決策權(quán)的異化、非法牟利侵占國有資產(chǎn)、造成國有資產(chǎn)嚴(yán)重流失等，而139號文的實施，在很大程度上避免了以上情況的發(fā)生。但是，這種“一刀切”的方式，也為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展設(shè)置了重重障礙。

2.企業(yè)改革發(fā)展的現(xiàn)實需求

Y集團部分二級企業(yè)期望將創(chuàng)新業(yè)務(wù)拓展需求與員工激勵需求相結(jié)合，設(shè)立了由二級企業(yè)控股的創(chuàng)新型混合所有制企業(yè)，并在新企業(yè)開展員工持股。

新企業(yè)是在原二級企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，結(jié)合新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展業(yè)態(tài)、資源稟賦、戰(zhàn)略合作伙伴等，形成的市場化程度更高、體制機制更靈活、員工素質(zhì)更高、業(yè)務(wù)拓展時效性更強的新型公司。但是，這類企業(yè)在組建初期，往往存在著人才儲備不足的問題，尤其是高端科研人才、管理人才的集聚需要一個過程。同時，這類新企業(yè)的孵化基本上是在原二級企業(yè)內(nèi)完成的，二級企業(yè)的核心人員、尤其是高級管理人員對新企業(yè)的誕生付出了大量的心血，且對新企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展意義重大。但是，由于政策所限，在新企業(yè)開展員工持股等激勵措施時，上文提到的二級企業(yè)核心人員無法持有新企業(yè)的股份，或者只有經(jīng)過特殊審批的極少數(shù)科研人員可以持股，這將在很大程度上影響新企業(yè)開展員工持股的效果。

一方面是因為新企業(yè)往往處于充分競爭的行業(yè)或領(lǐng)域，具有投資周期較長、發(fā)展前景不明朗、風(fēng)險與收益相匹配等特點，且新企業(yè)抗風(fēng)險能力相對較低，企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性、持久性有待驗證。在這種情況下，員工持股并不僅僅是一種激勵手段，更是一種將員工與企業(yè)綁定的手段，將個人的奮斗與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合。而由于投資風(fēng)險性的考量，使得員工在選擇持股時，一定程度上會參照企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、項目負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)帶頭人的做法，即所謂的“示范效應(yīng)”。因此，領(lǐng)導(dǎo)帶頭持股的戰(zhàn)略意義十分重大。但是，由于初創(chuàng)期的企業(yè)中，核心領(lǐng)導(dǎo)多是由上面的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行兼職，“上持下”的政策限制將這一類人員排除在持股資格之外。

另一方面是因為二級企業(yè)作為直接面對市場競爭的企業(yè)主體，是創(chuàng)新業(yè)務(wù)孵化的溫床，如果與創(chuàng)新匹配的機制體制等政策支持到位，將非常有利于創(chuàng)新業(yè)務(wù)的持續(xù)輸出與迭代，繼而可能在Y集團內(nèi)部形成“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的發(fā)展局面。反之，假如機制體制的匹配度不夠，如二級企業(yè)孵化新企業(yè)后，核心人員無法通過“上持下”獲得持股，但創(chuàng)新可能失敗的風(fēng)險還要由二級企業(yè)來承擔(dān)，可能會在一定程度上影響二級企業(yè)對創(chuàng)新的支持度，使得二級企業(yè)班子成員在發(fā)展方面相對保守，以集團考核要求為圭臬，穩(wěn)健地做好既有的成熟業(yè)務(wù)。長此以往，則可能形成一個業(yè)務(wù)發(fā)展能力逐步退化的惡性循環(huán)。

3.解決思路

（1）建議國務(wù)院國資委能夠結(jié)合139號文實施后十余年的工作成果以及中央企業(yè)、地方國企開展改革的實踐經(jīng)驗，進(jìn)一步完善國有企業(yè)員工持股的相關(guān)政策規(guī)定，尤其是在“上持下”的定義、人員范圍、管控模式等方面予以細(xì)化，改變原來“一刀切”造成的諸多問題，真正將國資監(jiān)管與促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展緊密結(jié)合。

尤其是2020年初以來，受新冠肺炎疫情影響，國際政治經(jīng)濟形勢發(fā)生重大變化，經(jīng)濟平穩(wěn)健康發(fā)展面對一系列的新挑戰(zhàn)和新風(fēng)險。中央及時作出工作部署，形成了“六穩(wěn)”加“六?！钡墓ぷ骺蚣堋Ｔ谡ぷ鲌蟾嬷袕娬{(diào)，“要用改革開放辦法，穩(wěn)就業(yè)、保民生、促消費，拉動市場、穩(wěn)定增長，走出一條有效應(yīng)對沖擊、實現(xiàn)良性循環(huán)的新路子”。在改革方面，中國將著力推動建立高標(biāo)準(zhǔn)的市場體系，著力提升國資國企改革的質(zhì)效等等。

在此背景下，高質(zhì)量的國企改革將成為撬動國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展、實現(xiàn)“六穩(wěn)”、“六?！比蝿?wù)目標(biāo)的催化劑和助推器，因此，應(yīng)進(jìn)一步消除影響國企改革高質(zhì)量發(fā)展的體制機制障礙，進(jìn)一步釋放微觀經(jīng)濟發(fā)展活力。

（2）建議Y集團在現(xiàn)有政策框架下，通過一系列措施鼓勵二級企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，建立健全包括股權(quán)激勵、現(xiàn)金激勵在內(nèi)的一攬子激勵工具，補充股權(quán)激勵的不足。具體可采用的措施包括：

一是在集團層面設(shè)立創(chuàng)新基金，對具有發(fā)展前景、但不確定性較大的項目，給予一定程度的扶持，向員工傳達(dá)信心，并通過國企基金的進(jìn)入引流優(yōu)質(zhì)社會基金的進(jìn)入，弱化國有資本的投資風(fēng)險。

二是定期舉辦創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)比賽，打通從基層業(yè)務(wù)單元的創(chuàng)業(yè)項目到企業(yè)集團的審批流程之間的通路，更多地鼓勵基層創(chuàng)新與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，防止由于某些二級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的因循守舊而錯失了新業(yè)務(wù)發(fā)展先機。

三是將年度創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目申報數(shù)量納入二級企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核加分項，從正向激勵的角度鼓勵二級企業(yè)對創(chuàng)新業(yè)務(wù)的培養(yǎng)與支持。

四是對創(chuàng)新企業(yè)實施多樣化激勵，“法無禁止即可為”，為開展創(chuàng)新業(yè)務(wù)，需要使用Y集團物業(yè)、品牌等資源的，可根據(jù)資源主管部門的相關(guān)規(guī)定與業(yè)務(wù)流程，予以一定程度的扶持政策。

五是建議Y集團鼓勵員工、尤其是二級企業(yè)中高級管理人員投身創(chuàng)新業(yè)務(wù)，愿意全職到新設(shè)企業(yè)工作的人員，可按以下方式管理：

對Y集團管理創(chuàng)新企業(yè)人員的建議表

四、Y集團期望通過控股并表而擴大規(guī)模效益與通過股權(quán)多元化改進(jìn)公司治理、加快新產(chǎn)業(yè)布局之間的矛盾

1.Y集團的現(xiàn)狀

在當(dāng)前的國資監(jiān)管模式下，Y集團注冊地所在城市的市一級國資監(jiān)管機構(gòu)對于國有企業(yè)集團的考核，仍將規(guī)模、利潤等作為考核指標(biāo)的重要組成部分。在層層壓力傳導(dǎo)機制下，一方面使得Y集團對下屬二級企業(yè)的考核也以規(guī)模、利潤指標(biāo)的完成為重要抓手，另一方面在企業(yè)開展混合所有制改革的過程中，比較強調(diào)對國有資本（相對）控股權(quán)的要求，使得相當(dāng)一部分對國資監(jiān)管效率有顧慮的優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略投資者“望而生畏”，延沓了混改進(jìn)度。而且，Y集團及其二級企業(yè)在此原則下成立的混合所有制企業(yè)，往往在人事任命、投資決策、創(chuàng)新管理等方面慢慢具有了與國有企業(yè)母公司類似的組織文化特點，失去了混改企業(yè)的效率優(yōu)勢與制度優(yōu)勢。

以Y集團下屬L二級企業(yè)控股成立的C混合所有制公司為例，該公司是從事高端陳皮產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化、現(xiàn)代化、時尚化的大健康產(chǎn)品公司，無論從產(chǎn)業(yè)形態(tài)、抑或從產(chǎn)品特點來看，都處于競爭近乎白熱化的行業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)決策人員對市場微妙變化的及時把控、企業(yè)研發(fā)人員對新產(chǎn)品技術(shù)的有效獲取與應(yīng)用開發(fā)、企業(yè)營銷人員對于基層消費熱點的迅速理解與組織傳導(dǎo)等等，對于這家新企業(yè)的成功非常關(guān)鍵。而對于以上關(guān)鍵成功要素的認(rèn)知與渴求，是C企業(yè)合資合作的初衷。但是，在企業(yè)發(fā)展的過程中，由于L二級公司作為控股股東所代表的國資監(jiān)管的強勢，使得C企業(yè)作為混合所有制企業(yè)的優(yōu)勢逐漸喪失。目前其新品開發(fā)及上市周期不斷拉長，終端鋪貨能力持續(xù)萎縮，股東間的溝通成本越來越高。

而在Y集團內(nèi)部，像C公司這種情況的混合所有制企業(yè)不在少數(shù)，企業(yè)現(xiàn)代治理體系的建設(shè)工作仍然路阻且長。

2.Y集團在面向未來的產(chǎn)業(yè)布局方面對現(xiàn)代企業(yè)治理體系建設(shè)的迫切需求

Y集團作為在生物醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈布局的實業(yè)型集團，其產(chǎn)業(yè)版圖的擴張以內(nèi)生發(fā)展為主，外延式拓展為輔，即該集團在面對產(chǎn)業(yè)鏈條上的新產(chǎn)品、新技術(shù)、新業(yè)態(tài)時，采取的主要是以“集團自身能力+外部資源”的方式予以孵化，并非簡單的投資型、直接購買型的擴張方式。這種增長方式的優(yōu)勢，在于能夠充分調(diào)動自身與外部的資源和能力，真正在原有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)之上嫁接培育新產(chǎn)業(yè)，使得新產(chǎn)業(yè)能夠基礎(chǔ)扎實、行穩(wěn)致遠(yuǎn);而缺點在于，由于Y集團在技術(shù)與人才儲備、運營能力等方面與新產(chǎn)業(yè)的不匹配，而新引入的外部股東缺乏話事權(quán)和資源支持能力，往往使得這些混合所有制企業(yè)在成立之初就存在著治理體系方面的基因缺陷。

市場競爭如逆水行舟，不進(jìn)則退。近年來，隨著老齡化社會的不斷深化、城鄉(xiāng)居民可支配收入的持續(xù)提升、人民群眾健康保健意識的覺醒、以及2020年初以來的新冠肺炎疫情影響，Y集團所在的生物醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)正在以一日千里的態(tài)勢高速發(fā)展。創(chuàng)新藥的研發(fā)上市、醫(yī)療器械板塊的拓展、醫(yī)療板塊的上量、健康產(chǎn)品及保健品的研發(fā)與營銷、月子中心及中醫(yī)養(yǎng)生館的連鎖化運營等，都是Y集團面向“十四五”時期的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，相比于其在醫(yī)藥工業(yè)、醫(yī)藥商業(yè)方面的傳統(tǒng)優(yōu)勢與資源儲備，如果想在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得突破、在新一輪行業(yè)競爭中站穩(wěn)腳跟，通過混合所有制改革吸引并用好戰(zhàn)略投資者、加強現(xiàn)有員工及新業(yè)態(tài)領(lǐng)域優(yōu)質(zhì)員工的中長期激勵工作，是Y集團必須要做的事，而要做好這些事，首先要解決的則是現(xiàn)代企業(yè)治理體系的建設(shè)與完善工作。

3.解決思路

（1）建議Y集團進(jìn)一步推進(jìn)混合所有制改革，“宜混則混，宜參則參”，通過股權(quán)多元化的方式加快在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的布局，不拘泥于必須控股，而是在合法合規(guī)的前提下，給予新業(yè)務(wù)更加靈活的發(fā)展空間。

（2）建議Y集團進(jìn)一步解放思想，改變“國資監(jiān)管一定優(yōu)于民營資本運營”的思維定式，尊重市場規(guī)律，借助非公資本的力量優(yōu)化監(jiān)管，通過股權(quán)多元化改進(jìn)公司治理水平。

（3）建議Y集團為新生代創(chuàng)新型企業(yè)量身定做中長期激勵機制建設(shè)指引，鼓勵企業(yè)與員工共同進(jìn)步、共同成長、共享收益、共擔(dān)風(fēng)險。

五、總結(jié)

Y集團在推進(jìn)中長期激勵機制建設(shè)中所面臨的矛盾與問題，只是諸多“雙百企業(yè)”在開展這項工作過程中的一個縮影。國有企業(yè)體制機制的改革創(chuàng)新，不僅是政策制定與執(zhí)行的過程，更體現(xiàn)的是國資監(jiān)管思路與要求的不斷創(chuàng)新，落腳點是如何鼓舞基層企業(yè)的管理者和員工愿意主動擁抱變革、真正將自身所從事的事業(yè)與國有資本的高質(zhì)量發(fā)展融為一體。只有把核心員工的事業(yè)夢想、個人財富和企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合， 打造員工與企業(yè)利益共同體、事業(yè)共同體和命運共同體，才能推動“雙百”改革工作的真正落地。

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[5]沈浩浼.防止企業(yè)國有資產(chǎn)流失的監(jiān)管措施研究.中國社會科學(xué)院，2018.

[6]史善進(jìn).淺談國有企業(yè)人才激勵對策.商場現(xiàn)代化，2019，（17），83-84.

作者簡介：劉洋（1984- ），女，漢族，吉林人，碩士，經(jīng)濟師，研究方向：經(jīng)濟