林韻琛

韶關(guān)城投集團(tuán)是基于當(dāng)?shù)爻鞘薪ㄔO(shè)發(fā)展需要，組建的具有政府背景的地方政府融資平臺。與全國各地的政府類平臺企業(yè)一樣，因其本身所具備的“類行政性”職能，使其企業(yè)內(nèi)部管理顯現(xiàn)出了較為強(qiáng)烈的行政色彩，尤其是職工薪酬長期按事業(yè)單位標(biāo)準(zhǔn)套發(fā)，并不利于增強(qiáng)企業(yè)活力和職工積極性的調(diào)動(dòng)。

韶關(guān)城投集團(tuán)薪酬體系中存在的主要問題

職工層面

薪酬固化，職級少，薪酬帶寬窄。中層以下人員僅分為職員、主辦、主管三個(gè)職級并對應(yīng)相應(yīng)的薪酬層級，每個(gè)層級的薪酬水平基本固化，薪酬帶寬極窄，職工只有提升職級才能獲得薪酬的晉升，在崗位有限的情況下，極不利于職工積極性的調(diào)動(dòng)。

體系繁雜，職工“身份”較多，薪酬管理透明度不足。企業(yè)將職工分為正式職員、初級職員、臨聘職員，其薪酬各自形成一套體系，各個(gè)下屬企業(yè)各種“身份”職工薪酬體系各不相同，整個(gè)企業(yè)薪酬管理復(fù)雜，交叉現(xiàn)象嚴(yán)重，且工資核算工作復(fù)雜，每月每個(gè)職工收入變動(dòng)較大，職工對自己的收入情況不甚了解。

缺乏考核機(jī)制，職級變動(dòng)渠道單一。職工的績效工資不需考核就可發(fā)放，沒有起到激勵(lì)作用，且崗位能上不能下，對一些工作表現(xiàn)突出的職工甚至有消極影響。

集團(tuán)管理層面

該企業(yè)實(shí)體化運(yùn)作的下屬企業(yè)共有6家，除收購的1家企業(yè)以外，其余5家均是統(tǒng)一參照集團(tuán)總部按當(dāng)?shù)厥聵I(yè)單位標(biāo)準(zhǔn)套發(fā)薪酬，沒有建立薪酬總額管理機(jī)制，同時(shí)也沒有與各企業(yè)所處行業(yè)水平及企業(yè)自身效益掛鉤，不利于企業(yè)創(chuàng)造力和市場競爭力提高。

韶關(guān)城投集團(tuán)現(xiàn)代化企業(yè)薪酬體系構(gòu)建的總體思路

總額控制，構(gòu)建下屬企業(yè)工資總額決定機(jī)制。對下屬企業(yè)全面實(shí)行工資總額控制管理，工資總額與企業(yè)效益掛鉤，通過工資總額管理體現(xiàn)企業(yè)貢獻(xiàn)度與價(jià)值量，效益好，貢獻(xiàn)度高的企業(yè)，工資總額增長率高，反之亦然。

過程中注意把控工資總額的“調(diào)”與“控”。一是對工資總額的“調(diào)”的管理。由集團(tuán)總部出臺工資總額管理辦法，對有突出效益貢獻(xiàn)、業(yè)績貢獻(xiàn)、管理貢獻(xiàn)的下屬企業(yè)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。二是對工資總額的“控”的管理。在執(zhí)行年度工資總額過程中，原則上增人不增工資總額、減人不減工資總額，但發(fā)生兼并重組、新增或擴(kuò)大業(yè)務(wù)、調(diào)整經(jīng)營范圍等重大情況時(shí)，報(bào)經(jīng)集團(tuán)總部批準(zhǔn)后可以合理增加或者減少工資總額。

“一企一策”，建立與勞動(dòng)力市場基本適應(yīng)的薪酬制度。在各下屬企業(yè)總額控制基本前提下，各企業(yè)結(jié)合自身經(jīng)營狀況、集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)、行業(yè)特征等實(shí)際，執(zhí)行不同的績效薪酬發(fā)放方式。方式鼓勵(lì)靈活且符合企業(yè)實(shí)際，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部崗位的責(zé)任、重要性及任職條件等因素，嚴(yán)格按照“多勞多得”的原則，對每個(gè)崗位的績效系數(shù)進(jìn)行設(shè)置，按績效結(jié)果實(shí)行工資收入企業(yè)內(nèi)部的二次分配。下放自主分配權(quán)，讓下屬企業(yè)最大限度地調(diào)動(dòng)職工的積極性、主動(dòng)性。

以崗定薪，實(shí)行全員寬帶薪酬管理。建立崗級、檔級矩陣雙線型薪酬結(jié)構(gòu)?？v向拉升職級，中層以下職工職級從原來的三個(gè)職級拉升為15個(gè)崗級，每個(gè)職級內(nèi)部可以通過崗級晉升達(dá)到薪酬提升;同時(shí)，橫向拉寬薪酬檔級，使得每一崗級為寬幅薪酬，橫向?qū)挿匠曛饕癸@自身學(xué)歷、職稱、經(jīng)歷等的差異，使得即使縱向崗級不提升亦可以通過自我增值達(dá)到更高崗級的薪酬，激勵(lì)職工不斷進(jìn)行自我提升。

與此同時(shí)，將所有體系進(jìn)行統(tǒng)一整合，弱化職工“身份”，使得所有職工享有相同晉升機(jī)會，面臨同樣的業(yè)績考核，且充分尊重員工對薪酬體系的知情權(quán)，使企業(yè)薪酬管理做到完全公開、透明。

“雙軌并行”，全面實(shí)行企業(yè)與職工績效考核。在企業(yè)與職工兩個(gè)層面，分別建立考核體系，全面實(shí)行績效管理。一是對各下屬企業(yè)設(shè)置績效考核目標(biāo)，考核結(jié)果直接與當(dāng)年度績效薪酬以及下年度工資總額掛鉤;二是集團(tuán)總部建立職工考核系統(tǒng)，同時(shí)指導(dǎo)各下屬企業(yè)建立自身職工考核體系，績效工資以考核成績?yōu)橐罁?jù)進(jìn)行發(fā)放，不斷督促職工實(shí)現(xiàn)、完成目標(biāo)的過程，促進(jìn)企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的同時(shí)，也促使企業(yè)不斷完善內(nèi)部管理，全面推進(jìn)按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平。

“能上能下”，暢通職工職級管理通道。在建立績效考核截止的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮薪酬體系在用人機(jī)制上的激勵(lì)作用，破除過去那種職位能上不能下，工資能升不能降的狀況，把政治強(qiáng)、業(yè)務(wù)精的同志推到重要的工作崗位上，委以重任，讓他們充分展示個(gè)人能力和工作水平，同時(shí)享受相應(yīng)合理的待遇，真正實(shí)現(xiàn)人和事、能和位的最佳結(jié)合。????

韶關(guān)城投集團(tuán)現(xiàn)代化企業(yè)薪酬體系構(gòu)建主要實(shí)施步驟

鑒于薪酬改革與績效完善均涉及職工切身利益，為平穩(wěn)推進(jìn)，其具體的實(shí)施方式、步驟顯得尤為重要。韶關(guān)城投集主要分為三個(gè)步驟循序漸進(jìn)實(shí)施，其中，2017年度主要是開展寬帶薪酬管理改革;2018年度主要是開展全員績效考核;2019年則主要是開展薪酬總額管控和“一企一策”薪酬體系建立工作。

定崗定薪，全員寬帶薪酬管理。設(shè)置薪酬改革過渡期，過渡期內(nèi)，同時(shí)進(jìn)行定崗定薪工作，通過基數(shù)、系數(shù)測算，按照職工個(gè)人薪酬基本維持不變的原則，對包含原來與集團(tuán)總部執(zhí)行同一薪酬體系的所有下屬職工進(jìn)行薪酬套改，同時(shí)以薪定崗，確保平穩(wěn)過渡。

過渡期后，按照崗位凸顯能力差異、價(jià)值差異的要求，開展全員競崗工作，所有職工在已有崗位基礎(chǔ)上，通過競崗方式確定薪酬崗級，以崗定薪，真正實(shí)現(xiàn)崗位體現(xiàn)價(jià)值。

確定指標(biāo)，全員績效考核。以集團(tuán)總?cè)蝿?wù)為綱，逐層分解，逐層細(xì)化，按照分解任務(wù)高于總?cè)蝿?wù)，分解指標(biāo)高于集團(tuán)指標(biāo)的要求，確定集團(tuán)總部各職能部門以及各下屬企業(yè)績效考核指標(biāo)，其中，下屬企業(yè)主要以效益指標(biāo)為主，總部職能部門則主要以管理指標(biāo)為主。

指標(biāo)下達(dá)至各職能部門和下屬企業(yè)后，由各職能部門和各下屬企業(yè)根據(jù)其實(shí)際，設(shè)置每位職工的個(gè)人績效考核目標(biāo)。職工個(gè)人及其所在單位的績效考核結(jié)果直接與職工績效薪酬收入掛鉤，不斷督促職工實(shí)現(xiàn)、完成目標(biāo)。

總額管控與“一企一策”，集團(tuán)化的薪酬體系構(gòu)建。在績效考核管理已建立的基礎(chǔ)上，出臺下屬企業(yè)工資總額管控辦法，突出績效影響，獎(jiǎng)勵(lì)突出貢獻(xiàn)，確?？傮w平衡，均衡協(xié)調(diào)發(fā)展，嚴(yán)格控制各下屬企業(yè)工資總額。

在已構(gòu)建寬帶薪酬體系和確定企業(yè)工資總額基礎(chǔ)上，全面放開下屬企業(yè)績效薪酬管理，在確保年度不超工資總額基礎(chǔ)上，有各下屬企業(yè)按照各自實(shí)際執(zhí)行自身的職工績效薪酬管理制度。引導(dǎo)各企業(yè)根據(jù)崗位的專業(yè)要求、工作強(qiáng)度、重要程度以及工作量等因素進(jìn)行設(shè)置績效工資系數(shù)，并且設(shè)置公平、合理、透明的獎(jiǎng)懲措施，重點(diǎn)突出崗位的重要性、勞動(dòng)強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)和對公司的貢獻(xiàn)，促使職工合理評價(jià)自我價(jià)值，推動(dòng)企業(yè)市場挑戰(zhàn)中不斷發(fā)展和壯大自身的實(shí)力，把企業(yè)做大做強(qiáng)。

目前，韶關(guān)城投集團(tuán)現(xiàn)代化薪酬體系構(gòu)建工作已基本完成，從企業(yè)角度來看，集團(tuán)總部管控能力和下屬企業(yè)管理能力普遍得到了提升，效益目標(biāo)得到凸顯，“大鍋飯”“分肉肉”成為過去;從員工角度來看，干得多、拿得多，積極性得到提升，價(jià)值得到體現(xiàn)，合理拉開收入差距，真正達(dá)到能者上、平者讓、庸者下。

國有企業(yè)現(xiàn)代化薪酬體系構(gòu)建革是一項(xiàng)涉及面廣、政策性強(qiáng)且又與職工切身息息相關(guān)的工作，事關(guān)國有企業(yè)健康發(fā)展，事關(guān)國有企業(yè)職工利益，事關(guān)收入分配公平公正。在推進(jìn)過程中，必須以企業(yè)實(shí)際為基礎(chǔ)，以職工權(quán)益為根本，以提升管理水平為方向，方能推進(jìn)國有企業(yè)真正從向市長要飯吃”到“向市場要飯吃”。

參考文獻(xiàn)

[1]王麗梅，王濤，宋文舒.企業(yè)人力資源管理中薪酬管理體系存在的問題分析[J].現(xiàn)代國企研究，2018，146（20）：64，66.

[2]李璐.企業(yè)人力資源薪酬激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建策略探究[J].人才資源開發(fā)，2018（08）：91-92.

[3]陳勝.關(guān)于企業(yè)人力資源薪酬管理面臨的問題及解決方案探討[J].現(xiàn)代國企研究，2015（20）：19.