牟小雪

摘要：在目前的石油銷售企業(yè)工程管理過程中，會(huì)計(jì)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理對于企業(yè)資金的分配產(chǎn)生了積極的促進(jìn)作用，因此標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化的管理模式促進(jìn)財(cái)務(wù)管理部門可以做出一定的預(yù)算評估，從而對于石油企業(yè)的工程的預(yù)期以及信息采用產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用。然而目前在石油銷售企業(yè)工程財(cái)務(wù)管理過程當(dāng)中存在很大的問題，需要以正確的措施來提升石油銷售公司的經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：石油銷售;財(cái)務(wù)管理;措施

引言

財(cái)務(wù)管理在石油銷售企業(yè)工程中占據(jù)一定的地位，貫穿到經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，是市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律發(fā)展的客觀要求。通過研究財(cái)務(wù)管理在石油銷售企業(yè)中存在的現(xiàn)狀和基本問題，可以有效地找到經(jīng)營管理中心的薄弱環(huán)節(jié)，更好的采取有效的措施促進(jìn)石油銷售企業(yè)的發(fā)展。

一、財(cái)務(wù)管理對于石油銷售企業(yè)的重要意義

對于石油銷售企業(yè)而言，財(cái)務(wù)管理工作貫穿于其工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)管理工作意在全方位地處理企業(yè)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)關(guān)系，對于財(cái)務(wù)問題進(jìn)行管理，是一項(xiàng)系統(tǒng)的工作。在日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中，財(cái)務(wù)管理工作為石油銷售企業(yè)內(nèi)部控制管理中的關(guān)鍵一環(huán)，其對于公司的運(yùn)營和未來發(fā)展有著直接的影響。

第一，完善的財(cái)務(wù)管理機(jī)制能夠提升日常工作的質(zhì)量，讓石油銷售企業(yè)能夠更好地提升資金的應(yīng)用效率，最大化地發(fā)揮資金的作用，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提供必要的支持。

第二，財(cái)務(wù)管理工作的開展能夠全面降低企業(yè)內(nèi)部管理的成本消耗，特別是在經(jīng)營過程中，石油銷售企業(yè)產(chǎn)生的人工成本、設(shè)備成本等都非常巨大，需要企業(yè)有充足的資金作為支撐，而通過強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理工作，能夠讓日常經(jīng)營活動(dòng)成本控制更為合理，降低資金浪費(fèi)率，這樣能夠緩解流動(dòng)資金緊張的局面。

第三，財(cái)務(wù)管理工作的實(shí)施，可以為石油銷售企業(yè)提供足夠的資金支持，從而帶動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)營質(zhì)量，讓企業(yè)朝著更加合理的方向發(fā)展。

二、石油銷售企業(yè)工程財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

第一，石油被譽(yù)為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的“黑色血液”，是黑色的金子，但隨著柴油、汽油等機(jī)械的出現(xiàn)，石油被廣泛地代替，因此石油在促進(jìn)社會(huì)發(fā)展過程中起著不可替代的作用，而目前石油企業(yè)銷售的財(cái)務(wù)管理隨著市場的競爭，通過財(cái)務(wù)管理的方式進(jìn)行核算，信息量的增大使得企業(yè)銷售的會(huì)計(jì)在核算過程當(dāng)中出現(xiàn)了很多的問題。需要針對財(cái)務(wù)管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行變革，才能夠促進(jìn)和提升石油企業(yè)內(nèi)部的管理體制，根據(jù)工作的需求進(jìn)行編制，以滿足不同企業(yè)之間的數(shù)據(jù)需求。

第二，思想陳舊在目前的石油銷售企業(yè)過程中存在著很大的問題。僅有部分的企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到企業(yè)管理的價(jià)值和作用，而針對提高企業(yè)效益來講，為了創(chuàng)造更多的價(jià)值，部分企業(yè)需要轉(zhuǎn)變觀念，否則就無法滿足市場的需求。尤其是在油價(jià)下跌的過程當(dāng)中，針對產(chǎn)值向效益收益的轉(zhuǎn)變，需要做出一定的預(yù)算，才能夠保證以企業(yè)為核心的管理體系，在石油銷售過程中發(fā)揮著重要的作用，部門之間的管理會(huì)計(jì)需要針對石油的價(jià)格進(jìn)行深層次的加工，從機(jī)構(gòu)設(shè)置的業(yè)務(wù)處理過程中如何組織保障，但是目前企業(yè)管理的結(jié)果和處理狀況處于較低的一個(gè)水平。

第三，人員資源匱乏。在企業(yè)管理過程當(dāng)中，如果會(huì)計(jì)人員的專業(yè)素養(yǎng)不高，人員資源匱乏，那么企業(yè)對于管理會(huì)計(jì)的運(yùn)用則處于樸素化的狀態(tài)，而石油銷售企業(yè)不僅需要根據(jù)銷售狀況和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行價(jià)值的估算以及價(jià)值的創(chuàng)造，同時(shí)在企業(yè)提高整體價(jià)值過程當(dāng)中，財(cái)務(wù)管理無法發(fā)揮自身的價(jià)值和創(chuàng)造的活動(dòng)，那么針對市場的財(cái)務(wù)管理模式則無法形成正確的觀念，財(cái)務(wù)管理的配備則不齊全。因此，企業(yè)管理部門之間的分工和職責(zé)劃分無法進(jìn)行有效的保障，這就嚴(yán)重制約了石油企業(yè)在銷售過程當(dāng)中管理的體系的建立。企業(yè)在獲取經(jīng)濟(jì)效益過程中，如果盲目地生產(chǎn)和銷售工作，那么石油的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)過程當(dāng)中則面臨著嚴(yán)重的財(cái)務(wù)管理困難，這就需要采取大量的措施來進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核算，從而能夠以適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展的評估模式來做出準(zhǔn)確的判斷，促進(jìn)企業(yè)的銷售模式更好地適應(yīng)市場的變動(dòng)，從而有效地滿足自身需求和發(fā)展。企業(yè)需要建立相應(yīng)的經(jīng)營管理模式，來滿足企業(yè)內(nèi)部的機(jī)制問題，才能夠妥善地處理財(cái)務(wù)管理部門與其他部門之間的關(guān)系，使得石油企業(yè)的工程管理能夠有效地推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

三、石油銷售企業(yè)工程財(cái)務(wù)管理存在的問題分析

第一，會(huì)計(jì)的職責(zé)不明確。在會(huì)計(jì)核算過程單位過程中，各部門之間的界限模糊，不能夠進(jìn)行規(guī)范，那么在財(cái)務(wù)管理過程當(dāng)中則不能很好地分配自己的管理模式以及工作的安排，因此在財(cái)務(wù)管理過程當(dāng)中就會(huì)發(fā)現(xiàn)各個(gè)職責(zé)分工不明確的狀況。會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)是兩個(gè)相交織的單位，其對于公司的整體運(yùn)營也產(chǎn)生了積極的促進(jìn)作用，如果財(cái)務(wù)的信息不能夠得到及時(shí)的反饋，財(cái)務(wù)管理制度在整個(gè)石油銷售過程當(dāng)中就會(huì)出現(xiàn)混亂的局面，從而對于整個(gè)公司的真實(shí)性會(huì)產(chǎn)生很大的質(zhì)疑，這也不利于石油的銷售進(jìn)展情況的跟蹤。

第二，財(cái)務(wù)管理工作模糊管理效率不高。在財(cái)務(wù)管理過程中持有的企業(yè)銷售模式需要一定的具體數(shù)據(jù)，而對于財(cái)務(wù)管理進(jìn)行一層層的資金的使用，則在權(quán)利和義務(wù)過程當(dāng)中也存在著很大的盲區(qū)，在管理以及核算的進(jìn)程過程中，如果解決不好相關(guān)的財(cái)務(wù)管理矛盾，那么就會(huì)造成企業(yè)管理的效率不高，從而針對財(cái)務(wù)的進(jìn)展?fàn)顩r以及管理方式都產(chǎn)生了很大的質(zhì)疑，這就需要對財(cái)務(wù)管理制度模式具有清晰的認(rèn)知，才能夠合理地分工，更好地實(shí)現(xiàn)石油的銷售進(jìn)展的財(cái)務(wù)管理模式。

第三，集中核算和財(cái)務(wù)管理模式的方式較為單一。在會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理的過程當(dāng)中，如果管理模式較為單一，那么針對一級(jí)賬目以及報(bào)賬當(dāng)中的記錄模糊，不利于石油銷售企業(yè)根據(jù)一定的利潤和成本來進(jìn)行核算，在工作當(dāng)中就無法起到監(jiān)督和約束的作用，針對石油銷售的利益則無法進(jìn)行相應(yīng)的把握，這對于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理能力也會(huì)產(chǎn)生很大的矛盾。

第四，財(cái)務(wù)管理工作缺乏配套保障機(jī)制。石油銷售企業(yè)在財(cái)務(wù)管理過程中，并沒有相應(yīng)地搭建完善的配套保障機(jī)制，造成企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的規(guī)范性無法有效提升，財(cái)務(wù)管理的職能得不到足夠的保障，而后續(xù)缺乏完善的監(jiān)察機(jī)制，使得后續(xù)保障和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)無法有效利用，降低了管理的質(zhì)量。不僅如此，企業(yè)對于資金鏈安全性的管控也不夠合理。石油銷售企業(yè)資金的回籠相對較慢，資金利用率低，致使現(xiàn)金流存在不足的情況，進(jìn)而非常容易造成資金鏈斷裂的情況出現(xiàn)。在這種情況下，企業(yè)基本上以融資來解決相應(yīng)的問題，反而加大了成本，降低了利潤空間，財(cái)務(wù)管理質(zhì)量不佳。

四、石油銷售企業(yè)工程財(cái)務(wù)管理的對策

第一，建立內(nèi)部管理機(jī)制加強(qiáng)，重視財(cái)務(wù)管理。在石油銷售企業(yè)過程中，為了加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的有效性，必須建立內(nèi)部機(jī)制，在各個(gè)成員和部門之間做好財(cái)務(wù)管理工作，定期監(jiān)督和審查會(huì)計(jì)清單，確保在財(cái)務(wù)管理的賬目中能夠具有一定的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，而在執(zhí)行過程中，要建立一定的信息系統(tǒng)，能夠以及時(shí)準(zhǔn)確的消息和資金的有效利用來提高財(cái)務(wù)管理方面的計(jì)劃性，從而掌握石油銷售的規(guī)律，更好地制定出相應(yīng)的對策。強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門的成本管理責(zé)任，促進(jìn)業(yè)務(wù)部門提高降本意識(shí)，推進(jìn)成本管理鏈條向設(shè)計(jì)、工藝、采購等源頭延伸，建立以企業(yè)價(jià)值為導(dǎo)向的目標(biāo)成本管理責(zé)任成本中心（或利潤中心），使整個(gè)企業(yè)的管理行為動(dòng)因與管理效果達(dá)到最優(yōu)。

第二，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理人員的培訓(xùn)，進(jìn)行合理的分工。石油企業(yè)在整個(gè)運(yùn)營發(fā)展過程中，其財(cái)務(wù)管理指標(biāo)必然是具有一定的考核標(biāo)準(zhǔn)，所以石油企業(yè)如果想得到快速以及長效的發(fā)展，就不得不將財(cái)務(wù)管理指標(biāo)考核提到一個(gè)非常重要的位置，這也是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。在財(cái)務(wù)管理和審計(jì)的過程當(dāng)中，需要綜合管理的專業(yè)人才，能夠根據(jù)不同崗位的設(shè)置不同崗位的權(quán)限，建立相應(yīng)的職責(zé)分工，以規(guī)范化的業(yè)務(wù)管理和處理程序來及時(shí)更新財(cái)務(wù)知識(shí)，提高他們的專業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)道德水平，能夠保證各個(gè)單位在核算的過程中進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)之間的培訓(xùn)，從而保證業(yè)務(wù)管理人員的職責(zé)和分工的明確，更好地加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)水平。

第三，建立健全財(cái)務(wù)管理制度。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入發(fā)展，加之我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷革新和成熟，我國能源市場的不斷開放和權(quán)限的下放，財(cái)務(wù)管理部門的工作質(zhì)量和高度不斷上升，不僅停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代只關(guān)注產(chǎn)出數(shù)量和完成任務(wù)，而是要注重產(chǎn)品成本的控制和質(zhì)量的提升。在石油企業(yè)核算的過程當(dāng)中，為了擴(kuò)大各個(gè)部門之間的預(yù)算范圍，需要在實(shí)踐過程中完善預(yù)算的體系和制度的標(biāo)準(zhǔn)，能夠根據(jù)石油企業(yè)內(nèi)部的報(bào)表和管理體制，針對數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的更新，在核算的過程中也要根據(jù)多種管理進(jìn)加強(qiáng)信息的有效性，從而加強(qiáng)各部門之間的聯(lián)系和溝通，才能夠在計(jì)算成本和利潤的過程當(dāng)中使用工作更加規(guī)范化，提高企業(yè)資金的利用率，更好地滿足石油銷售公司的財(cái)務(wù)管理的能力。

第四，建立健全財(cái)務(wù)成本管控和資金鏈管控機(jī)制。石油銷售企業(yè)要針對性構(gòu)建配套的財(cái)務(wù)成本管控和資金鏈管控機(jī)制，不斷強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)出納管控，強(qiáng)化費(fèi)用報(bào)銷流程的建設(shè)，加強(qiáng)各類稅票的管理，提升全面管理的質(zhì)量，并基于石油銷售企業(yè)資金鏈的特點(diǎn)來強(qiáng)化管控，不斷提升成本消耗的控制質(zhì)量，注意提升銷售過程中資金回籠速度，并不斷提升現(xiàn)金流支撐的有效性，注意控制企業(yè)的負(fù)債率，從而節(jié)約成本，提升利潤空間，提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量。

結(jié)語

隨著市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，石油銷售公司面臨的市場環(huán)境不斷變化;國家稅收政策改革、信息技術(shù)的迅速發(fā)展等，使石油銷售公司財(cái)務(wù)管理工作面臨新的挑戰(zhàn)。在日益激烈的市場競爭中，石油銷售公司必須認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理的重要性，并提高對財(cái)務(wù)管理的重視，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在公司發(fā)展中的重要作用。在石油銷售企業(yè)工程財(cái)務(wù)管理方面，需要根據(jù)當(dāng)今社會(huì)的不斷發(fā)展變化，改革和創(chuàng)新業(yè)務(wù)，并且結(jié)合石油企業(yè)的戰(zhàn)略加強(qiáng)業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)，能夠監(jiān)督管理和財(cái)務(wù)部門，以原則性和靈活性的方式來滿足財(cái)務(wù)制度方面的具體事務(wù)的處理，從而才能夠促進(jìn)石油銷售企業(yè)經(jīng)營管理的有序開展和進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)

[1]楊軍澤.大數(shù)據(jù)背景下石油銷售企業(yè)財(cái)務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)及其變革[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2018（01）：24–25.

[2]葛高升.石油銷售企業(yè)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理及操作思路[J].中外企業(yè)家，2017（32）：119–120.

[3]楊桂華.基于風(fēng)險(xiǎn)管理的石油企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題的分析[J].中國總會(huì)計(jì)師，2015（04）：132–133.

[4]曹磊，白子千.油田公司財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方法探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2015（23）：196.

[5]揭承剛.中外石油公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)對比的嘗試分析[J].人力資源管理，2015（06）：56–57.