劉梅

黨的十九大報告提出，要加快國有經(jīng)濟布局優(yōu)化、結構調(diào)整和戰(zhàn)略性重組。黨的十九屆四中全會和中央經(jīng)濟工作會議明確要求，加快國資國企改革調(diào)整。“十三五”期間，為推進國有經(jīng)濟布局和結構戰(zhàn)略性調(diào)整，國有企業(yè)加快了改革重組的步伐。

黨的十八大以來，先后有22組41家企業(yè)完成了重組，多家A股央企存在重組預期。除此之外，為響應國務院國資委“瘦身健體”、資源整合要求，各大央企內(nèi)部調(diào)整結構、變革職能、捋順鏈條的改革重組也應聲而動，以期更好地實現(xiàn)專業(yè)化分工和有限資源的合理化配置。在重新理定央企主責主業(yè)的同時，改革重組將繼續(xù)沿著戰(zhàn)略性重組與專業(yè)化整合方向前行，以提升行業(yè)集中度，更好地聚焦國際競爭力的目標。無論是強強聯(lián)合、產(chǎn)業(yè)鏈上下游合并、化解債務負擔，還是避免重復建設和同業(yè)競爭，這都是一種盤活存量、提高效率、調(diào)整結構、發(fā)揮協(xié)同作用、推動轉(zhuǎn)型升級的舉措。

文化融合改革重組中的“靈魂工程”

企業(yè)重組整合可分為組織整合（“骨架”）、資產(chǎn)財務整合（“肉身”）、文化整合（“靈魂”）三個方面的工作。統(tǒng)一思想是統(tǒng)一行動的前提。文化整合直接涉及企業(yè)員工的思想和心態(tài)，為改革重組成功提供思想保障，并貫穿了改革重組全過程。

當改革重組到來，企業(yè)員工可能面臨變動，思想情緒變得復雜、敏感，往往會出現(xiàn)特有的文化震顫，企業(yè)的“靈魂”也將面臨沖擊。

一是產(chǎn)生群體差異，造成情感壁壘。重組初期，雙方員工當觀察到對方人員的行為風格、市場聲譽、行業(yè)地位等不同時，會不自覺地產(chǎn)生群體差異感進而造成情感壁壘加以排斥。

二是產(chǎn)生情感落差，導致“免疫過敏反應”。在重組的場景下，員工對文化變革更加敏感和警覺，對原有的文化會更加維護和認同。出于對自身企業(yè)文化的保護，一旦遇到挑戰(zhàn)或更新，會產(chǎn)生免疫排斥、情感落差、難以適應，從而直接導致文化沖突。如果缺乏信息溝通渠道，重組過程中員工無法及時得到準確信息，也無法表達訴求，由此將導致小道消息盛行、人心惶惶、工作效率低下。

三是格局平衡被打破，產(chǎn)生心理沖突。重組前，企業(yè)在長期運行中基本已達成一個動態(tài)的平衡，無論效益如何，員工從上到下都處在利益相對穩(wěn)定的狀態(tài)。改革重組以后，利益格局必將打破，需要重新定位。決定權的掌握、既得利益的讓度再分配、守成與變革的心理傾向、優(yōu)越感和自卑感等心理沖突都會顯現(xiàn)。

復雜而微妙的文化震顫是企業(yè)文化風險產(chǎn)生的根源所在。因此，重組改革中的企業(yè)文化融合工作需要平衡重組雙方訴求，改變員工盲目、茫然、混亂、無序的精神狀態(tài)，正確協(xié)調(diào)企業(yè)文化中的差異因素，實現(xiàn)對多元文化環(huán)境與多元化員工的同化，建立起具有獨特性、主動性、層次性和發(fā)展性特征的企業(yè)文化管理體系。

文化融合操作前應確立原則

如果在經(jīng)營思想、經(jīng)營方式、價值觀念乃至員工心理等多方面任由摩擦產(chǎn)生甚至對立，造成企業(yè)新內(nèi)耗，將極大增加管理協(xié)調(diào)成本。文化整合的績效在于化解沖突，化解沖突的首要條件就是重組雙方應確定更高的統(tǒng)一原則和目標。

首先，要確立重組雙方員工沒有高低貴賤、內(nèi)外之分。以相互尊重為前提，必須求大同存小異、兼容并包、公開透明、坦誠溝通，這是實現(xiàn)文化融合的根本基礎。

其次，企業(yè)領導層是文化融合的“指引燈”，中層榜樣力量會引領企業(yè)文化風向，為改革重組輿論定調(diào)。要動員企業(yè)中層管理者積極參與文化改造，創(chuàng)造機會與員工進行思想溝通，突出中層的言行標桿效應。在指引和標桿下，才能確保同一原則和根本前提的堅持，才能著手實施具體舉措。

第三，要掌握好節(jié)奏，將重組初期貌合神離的階段盡量縮短。一方面，不能過慢，要及早介入。重組初期，員工心理是忐忑與希冀并存的，要抓住希冀的熱情部分多管齊下、迅速實施、及時開展工作。不應過于懼怕引起激變，要充分地溝通動員，消除模糊不穩(wěn)定狀態(tài)，為文化整合提供時間和空間。不要等到初期的迷茫、困惑變成長期固化的消極對立，甚至產(chǎn)生抵制行為。另一方面，不能因為圖快就缺乏尊重?！芭f有的文化”已在員工中積累形成慣性的認同感。要充分尊重原企業(yè)文化的認同感，不要以行政命令解決文化認同問題。應盡早開始文化鋪墊和布局，設計與各利益群體的溝通策略。分析哪些屬于非正式規(guī)范的習慣行為，可以通過什么方式、途徑潛移默化地去影響和改造。哪些屬于技術規(guī)范的文化差異，通過組織學習培訓進行直接改進。

立體化介入，企業(yè)文化融合的具體操作

為提升全球競爭力，深化行業(yè)布局，加強在國企“走出去”過程中資源的高效利用，中國航天將兩家業(yè)務性質(zhì)相近的公司重組，通過整合共享、優(yōu)勢互補，聚集溢出效應，增強企業(yè)的實力和活力。基于改革實踐，探討和總結文化融合的立體化介入著力點。

文化背景分析

兩家公司在產(chǎn)業(yè)布局、業(yè)務架構和經(jīng)營模式上有較大重合度。由于國際化和專業(yè)化特點，兩家公司都具有比較開放和包容的心態(tài)。一家有著幾十年的經(jīng)營歷史，一家則成立較晚，兩家在規(guī)模大小、經(jīng)營理念、發(fā)展階段、員工組成結構上均有差異。成熟階段的企業(yè)表現(xiàn)為更加穩(wěn)健的守業(yè)風格，人才聘用來源相對單一化，人性化作風更加濃厚，在管理流程上更加正規(guī)、科學，但也亟需創(chuàng)新拓展，激發(fā)新的業(yè)務增長點。成長階段的企業(yè)則更加容易表現(xiàn)出積極的創(chuàng)業(yè)色彩，人才聘用來源相對多樣化，競爭和危機意識更強烈、作風更硬朗，制度文化則相對薄弱，更傾向于業(yè)績至上。

盡管如此，兩家公司在文化上卻也有著融合優(yōu)勢。一是央企普遍較濃的黨建氛圍，堅持黨的領導是國有企業(yè)的獨特優(yōu)勢，加強黨的建設是央企首要政治任務，黨組織把方向、管大局、保落實的領導作用是兩家企業(yè)相同的根本血脈。二是同屬中國航天，母公司的企業(yè)文化非常強勢。中國航天文化不但歷史悠久，甚至上升到了國家和民族精神的層面。共同的宏觀身份和企業(yè)精神，正是在文化融合過程中需要著重突出的。強大的母公司文化就會成為有效整合與管控的強力手段，從而提升融合效能。

做好頂層設計

在兩家企業(yè)合并之前就要注意對改革重組的價值及其必要性進行宣傳，尤其要加大關于內(nèi)生增長、資源配置、市場開拓和全球化布局等方面的能力提升意義的宣傳。要做好發(fā)展遠景的描繪，并做好階段性分解。根據(jù)企業(yè)特點、市場需求和國家戰(zhàn)略，第一時間推動重組各方共同編制戰(zhàn)略規(guī)劃，如：總部戰(zhàn)略管控職能、共享服務體系、改善董事會治理、清晰管理界面和權限等。清晰戰(zhàn)略定位，明確目標任務、重點領域和主要舉措，統(tǒng)一思想，形成落地預期。當分解的愿景產(chǎn)生了感召力，文化的整合就有了動力。

充分重視人員安置

穩(wěn)定中堅力量。改革重組的利益格局重置不可避免。能力一般的員工在原有利益格局中就處于劣勢地位，因而企業(yè)重組導致利益損失的幾率要小于其獲取更大利益的幾率，所以這一部分人會更傾向于留在原地。而原來處于核心骨干地位的既得利益者則恰恰相反，變革所帶來利益損失的幾率要遠遠大于獲取更大利益的可能性， 因此，骨干人才會更傾向于離職，而且骨干人才所擁有的行業(yè)技能和渠道優(yōu)勢，也導致他們更容易轉(zhuǎn)投到競爭對手企業(yè)。無論他們是跳槽還是創(chuàng)業(yè)或是轉(zhuǎn)行，都會給企業(yè)帶來巨大損失。因此，對于核心骨干人才的待遇需要盡力做到不降反升，還要提前告知重組后的薪酬規(guī)劃及發(fā)展遠景，早早亮出預期，早早穩(wěn)定人心。

分層次崗位布局。改革重組后的崗位安置不是簡單疊加，而是要根據(jù)實際有取有舍，將尊重人、關心人、激勵人作為初衷，利用差異特點，采取優(yōu)勢互補、人員互滲方法進行崗位布局。在中高層干部安排上盡量做到充分平衡。高級管理層根據(jù)資本運營的行業(yè)領導能力由上級公司調(diào)整設置。中層領導可采取公開競聘的選拔方式，力求公平公正、樹立標桿、安眾服眾。基層員工可采取填寫《崗位意愿》和《負責人評價》的雙向選擇方式進行部門組建，也可視具體情況將幾種方式混合使用。在重組完成后，即便在既有員工有余的情況下也要注意吸納新員工， 作為人才儲備，為重組后輸入新力量和新思想，以淡化原有的身份區(qū)隔，提升凝聚力和競爭力。

發(fā)揮黨建引領優(yōu)勢

共產(chǎn)黨員身份是不以工作崗位為轉(zhuǎn)移的黨員職工群體標簽。央企基層黨組織機構比較健全、制度完善、基礎廣泛。在改革重組的同時，實現(xiàn)基層黨組織的快速整編，依托優(yōu)質(zhì)平臺，強調(diào)已有的政治身份認同，讓基層黨員在推進文化融合的過程中發(fā)揮中堅和表率作用。因此，在組織設置和人員布局的同時，企業(yè)要堅持做到“四個同步”，實現(xiàn)“四個對接”?？茖W、及時、規(guī)范地調(diào)整基層黨支部設置，與工作部門緊密結合，做到到期及時換屆。

搭建內(nèi)部媒體平臺

搭建一個新的有高度、廣度的內(nèi)部媒體平臺，作為文化融合的“舞臺”和“聚光燈”。如：創(chuàng)辦企業(yè)報紙或刊物，開通網(wǎng)絡應用掃碼互動、創(chuàng)建微信公眾號、在線信息交流社區(qū)等網(wǎng)絡新媒體，形成企業(yè)公共文化關注點，進而交織成文化平臺網(wǎng)絡，成為組織內(nèi)部的聯(lián)通窗口，提供暢所欲言、溝通反映、觀點釋放、探討交流、情緒抒發(fā)的出口和平臺。通過言論發(fā)布、榜樣引領等將企業(yè)文化融合價值觀念人格化，集中體現(xiàn)重組之后的組織力量和文化倫理所在。通過強化宣傳、集中放送、互動參與，擴大和提高融合行為在全體員工中的認知范圍和程度。

提供無差別福利

合并初期，員工仍處于敏感尷尬期，還在一定程度上心懷戒備，某些看似無關緊要的細節(jié)，有可能放大上升成為具有破壞性的因素，因為歸屬感和安全感包括自我定位、工作切入點、人際關系確立、新環(huán)境融入、個人利益保障，甚至包括交通和飲食、風俗習慣等細節(jié)。歸屬感確立的過程實際上也就是個體性的文化融合過程。這就要求企業(yè)，特別是企業(yè)文化建設相關部門要想得細致入微、做得周到體貼。例如：編寫發(fā)放《員工融合手冊》，介紹雙方發(fā)展歷史和優(yōu)質(zhì)文化，介紹行業(yè)定位、業(yè)務現(xiàn)狀、產(chǎn)品參數(shù)，介紹辦公作息、辦公樓功用、布局路線，甚至洗衣店、加油站、超市等周邊生活信息等，最大程度降低員工在獲取基本信息上的茫然不適。同時，企業(yè)還應突出更多對外有差別而對內(nèi)無差別的福利。對內(nèi)無差別即強調(diào)普遍提供，對外有差別即重組前雙方及類似企業(yè)都沒有的權益。這些福利可以小到食堂添加更豐富的菜式、增加班車線路，大到一定程度上解決員工住房、就醫(yī)、子女上學等實際問題，以體貼細致的關愛提升重組后的集體獲得感和優(yōu)越感。

開展非正式組織活動

這里的非正式組織是指區(qū)別于重組后行政部門單位而臨時形成的團體。例如：工團等群眾組織，在素質(zhì)拓展、文體比賽中的臨時組隊，業(yè)務競賽中的項目合作等。非正式組織將人員暫時打散，結成臨時較小的利益共同體，能夠降低相互之間的敏感性和警惕性，達到消除壁壘的目的。從某種程度上說由于利益沖突小，對于文化信息的傳播速度和效率可能超過正式組織，而非正式組織對文化融合的接受程度也直接影響著正式組織的文化融合質(zhì)量。因此，企業(yè)文化部門在融合初期需要強化一些文化儀式，開展崗位建功、職業(yè)能力競賽、集體素質(zhì)拓展、文體趣味比賽等集體活動，打破員工心理約束，增強員工合作意識。

倡導企業(yè)文化創(chuàng)新延伸

大力倡導學習型文化，將企業(yè)文化建設推向創(chuàng)新延伸之中。知識培訓是非?；A和必要的載體，可以包括企業(yè)管理、業(yè)務知識、技能素質(zhì)、戰(zhàn)略發(fā)展等。更重要的是在學習型文化的基礎上，讓創(chuàng)新與重組企業(yè)新發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合，體現(xiàn)出新的文化創(chuàng)新。在現(xiàn)代企業(yè)制度的改革探索中，勾勒重組后的企業(yè)文化新概念，在繼承與創(chuàng)新后實現(xiàn)群體再造，實現(xiàn)歷史積淀上的品牌升級。通過企業(yè)新文化的整合，理順機制，實現(xiàn)跨文化協(xié)同增效，繼而完善現(xiàn)代企業(yè)制度這個央企改革重組的重要目標。

改革重組快車道上的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)變革中轉(zhuǎn)型升級，尋求新的機會。對于員工個人來說，度過重組變動引起的不安和尷尬，重拾工作信心和熱情，以期更好地自我實現(xiàn)。這些改革愿景體現(xiàn)了文化融合的重要和迫切，更提出了細致而穩(wěn)健的要求。這是一個從隔閡到認同和歸屬的過程，需要注重頂層設計和組織實施，充分考慮員工的多層次需求，尊重員工，關心員工，通過體察入微，春風化雨，千方百計調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性，才能為國有企業(yè)改革重組、做強做優(yōu)做大提供源源不斷的動力。 （責任編輯：陳海峰）