馬駿

（十一冶建設(shè)集團(tuán)有限責(zé)任公司，廣西柳州 545007）

0 引言

在房屋建筑項目之中，成本管控的重要性不言而喻，屬于項目管理中的重要內(nèi)容，關(guān)系到房屋建筑項目的經(jīng)濟(jì)效益。但就當(dāng)前實際情況來看，國內(nèi)建筑施工單位在房屋建筑項目成本管控方面，尚存在諸多的不足，影響了成本管控的效果，導(dǎo)致成本管控?zé)o法發(fā)揮控制項目施工成本的作用，因此對房屋建筑項目成本管控進(jìn)行研究，其意義十分重大。

1 房屋建筑項目成本管控內(nèi)涵

自改革開放以來，我國建筑行業(yè)就邁入發(fā)展的黃金時期，與此同時，房屋建筑項目管理方式也不斷更新變化，導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)的競爭愈發(fā)激烈。建筑施工單位想要在新時期背景下獲得發(fā)展優(yōu)勢，必須加強(qiáng)對建筑項目的成本管理和控制，在保證項目質(zhì)量和效率的基礎(chǔ)上，降低施工成本，以促進(jìn)自身經(jīng)濟(jì)效益的增加。由于房屋建筑項目在施工過程中，需要使用大量的原材料、機(jī)械設(shè)備和人力資源，且這些資源與市場聯(lián)系較為密切，故項目成本管控具有動態(tài)化的特點，屬于動態(tài)化的管理過程中。此外，與工廠相比，建筑施工單位在建設(shè)項目時，容易受到內(nèi)外部因素的影響，項目成本管控難度非常高，對建筑施工單位的管控能力提出了十分嚴(yán)格的要求?？偠灾课萁ㄖ椖渴┕挝?，需要增強(qiáng)成本管控意識，并在此基礎(chǔ)上，采取現(xiàn)代化管控手段，以達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。

2 房屋建筑項目成本管控現(xiàn)狀

2.1 成本管控意識匱乏

成本管控意識匱乏主要表現(xiàn)在以下方面：①施工單位在承包房屋建筑項目之后，需要由項目部門負(fù)責(zé)管理，由于成本管控作為項目管理的重要內(nèi)容，認(rèn)為項目部門需要承擔(dān)成本管控的職責(zé)，而項目部門則認(rèn)為成本部門需要負(fù)責(zé)這項工作，最終導(dǎo)致職責(zé)劃分不清，各部門職責(zé)混淆，不利于成本管控工作的開展；②項目管理人員在項目管理過程中，通常會將項目質(zhì)量、進(jìn)度和安全作為管理中心，卻不重視成本管控的重要性。

2.2 成本管控體系不完善

部分建筑施工單位尚未建立完善的成本管控體系，具體表現(xiàn)為企業(yè)總部和項目管理相脫節(jié)，成本管控責(zé)任無法正常落實，且多采取粗放式的管理模式，最終導(dǎo)致大量的資源被浪費。此外，還存在財務(wù)核算代替成本核算的現(xiàn)象，但財務(wù)核算多為事后核算，無法實現(xiàn)對成本的事前和事中控制[1]。

2.3 成本管控手段落后

部分建筑施工單位依然沿用傳統(tǒng)落后的成本管控手段，無紙化辦公尚未實現(xiàn)，簡而言之，就是無法應(yīng)用信息技術(shù)進(jìn)行統(tǒng)計分析，導(dǎo)致信息統(tǒng)計完整性、時效性和準(zhǔn)確性無法得到保障。另有部分建筑施工單位雖然在成本管控中應(yīng)用了ERP管理系統(tǒng)，但應(yīng)用效果卻極為有限，沒有充分發(fā)揮系統(tǒng)作用，不利于成本管控效果的增強(qiáng)。

3 房屋建筑項目成本管控案例和措施

3.1 工程概況

某工程位于我國南方屬于大型房屋建筑工程，由某建工集團(tuán)承包并施工，該集團(tuán)是國有大型施工企業(yè)，其下屬子公司擁有工程承包資質(zhì)，且資金和技術(shù)實力非常雄厚，尤其是在項目成本管控方面，其優(yōu)勢極為顯著，故受到了相關(guān)領(lǐng)域的高度認(rèn)可。房屋建筑工程的總建筑面積為4.5萬平方米，工程總投資為1.1億，其中土建工程6000萬元。

3.2 房屋建筑項目成本管控組織的建立

3.2.1培養(yǎng)成本管控意識

在承包房屋建筑項目后，建工集團(tuán)組建了項目管理機(jī)構(gòu)，但在了解后得知，項目管理機(jī)構(gòu)的成員對于成本管控的認(rèn)識程度有所差別，有深有淺。針對這種情況，項目領(lǐng)導(dǎo)決定通過教育和培訓(xùn)的方式，培養(yǎng)項目管理人員的成本管控意識。讓成本管理觀念深入每個管理人員的腦海，并在實際工作中予以體現(xiàn)和落實。與此同時，還要培養(yǎng)職工學(xué)習(xí)和掌握先進(jìn)的成本管理觀念，開拓其眼界，促使在成本管理過程中對先進(jìn)的成本管控方法進(jìn)行運用。

表1房屋建筑項目目標(biāo)成本單位：萬元

表2預(yù)算成本和目標(biāo)成本的對比單位：萬元

3.2.2完善成本保障體系的構(gòu)建

在項目確立之后，在建工集團(tuán)的組織下，項目組織機(jī)構(gòu)被建立，項目經(jīng)理是該機(jī)構(gòu)的核心，而其他管理人員需要自覺接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。通過組織機(jī)構(gòu)的建立，為成本管理工作的實施，創(chuàng)造有利的條件。此外，建工集團(tuán)還對不同部門及職員的職責(zé)進(jìn)行了合理劃分。比如：工程管理部門需要負(fù)責(zé)成本預(yù)測，安排施工生產(chǎn)計劃和提供施工組織設(shè)計；人事部門需要負(fù)責(zé)人員管理；財務(wù)部門應(yīng)做好財務(wù)管理和成本核算等等，通過明確的責(zé)任分工，解決各部門職責(zé)混淆和職責(zé)劃分不清等問題[2]。

3.3 成本管控的實施

在房屋建筑項目成本管控實施階段，建工單位對項目成本各項影響因素進(jìn)行了全面考慮，并制定了具體的實施對策，同時將現(xiàn)代成本管理觀念融入到管控對策之中。此外，建工單位還將房屋建筑項目實際情況作為切入點，運用目標(biāo)成本方法，以促進(jìn)成本管控效果的強(qiáng)化。建工集團(tuán)成本管控的實施流程如下所述：

3.3.1確定目標(biāo)成本

建工集團(tuán)在中標(biāo)之后，施工單位將施工組織設(shè)計、項目預(yù)算和自身情況作為依據(jù)，對目標(biāo)利潤進(jìn)行了初步擬定，簡言之，就是房屋建筑項目的最低利潤要求。但建工集團(tuán)在制定目標(biāo)成本時，考慮到內(nèi)外部的影響因素，并未將最低利潤要求作為參考依據(jù)，而是在綜合考慮各種因素后，對成本目標(biāo)進(jìn)行了重新確定，如下所述：

（1）基于房屋建筑項目實際情況和市場價格，對施工預(yù)算進(jìn)行計算，最終明確施工項目的預(yù)算成本，如表1所示。

（2）在確定目標(biāo)成本的過程中，建工集團(tuán)對項目施工質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行了全面的考慮，在此基礎(chǔ)上，分析各項工程和重點工序，找出成本管控的重點環(huán)節(jié)，為資源配置優(yōu)化創(chuàng)造有利的條件，最終重新確定了目標(biāo)成本，預(yù)算成本和目標(biāo)成本的對比如表2所示。

3.3.2成本目標(biāo)分解

在確定成本目標(biāo)之后，需要對成本目標(biāo)進(jìn)行分解，值得注意的是，成本目標(biāo)分解需要將分析部門、崗位、班組和施工作為前提基礎(chǔ)。建工集團(tuán)考慮到房屋建筑項目由多個分項工程組成，且合同工期為36個月，因此在分析過程中，對各個分項工程的費用進(jìn)行整理和歸集，然后提出一些不必要的施工作業(yè)流程，最終確定了各分項工程的成本目標(biāo)[3]。

3.3.3成本目標(biāo)的階段控制和分析

成本目標(biāo)的階段控制，是發(fā)揮目標(biāo)成本指標(biāo)約束力的重要舉措，為達(dá)到這一目的，建工集團(tuán)在成本管控過程中，要求成本管控人員對比實際使用成本與目標(biāo)成本之間的差異，并分析成本超出的原因，在此基礎(chǔ)上采取有效的措施控制成本。以人工費為例，在房屋建筑工程施工過程中，人工費用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過施工成本，在分析原因后得知，主要是施工期內(nèi)，連續(xù)多日的降雨影響了施工進(jìn)度，為確保施工進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)，施工單位采取加班的方式追趕施工進(jìn)度，故人工費用直線上升，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出目標(biāo)成本。在查明問題原因后，建工集團(tuán)采取了有針對性的措施，通過綜合分析成本項目和其他影響因素的方式，對成本目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，使成本管控更具效果。成本管控結(jié)果表明，房屋建筑項目的實際成本為10020.5萬元，相較于預(yù)算成本，降低了733.5萬元，相較于目標(biāo)成本降低了133.5萬元，實現(xiàn)了成本管控的目標(biāo)。

4 結(jié)論

綜上所述，項目成本管控是項目管理的重要內(nèi)容，關(guān)系到房屋建筑項目的經(jīng)濟(jì)效益，建筑企業(yè)應(yīng)針對成本管控存在的不足，采取有效的措施強(qiáng)化成本管控效果，只有這樣，才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。