譚晶寶

“高級別的自動駕駛所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)更是呈指數(shù)級增長，僅憑現(xiàn)有架構(gòu)，要讓汽車實現(xiàn)所有功能是不可能的。”楊曉明說。

在過去的2019年里，安波福在新領域動作頻頻：3月底宣布將nuScense自動駕駛數(shù)據(jù)集開源;4月宣布在中國建立自動駕駛技術(shù)中心;9月與現(xiàn)代汽車集團聯(lián)合宣布成立自動駕駛合資公司……持續(xù)在新技術(shù)上的投入并沒有給安波福的業(yè)績帶來太大影響。2019年，安波福營業(yè)額達到144億美元，排除匯率、資產(chǎn)剝離等因素的影響后，實現(xiàn)了4%的增長，比市場平均增長率高出9%。同時，全年新業(yè)務訂單交付量超過220億美元。

安波福對新身份的快速適應給其帶來了新的業(yè)務增長。自2017年底剝離傳統(tǒng)動力總成業(yè)務，由德爾福改名為安波福后，其表現(xiàn)出來的活力幾乎讓人忘記了他傳統(tǒng)零部件企業(yè)的出身，在創(chuàng)新能力和執(zhí)行反應速度上，越來越像一家科技巨頭。

2020年行至過半，產(chǎn)業(yè)變革疊加全球疫情，安波福將如何應對新的市場大環(huán)境？又將如何在這一輪技術(shù)競賽中占領先機？帶著這些問題，《汽車觀察》獨家專訪了安波福亞太區(qū)總裁楊曉明博士。

智能汽車不能只靠“燒腦”

安波福從十年前就得出了“安全、綠色、互聯(lián)”的市場方向，汽車將不再僅僅是傳統(tǒng)制造行業(yè)，而會變成移動出行服務平臺。在這個漫長的過程中，安波福逐步將與這三大市場定位不符的業(yè)務剝離，將空調(diào)業(yè)務賣給馬勒，把傳統(tǒng)汽車最關鍵的動力總成業(yè)務拆分出去，均彰顯了安波福轉(zhuǎn)型的決心。

“并不是說這些業(yè)務現(xiàn)在就沒有了希望，而是他們與安波福的定位不符合。我們想集中精力去做計算平臺、數(shù)據(jù)處理、移動互聯(lián)等業(yè)務，目標是做未來移動出行的‘大腦和‘神經(jīng)系統(tǒng)?！睏顣悦髡f。

“大腦”是指智能汽車的計算平臺，主要解決數(shù)據(jù)處理所需的計算能力。相比計算平臺，楊曉明口中的“神經(jīng)系統(tǒng)”雖更少被提及，但卻是智能汽車的重要組成部分?！半m然有了可以做決策的大腦，但如果不能將整個平臺上的雷達、攝像頭等大量傳感器連接起來，采集的信息就無法高效地傳遞給大腦，單靠‘燒腦是解決不了問題的?！睏顣悦鹘榻B。

要實現(xiàn)自動駕駛，必須確保自身具備相應的網(wǎng)絡能力，能夠以極快的速度將數(shù)據(jù)從汽車的眼睛與耳朵（感應器）傳輸?shù)酱竽X（運算平臺）。楊曉明所說的“神經(jīng)系統(tǒng)”是一種類似以太網(wǎng)和雙絞線的可靠數(shù)據(jù)網(wǎng)絡，能夠以所需的傳輸速度適時將相應數(shù)據(jù)傳輸?shù)秸_位置。

得益于更早的布局，安波福的“大腦”和“神經(jīng)系統(tǒng)”均已從概念走進了量產(chǎn)應用階段。早在2017年，安波福就已完成了第一個中央域控制器項目，并在全球首款L3級自動駕駛車型奧迪A8上實現(xiàn)量產(chǎn);其自動駕駛解決方案也助力廣汽AionLX成為最先實現(xiàn)L3級自動駕駛的中國車企之一。

在2020年國際消費電子展上，安波福推出智能汽車架構(gòu)SVA（Smart Vehicle Architecture），SVA包括一個靈活的軟件框架，包括定制化的運算、數(shù)據(jù)和電力分配網(wǎng)絡，以滿足汽車內(nèi)快速變化的軟件的需求。這個軟件框架在滿足靈活、可擴展等需求的同時，可以達到所有相關的安全標準。此外，SVA可以使計算所需的重量和空間減少25%，還有望將系統(tǒng)集成和測試成本以及軟件相關的保修成本降低75%，無需再進行車型年度升級。無論對整車企業(yè)，還是對終端消費者，都是巨大的利好。

“以前為汽車添加一個新功能，在車上添加一個新的操作模塊和線路就可以了，如今這種方式已經(jīng)行不通了。隨著車內(nèi)功能越來越多，傳統(tǒng)的電子電氣架構(gòu)已經(jīng)無法讓汽車擁有足夠的數(shù)據(jù)處理能力和電力分配容量。高級別的自動駕駛所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)更是呈指數(shù)級增長，僅憑現(xiàn)有架構(gòu)，要讓汽車完成所有動作完全是不可能的?！睏顣悦髡f。據(jù)了解，一輛高檔汽車內(nèi)所包含的線束總長度已經(jīng)從原來的近2500米增加到了4000米以上，而到了L3、L4、L5級自動駕駛時代后，傳統(tǒng)架構(gòu)下的線束長度將達到5500米以上，將這些線路和連接器裝配進當前的汽車中就已經(jīng)是無法解決的難題。

擰緊看不見的“閥”

一輛L4級自動駕駛汽車每小時可產(chǎn)生40 TB的原始數(shù)據(jù)，將所有這些數(shù)據(jù)全部傳輸出來的費用將高達每小時15萬美元。這一驚人的數(shù)字背后折射出數(shù)據(jù)管理能力的重要性，其中又包含了數(shù)據(jù)處理和數(shù)據(jù)應用兩方面的能力。

數(shù)據(jù)處理不單單是發(fā)生在車內(nèi)，還包括車外的數(shù)據(jù)處理和傳輸。40 TB的數(shù)據(jù)信息對汽內(nèi)系統(tǒng)來說必不可少，因此必須建立足夠強大的“大腦”和“神經(jīng)系統(tǒng)”。但從另外一個角度而言，40TB的數(shù)據(jù)中，只有少量信息具有向車外傳輸?shù)膬r值。安波福通過在網(wǎng)絡邊緣對數(shù)據(jù)實時匯總分析，進行邊緣計算，僅選取其中的關鍵信息以重要觀點與分析的形式向車外傳輸，而非傳輸原始數(shù)據(jù)，從而達到降低傳輸?shù)臅r間與費用的效果。

沒有了多余數(shù)據(jù)的壓力，就能輕裝上陣，更加高效的利用數(shù)據(jù)進行各種應用管理。車主可以進行數(shù)據(jù)監(jiān)測與無線OTA軟件更新，預防車輛出現(xiàn)問題，還可以分享這些數(shù)據(jù)，在線上商店獲取收益或者享受相應獎勵和折扣;整車制造商則可以通過這些分享的數(shù)據(jù)實時了解已售車輛的運行狀況，有效預防車輛產(chǎn)生嚴重問題，減少甚至避免車輛召回事件。

此外，數(shù)據(jù)本身的可靠性和安全性是所有功能和應用的基礎，也是數(shù)據(jù)管理的重中之重。“在美國拉斯維加斯，州政府的法律顧問會定期與自動駕駛公司開會，討論如何在法律法規(guī)上掃除技術(shù)前進的障礙。中國市場對新技術(shù)的需求和對新技術(shù)的接受速度領先于全世界，但消費者的信息安全意識和對數(shù)據(jù)安全的重視程度，以及政府在自動駕駛等新興領域的相關法規(guī)和標準建設上，與國外存在較大差距?！睏顣悦魈寡?。

安波福智能汽車架構(gòu)的一個關鍵部分就是安全互聯(lián)網(wǎng)關。它通過有線連接和無線連接進行接合，用來負責安全防護、數(shù)據(jù)收集與分析。由于網(wǎng)關是架構(gòu)中一個獨立的節(jié)點，所以可以將硬件與軟件隔離，從而滿足業(yè)內(nèi)最嚴格的運行安全與網(wǎng)絡安全標準。

安波福一直在強調(diào)信息安全的重要性，一方面建立了專門的技術(shù)團隊，同時通過在全球兼并專業(yè)數(shù)據(jù)安全公司，實現(xiàn)能力的快速提升;另外一方面積極與中國各地政府合作，推動法律法規(guī)和標準的制定?！暗侥壳盀橹?，消費者對于數(shù)據(jù)安全還沒有提出太多需求，雖然它看不見摸不著，但卻是一個很關鍵的‘閥門。這些問題消費者可能還沒開始想，但我們一直在做，并主動將其推向市場?！睏顣悦髡f。

不要逆全球化而要更優(yōu)化

安波福在中國擁有近20個制造基地，三個研發(fā)中心，其在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品行銷全世界。疫情暴發(fā)后，安波福是第一批從2月10日就開始逐步恢復生產(chǎn)的企業(yè)之一。“從疫情暴發(fā)以來，我每天都要開兩個會議。一個是‘口罩會議，每天抓口罩、抓防護設備，保證防護物資的供應;另外一個就是供應商會議，我們每天都會對著亞洲的供應商清單，與每一個供應商溝通，確認他們的復工人數(shù)、防護物資儲備情況，甚至會細到每一個產(chǎn)品型號。”楊曉明總結(jié)抗疫經(jīng)驗時說道。

對楊曉明而言，當時最擔心的就是，安波福的一些體量較小的供應商會因為停產(chǎn)出現(xiàn)資金鏈斷裂，但令他感到慶幸的是，國內(nèi)的供應商體系比他想象的要更加堅韌?！拔覀兊墓痰侥壳盀橹苟颊＿\營，他們復工初期最大的困難在于工人復工和交通封閉而導致的運輸問題。我們提供的幫助僅僅是協(xié)助他們與當?shù)卣嘘P部門進行溝通，并派出自己的車輛幫助他們解決運輸難題?！睏顣悦鹘榻B。

“當時一想，中國工廠要關閉了，全世界都得停擺。但這種情況沒有發(fā)生，在中國疫情最嚴重的時期，我們歐美的客戶并沒有受到中國的生產(chǎn)和工程進度的影響;反過來也一樣，我們有一些供應商在墨西哥，但我們也從沒有因為墨西哥的供應導致中國主機廠停產(chǎn)。汽車供應鏈在極端條件下顯現(xiàn)出的韌性，比我們想象的要強得多。”楊曉明感慨道。

在全球疫情和經(jīng)濟衰退雙重壓力下，行業(yè)也在重新審視全球化問題?！耙咔閷θ虻臎_擊是一個大課題，如果一些公司不重視，可能又是要丟掉一次抓住未來的機會。我們投入了很大的精力去研究，從宏觀層面和執(zhí)行層面分別應該如何做。”楊曉明說。

供應鏈的布局一方面要考慮成本，另外最關鍵的一點是必須要圍繞市場去布局。既然是一家全球化公司，所做的布局就必須能夠支撐全球市場的業(yè)務。到底是“逆全球化”還是“更全球化”，取決于市場的發(fā)展趨勢。從這一層面來看，中國是全球最大的汽車市場，要做到真正的全球化，就無法繞在開中國市場的布局。

當然，疫情過后也必不可少的會有局部的調(diào)整。曾經(jīng)可能把成本當成最重要的考慮因素，但經(jīng)歷這次危機之后，供應鏈在極端情況下的反應速度和供貨便利性會成為新的評判因素。“一個國際化的公司必須盯住全球化的市場，實現(xiàn)布局的更優(yōu)化，而并非是逆全球化?！睏顣悦髡f。