謝守祥 范金妹 馮 雨

(1.中國(guó)礦業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，江蘇省徐州市，221116；2.中國(guó)煤炭運(yùn)銷協(xié)會(huì)，北京市朝陽(yáng)區(qū)，100013)

1 背景與理論基礎(chǔ)回顧

“公司”與“企業(yè)”是日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中最常見的高頻次詞匯，但這樣最簡(jiǎn)單的基本問(wèn)題卻存在內(nèi)涵邊界模糊的認(rèn)知差異，一般人認(rèn)為“公司”和“企業(yè)”是一回事。自1911年泰勒出版《科學(xué)管理原理》經(jīng)典著作以來(lái)，管理學(xué)開始形成獨(dú)立管理理論學(xué)科得以快速發(fā)展，成為指導(dǎo)“企業(yè)”或“公司”管理實(shí)踐的理論依據(jù)。技術(shù)革命驅(qū)動(dòng)了社會(huì)發(fā)展與進(jìn)步，極大改變了包括煤炭集團(tuán)公司在內(nèi)的公司發(fā)展空間環(huán)境、發(fā)展力量與發(fā)展要素，管理制度由“工廠制”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮局啤?；企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式由“技術(shù)產(chǎn)品型”轉(zhuǎn)向“客戶經(jīng)營(yíng)型”；管理重心由“內(nèi)部管理”轉(zhuǎn)向“內(nèi)外部一體化融合”；管理要素形態(tài)由“要素化”轉(zhuǎn)向“資本化”和“資本證券化”等。這種趨勢(shì)驅(qū)動(dòng)了煤炭集團(tuán)公司管理的復(fù)雜性和進(jìn)入多學(xué)科融合階段，相繼出現(xiàn)“戰(zhàn)略管理”“創(chuàng)新管理”“組織管理”“人力資源管理”“投資管理”“項(xiàng)目管理”“營(yíng)銷管理”“財(cái)務(wù)管理”“風(fēng)險(xiǎn)管理”“數(shù)字化管理”等不同領(lǐng)域的管理理論與方法。1990年，彼得·圣吉出版發(fā)行《第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐》，在國(guó)內(nèi)快速形成創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的熱潮；1993年，邁克爾·哈默出版《企業(yè)再造：企業(yè)管理革命的宣言書》，極大推動(dòng)了我國(guó)企業(yè)并購(gòu)重組與流程再造的浪潮。

如今，如何從企業(yè)管理的理論方法中選擇最合適的有效部分或組合理論，指導(dǎo)煤炭企業(yè)集團(tuán)的管理實(shí)踐，成為實(shí)業(yè)界經(jīng)營(yíng)者最關(guān)心的課題。隨著信息化與互聯(lián)網(wǎng)、智能化網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代的全面到來(lái)，探討大型煤炭企業(yè)集團(tuán)的管理邊界與跨界融合具有實(shí)際的參考價(jià)值。

2 管理經(jīng)典理論追溯與核心領(lǐng)域歸納

管理理論發(fā)展一般分為傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理和現(xiàn)代管理3個(gè)階段[1]。傳統(tǒng)管理初期以經(jīng)驗(yàn)管理為主要方式；科學(xué)管理階段以泰勒、法約爾、韋伯、梅奧、馬斯洛等為代表；現(xiàn)代管理階段以西蒙、德魯克等為代表。80年代后期快速發(fā)展起來(lái)的戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化、學(xué)習(xí)型組織、企業(yè)再造和流程重組、權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)力、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等新管理流派，為大型煤炭集團(tuán)的管理邊界與跨界融合提供了可能。

管理學(xué)科已形成若干相對(duì)獨(dú)立的管理理論分支，如政府管理、公共管理、安全管理、資源管理等。管理理論發(fā)展充分反映出時(shí)代變化與需求特征。工廠制出現(xiàn)后，為解決勞動(dòng)效率提高而產(chǎn)生科學(xué)管理與勞動(dòng)定額等；大工業(yè)化時(shí)代，由于人機(jī)矛盾、更多關(guān)注人的需求問(wèn)題，產(chǎn)生了梅奧行為管理理論、馬斯洛的層級(jí)需求理論、企業(yè)人性管理等；基于人與企業(yè)關(guān)系矛盾，巴納德提出了組織管理理論；計(jì)算機(jī)出現(xiàn)后，隨著信息技術(shù)成熟發(fā)展，出現(xiàn)了“西蒙的決策理論”；外部環(huán)境不確定性變化以及對(duì)煤炭企業(yè)影響力加大，產(chǎn)生了企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)再造與流程重組、企業(yè)文化與組織權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)力理論等。隨著社會(huì)產(chǎn)業(yè)分工多樣化、全球產(chǎn)業(yè)鏈、信息技術(shù)發(fā)展，管理學(xué)更多傾向并聚焦于企業(yè)未來(lái)發(fā)展，相繼產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、跨越鴻溝、南海戰(zhàn)略、數(shù)字化3.0、競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)等戰(zhàn)略管理理論。管理理論由原來(lái)關(guān)注整體到關(guān)注組織內(nèi)部關(guān)鍵難點(diǎn)，由單一學(xué)科到多學(xué)科交互式、跨學(xué)科不斷進(jìn)行融合。伴隨煤炭集團(tuán)外部面臨的產(chǎn)業(yè)分工與專業(yè)化、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)結(jié)構(gòu)、復(fù)雜程度等不斷演變，管理理論學(xué)科同步在不斷突破原有研究邊界和研究領(lǐng)域。

從總體趨勢(shì)來(lái)看，管理理論研究領(lǐng)域已經(jīng)突破企業(yè)內(nèi)部既定邊界，向外部邊界、市場(chǎng)邊界、要素邊界、人的社會(huì)邊界等不同方向拓展，并不斷產(chǎn)生管理領(lǐng)域的新型學(xué)科。通過(guò)實(shí)際應(yīng)用的結(jié)構(gòu)分析與歸納提煉，管理研究主要集中在整體管理、組織管理、人本管理、組織領(lǐng)導(dǎo)者、系統(tǒng)管理、發(fā)展管理的六大核心熱點(diǎn)研究領(lǐng)域，結(jié)構(gòu)化梳理結(jié)果如表1所示。

表1 企業(yè)視角下的管理理論六大核心領(lǐng)域

在管理理論形成管理領(lǐng)域的六大核心研究模塊，同時(shí)隨著煤炭行業(yè)外部力量的不斷變化，形成新的熱點(diǎn)和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)[2-3]。其中，以人本管理理論為主線，成為當(dāng)下流行的人力資源管理，并在煤炭集團(tuán)得到快速應(yīng)用和大量普及推廣；與組織領(lǐng)導(dǎo)者相關(guān)的理論，極大推動(dòng)了組織領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)科分支發(fā)展，并組建領(lǐng)導(dǎo)力研究中心；與企業(yè)文化和權(quán)力影響力相關(guān)的理論，已被多數(shù)煤炭集團(tuán)的企業(yè)家接受并成功應(yīng)用，形成煤炭集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)高潮；注重未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略管理理論，隨著企業(yè)外部資源與內(nèi)部能力的雙向變動(dòng)，出現(xiàn)當(dāng)下企業(yè)商業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略、商業(yè)模式、戰(zhàn)略聯(lián)盟與利益合作模式的熱潮，在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略升級(jí)中得到廣泛應(yīng)用。隨著區(qū)塊鏈技術(shù)進(jìn)一步成熟，還將進(jìn)一步推動(dòng)組織變革和去中心化的過(guò)程。

3 大型煤炭集團(tuán)的管理邊界與跨界融合

隨著產(chǎn)權(quán)理論和現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷建立完善，以及公司規(guī)模、公司治理、要素資本化、公司結(jié)構(gòu)的復(fù)雜多樣性，大型煤炭集團(tuán)面臨的選擇是如何運(yùn)用企業(yè)管理理論解決管理與發(fā)展中的實(shí)際問(wèn)題。英國(guó)學(xué)者利克特以交易理論、產(chǎn)權(quán)理論為基礎(chǔ)，從企業(yè)與公司的雙重視角對(duì)管理相互融合進(jìn)行開創(chuàng)性研究，利用組織理論搭建起一般企業(yè)理論的管理框架[4]。將公司治理、企業(yè)家、層級(jí)制度、企業(yè)合作和企業(yè)結(jié)構(gòu)等進(jìn)行深度融合，并出版《企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)：企業(yè)理論與經(jīng)濟(jì)組織》經(jīng)典著作，為認(rèn)識(shí)和了解大型煤炭集團(tuán)在管理界面的關(guān)系和進(jìn)行跨界融合提供了基礎(chǔ)依據(jù)。

3.1 大型煤炭集團(tuán)的管理邊界分析

“公司”定義是按照《公司法》設(shè)立、以營(yíng)利為目的的法人組織，簡(jiǎn)稱為營(yíng)利性法人經(jīng)濟(jì)組織。其特征是符合法律規(guī)定，受到法律保護(hù)，并以營(yíng)利為目的，獨(dú)立承擔(dān)法律責(zé)任的經(jīng)濟(jì)組織。一般意義上講的“企業(yè)”是指以營(yíng)利為目的，運(yùn)用各種生產(chǎn)要素(土地、勞動(dòng)力、資本或資產(chǎn)、信息、技術(shù)等)向市場(chǎng)提供商品或服務(wù),實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織。通過(guò)“公司”與“企業(yè)”的定義可知，“公司”與“企業(yè)”最大相同之處在于追求營(yíng)利和具有經(jīng)濟(jì)組織特征；最大的不同之處是“企業(yè)”涵蓋的內(nèi)容關(guān)注各種要素，要素邊界模糊[5]。

大型煤炭集團(tuán)公司管理是按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立的、以交易產(chǎn)權(quán)理論和委托代理理論為基礎(chǔ)，實(shí)行“所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、法人財(cái)產(chǎn)權(quán)”三分離的合法經(jīng)濟(jì)組織，具有顯著所有權(quán)邊界、資本邊界、權(quán)益分配邊界、法律邊界、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力邊界等。《公司法》確認(rèn)的股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，形成了煤炭集團(tuán)“權(quán)力相互制衡的邊界權(quán)限”，由此可知煤炭集團(tuán)管理整體界面存在有型約束的邊界[6]。

在煤炭集團(tuán)“企業(yè)管理”實(shí)踐中，側(cè)重生產(chǎn)要素構(gòu)成及其要素之間合理配置，專注于企業(yè)產(chǎn)品的形成要素(如組織中的人、技術(shù)、產(chǎn)品、資產(chǎn))、企業(yè)內(nèi)部能力、市場(chǎng)需求與客戶等，更多強(qiáng)調(diào)企業(yè)投入產(chǎn)出效率。所以，煤炭集團(tuán)的企業(yè)管理中顯著存在內(nèi)部邊界與外部邊界，內(nèi)部的組織職能權(quán)責(zé)邊界清晰，而戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)、環(huán)境、所有權(quán)益、資本等邊界相對(duì)模糊[7]，整體界面上存在較多無(wú)邊界現(xiàn)象。

大型煤炭集團(tuán)“公司管理”與“企業(yè)管理”之間在管理上的邊界差異，導(dǎo)致二者管理方式、重點(diǎn)、行為選擇不同。公司管理中的資本管理和價(jià)值管理不同于企業(yè)管理中的資產(chǎn)管理[8]；公司管理中的所有權(quán)益管理與企業(yè)管理中的薪酬分配存在著不同；公司管理中的股權(quán)與債務(wù)與企業(yè)管理中的負(fù)債內(nèi)涵有所差異；公司管理中把員工當(dāng)成資源，而在企業(yè)管理中把人當(dāng)成勞動(dòng)力要素。因此，煤炭集團(tuán)管理存在著邊界差異，有待于從不同層面進(jìn)行跨界梳理與融合。

3.2 大型煤炭集團(tuán)的管理邊界比較與突破

大型煤炭集團(tuán)“公司管理”與“企業(yè)管理”二者之間存在同質(zhì)性和異質(zhì)性邊界差異，具體表現(xiàn)如表2所示。通過(guò)比較分析可知，大型煤炭集團(tuán)的企業(yè)管理邊界總體上屬于內(nèi)部生產(chǎn)要素邊界，組織職能邊界、產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶邊界相對(duì)清晰，但是資本、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者、外部資源、社會(huì)責(zé)任等邊界相對(duì)模糊。而煤炭集團(tuán)采用公司管理，在所有權(quán)、權(quán)利與權(quán)益、利益相關(guān)者、資本、領(lǐng)導(dǎo)者與權(quán)限、社會(huì)責(zé)任等邊界清晰，但在產(chǎn)品市場(chǎng)邊界、內(nèi)部與外部、人與組織關(guān)系邊界等模糊，已經(jīng)出現(xiàn)管理跨界融合一體化趨勢(shì)，形成新的管理創(chuàng)新。

表2 煤炭集團(tuán)“公司管理”與“企業(yè)管理”邊界比較

3.3 大型煤炭集團(tuán)管理邊界的跨界融合探討

在大型煤炭集團(tuán)的管理實(shí)踐中，需要消除存在的邊界障礙，并應(yīng)進(jìn)行管理跨界融合。

(1)在大型煤炭集團(tuán)外部與內(nèi)部的結(jié)合邊界進(jìn)行跨界深度融合，以及在集團(tuán)頂層構(gòu)建所有者利益均衡與利益聯(lián)盟時(shí)，資本、人才、技術(shù)、客戶、產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)、商業(yè)機(jī)會(huì)等因素，這些全部來(lái)自于大型煤炭集團(tuán)外部。市場(chǎng)的外部性決定了煤炭集團(tuán)的產(chǎn)品銷售、利潤(rùn)增長(zhǎng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。煤炭集團(tuán)的股權(quán)資本結(jié)構(gòu)需要突破所有制邊界，進(jìn)行股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，以吸引更多社會(huì)資本(如資源資本、產(chǎn)業(yè)資本、人力資本、技術(shù)資本、資金資本等)進(jìn)入，形成利益相關(guān)者的所有權(quán)利益聯(lián)盟。同時(shí)不斷完善煤炭集團(tuán)內(nèi)部的能力結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)，最大限度消除煤炭集團(tuán)管理中的內(nèi)部邊界制約，使煤炭集團(tuán)管理中內(nèi)部的核心要素外部資本化，從而獲得外部動(dòng)能和機(jī)會(huì)，催生集團(tuán)內(nèi)部不斷獲取價(jià)值，實(shí)現(xiàn)大型煤炭集團(tuán)內(nèi)部與外部有效互動(dòng)與動(dòng)態(tài)平衡[9]。

(2)在大型煤炭集團(tuán)組織層面突破不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)個(gè)人邊界，構(gòu)建煤炭集團(tuán)管理中相互協(xié)同的組織生態(tài)系統(tǒng)，打造煤炭集團(tuán)的組織活力和永續(xù)生命力。利用社會(huì)組織理論和組織管理理論，融合組織職能職權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力邊界，消除煤炭集團(tuán)管理中存在的組織障礙和組織僵化問(wèn)題，解決好煤炭集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力邊界與身份管理等。通過(guò)對(duì)煤炭集團(tuán)組織賦能、賦權(quán)、賦責(zé)，建立煤炭集團(tuán)平臺(tái)化組織與實(shí)現(xiàn)高效率的組織運(yùn)營(yíng)平臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)將煤炭集團(tuán)內(nèi)部引入外部市場(chǎng)化、外部監(jiān)督評(píng)估和審計(jì)等機(jī)制，從而推動(dòng)煤炭集團(tuán)內(nèi)部的組織創(chuàng)新活動(dòng)和潛能。

(3)在大型煤炭集團(tuán)公司決策和未來(lái)發(fā)展的邊界層面，發(fā)揮集團(tuán)董事會(huì)和董事長(zhǎng)作用，無(wú)縫對(duì)接集團(tuán)下屬?zèng)Q策與統(tǒng)一決策管理指揮體系。將發(fā)展管理、決策管理、人本管理、領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)、企業(yè)文化等，在董事會(huì)界面進(jìn)行有效融合和跨界對(duì)接，形成以戰(zhàn)略管理為主線的組織與企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)選拔聘用與領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)、核心能力建設(shè)、職工隊(duì)伍建設(shè)等統(tǒng)一指揮與支撐系統(tǒng)。

(4)在大型煤炭集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略層面，以外部資源、內(nèi)部核心能力與公司戰(zhàn)略進(jìn)行跨界融合，形成煤炭集團(tuán)“資源、能力與戰(zhàn)略”三位一體的整體戰(zhàn)略平臺(tái)，利用戰(zhàn)略決定組織的定律，同時(shí)做好煤炭集團(tuán)組織形態(tài)選擇、競(jìng)爭(zhēng)理論等，最大限度地打破煤炭集團(tuán)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)邊界，進(jìn)行“縱向一體化和橫向一體化、跨產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略價(jià)值整合。

(5)在大型煤炭集團(tuán)業(yè)務(wù)管理的運(yùn)營(yíng)層面，進(jìn)一步突破管理中的產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶邊界，在戰(zhàn)略發(fā)展組織框架范圍內(nèi)，將公司產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶進(jìn)行跨邊界的一體化融合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷一體化聯(lián)動(dòng)、產(chǎn)銷互動(dòng)，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向最大限度地挖掘客戶價(jià)值。利用系統(tǒng)管理、營(yíng)銷管理、產(chǎn)品管理、運(yùn)營(yíng)管理、質(zhì)量管理等邊界，融合為煤炭集團(tuán)一體化的系統(tǒng)管理模式。最大限度地降低集團(tuán)公司管理中的產(chǎn)品庫(kù)存、流動(dòng)資產(chǎn)占用、成本超標(biāo)，實(shí)現(xiàn)資金節(jié)約和減低成本。

(6)在大型煤炭集團(tuán)整體管理層面，以煤炭集團(tuán)持續(xù)盈利與發(fā)展、資本增值、組織穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)可控為目標(biāo)導(dǎo)向，全面導(dǎo)入商業(yè)價(jià)值模式、發(fā)展增長(zhǎng)模式、利潤(rùn)盈利模式、系統(tǒng)管理模式，重塑煤炭集團(tuán)管理發(fā)展邊界條件，利用產(chǎn)品模式、客戶模式等限定煤炭集團(tuán)要素邊界、資本邊界、組織邊界等，獲取更多價(jià)值邊界，避免相互重疊和浪費(fèi)。利用公司理論中的資本價(jià)值理論、企業(yè)組織再造與設(shè)計(jì)理論，對(duì)大型煤炭集團(tuán)開展整體創(chuàng)新設(shè)計(jì)，消除管理中無(wú)效邊界或邊界模糊，提高煤炭集團(tuán)整體有效性。

(7)對(duì)大型煤炭集團(tuán)管理中的制度邊界、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力邊界進(jìn)行高效跨界融合，打造煤炭集團(tuán)有效邊界的制度體系。1985年，科特在《權(quán)力與影響力》一書中對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力進(jìn)行了探討。由于領(lǐng)導(dǎo)者之間權(quán)力存在較大模糊邊界，需要消除制度多、制度亂和制度沖突、制度邊界混亂的現(xiàn)象。通過(guò)對(duì)煤炭集團(tuán)制度邊界跨界融合，使制度成為大型煤炭企業(yè)履職依據(jù)和行為控制最高準(zhǔn)則。構(gòu)造煤炭集團(tuán)統(tǒng)一基本制度，打破煤炭集團(tuán)組織管理與建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力管理、財(cái)務(wù)資金管理、人力資源管理等跨部門制度與權(quán)力邊界，使其制度與權(quán)力契合一體。借助于煤炭集團(tuán)簡(jiǎn)約化流程來(lái)簡(jiǎn)化制度執(zhí)行程序，并對(duì)權(quán)力加以制約；在領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力配置中，把領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力配置在不同層級(jí)的崗位上，明確領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力和工作目標(biāo)，消除煤炭集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者越權(quán)、濫用權(quán)力的現(xiàn)象。

4 結(jié)論與啟示

筆者通過(guò)對(duì)管理經(jīng)典著作進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分析梳理，提出大型煤炭集團(tuán)管理的跨界融合，其目的是實(shí)現(xiàn)煤炭集團(tuán)內(nèi)外部跨界的資本一體化、建立煤炭行業(yè)組織跨界的戰(zhàn)略生態(tài)組織系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)煤炭集團(tuán)決策管理在董事會(huì)權(quán)力界面的集中統(tǒng)一，突破煤炭集團(tuán)產(chǎn)業(yè)邊界，實(shí)行跨產(chǎn)業(yè)界面的價(jià)值融合，通過(guò)煤炭集團(tuán)業(yè)務(wù)層面的產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶邊界的一體化跨界融合，重塑大型煤炭集團(tuán)整體層面的商業(yè)模式與價(jià)值模式，消除制度障礙和領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力邊界的障礙，形成煤炭集團(tuán)管理統(tǒng)一性制度權(quán)利的有效配置體系，希望對(duì)大型煤炭集團(tuán)的管理實(shí)踐有所參考。

(1)煤炭集團(tuán)全面導(dǎo)入公司管理的整體設(shè)計(jì)理念，按照不同界面和關(guān)鍵因素對(duì)整體管理進(jìn)行跨邊界融合，包括從公司資本、戰(zhàn)略、組織、產(chǎn)業(yè)跨界、技術(shù)、人才、產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶等不同層級(jí)界面進(jìn)行跨界整體設(shè)計(jì)，明確界定煤炭集團(tuán)管理內(nèi)部可控與外部融合的有效邊界。從煤炭集團(tuán)資本與利益相關(guān)者界面融合，設(shè)計(jì)煤炭集團(tuán)短期股權(quán)結(jié)構(gòu)和未來(lái)股權(quán)的變化結(jié)構(gòu)，以確保煤炭集團(tuán)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的穩(wěn)定性；從煤炭集團(tuán)戰(zhàn)略層面明確外部資源、內(nèi)部核心能力和產(chǎn)業(yè)跨界的基本價(jià)值關(guān)系；從組織與領(lǐng)導(dǎo)的界面，選擇確定煤炭集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與形式，明確領(lǐng)導(dǎo)者與煤炭集團(tuán)組織之間責(zé)、權(quán)、利的制度邊界，把大型煤炭集團(tuán)管理作為一個(gè)整體進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)煤炭集團(tuán)管理中跨界融合和價(jià)值最大化。

(2)做好大型煤炭集團(tuán)商業(yè)模式、盈利模式和管理模式的價(jià)值選擇，并與煤炭集團(tuán)管理整體設(shè)計(jì)進(jìn)行有效對(duì)接，實(shí)現(xiàn)與煤炭集團(tuán)組織管理的跨界有效融合。通過(guò)模式化導(dǎo)入進(jìn)一步明確煤炭集團(tuán)各種邊界條件和邊界區(qū)間，并把模式嵌入應(yīng)用到煤炭集團(tuán)組織系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)煤炭集團(tuán)按照既定模式簡(jiǎn)單高效運(yùn)轉(zhuǎn)，最大限度地消除無(wú)效邊界和邊界重疊，提高煤炭集團(tuán)管理中的資源與能力效率。

(3)利用大型煤炭集團(tuán)整體組織管控系統(tǒng)，做好上下左右與橫向?qū)用娴挠行?duì)接，將技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶與崗位、人、能力要素，在煤炭集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中進(jìn)行一體化融合，實(shí)現(xiàn)人崗合一、人事合一、能效合一，消除煤炭集團(tuán)內(nèi)部管理過(guò)程中人的負(fù)面效應(yīng)，從而最大限度地發(fā)揮集團(tuán)合作效能。

(4)最大限度突破“崗位人”的工作邊界，導(dǎo)入團(tuán)隊(duì)管理模式，建立統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)和工作團(tuán)隊(duì)，實(shí)行煤炭集團(tuán)管理模塊化和團(tuán)隊(duì)之間的系統(tǒng)銜接，做好不同界面有序連接，使煤炭集團(tuán)進(jìn)入全面系統(tǒng)管理、過(guò)程管控、目標(biāo)達(dá)成的整體狀態(tài)。

(5)做好煤炭集團(tuán)權(quán)屬與不同屬性下屬公司之間界面的界定與融合，保持大型煤炭集團(tuán)與下屬公司、公司與集團(tuán)部門之間，在戰(zhàn)略、資源、組織、團(tuán)隊(duì)、能力、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)等的邊界清晰和協(xié)作，通過(guò)制度與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限，準(zhǔn)確界定煤炭集團(tuán)不同公司與領(lǐng)導(dǎo)之間的邊界，避免大型煤炭集團(tuán)大型化、資本多元與業(yè)務(wù)多元化后帶來(lái)的公司低效狀態(tài)。

(6)引入制度與流程，有效控制煤炭集團(tuán)的邊界，不斷強(qiáng)化煤炭集團(tuán)統(tǒng)一流程設(shè)計(jì)與控制，確保煤炭集團(tuán)在嚴(yán)格執(zhí)行中不越界、不跨界和跨界融合的邊界有序?qū)?，減少推諉扯皮不合作行為。