陶 軍

（中國電子科技集團公司第十四研究所，江蘇南京 210039）

0 引言

隨著國際安全形勢、國防和軍隊改革、國有企業(yè)自身轉型發(fā)展的變革需要，軍工企業(yè)急需進行轉型升級，這對企業(yè)的組織建設也提出了更高要求。面對轉型升級，積極開展管理創(chuàng)新探索，以賦能理念為指導，推進軍工企業(yè)組織變革，開展賦能型組織建設。強化自主貢獻、運行敏捷、信息透明，實現(xiàn)組織為員工賦能，員工為客戶創(chuàng)造價值，從而提升軍工企業(yè)核心能力，為國家安全提供堅實有力的保障。

1 賦能型組織建設的提出

1.1 傳統(tǒng)組織結構的現(xiàn)狀分析

軍工企業(yè)長期以來形成了相對固化的組織結構和組織管理模式（見圖1），企業(yè)管理層下設置管理職能部門和業(yè)務部門，部門內分別設置科室和班組。組織結構等級明確，組織決策和行動按照組織層級，自上而下驅動，領導垂直指揮。

面對不斷發(fā)展迭代的電子裝備技術、復雜的外部安全形勢及現(xiàn)代戰(zhàn)場環(huán)境，傳統(tǒng)職能型組織結構的缺點逐漸顯現(xiàn)，尤其在開展重大緊急任務時存在決策周期長、資源統(tǒng)籌協(xié)調效率不高等問題，急需因勢求變，構建符合實戰(zhàn)化要求的組織管理模式，建設高效、高素質的團隊，依靠創(chuàng)新的組織模式和強大的人才隊伍，助力企業(yè)從任務完成型向價值創(chuàng)造型轉變、從高速發(fā)展向高質量發(fā)展轉變。

1.2 賦能型組織建設的思路

圖1 傳統(tǒng)組織結構

批生產調試與保障業(yè)務在裝備生產業(yè)務流程中占據(jù)著極其重要的位置，面對轉型升級，批生產調試和保障部門引入賦能理念，以“組織為員工賦能，員工為客戶創(chuàng)造價值”為目標，積極開展組織結構和管理模式優(yōu)化，形成具有軍工特色的賦能理念：為員工創(chuàng)造平臺和機會，激發(fā)員工自主管理能力，為強國強軍貢獻力量。通過機制完善、模型構建、平臺支撐、賦能培養(yǎng)等一系列舉措，形成賦能型組織、敏捷型團隊、自驅型員工三層級的賦能型組織建設思路（見圖2）。

以員工為中心，優(yōu)化人才培養(yǎng)機制、完善培養(yǎng)架構，幫助員工規(guī)劃和建立個人職業(yè)發(fā)展目標，推動員工自主、自發(fā)、自驅成長，提升員工歸屬感、價值感和成就感，實現(xiàn)組織為員工賦能；以客戶為中心，明確裝備交付、產品質量和服務保障的責任主體，加強批生產調試及保障人員與用戶之間的對接，建立快速、高效的用戶響應機制，實現(xiàn)員工為客戶創(chuàng)造價值；建立專家講堂、知識共享等文化賦能及員工交流平臺，形成透明、信任的工作氛圍。通過建設具有共享、責任和鏈接特征的賦能型組織，加快任務響應和應急處理速度，提高產品質量和縮短保障響應周期。

2 賦能型組織建設的做法

2.1 組織變革

2.1.1 實施動態(tài)矩陣式管理模式

為應對近幾年迅速增長的市場環(huán)境復雜性和不確定，批生產調試和保障部門基于主責主業(yè)，結合實際業(yè)務需求，積極開展組織結構優(yōu)化。從專業(yè)和業(yè)務兩條線分別進行融合，構建動態(tài)矩陣式管理架構［1］，實施部門組織結構調整（見圖3）。按裝備集成領域和分系統(tǒng)專業(yè)形成多個任務團隊，同時增設工程化技術研究、科技委和綜合保障3個團隊。任務團隊橫向貫穿裝備批生產全業(yè)務流程，牽頭部門間工作開展和對接，縱向貫穿產品全壽命周期，形成橫向+縱向矩陣型團隊管理模式。

2.1.2 構建功能聚合型組織機構

軍工企業(yè)批生產任務一般具有多品種、小批量、離散交織的特點，傳統(tǒng)的生產組織方式是以人為核心的計劃強調度模式，生產計劃與人員、資源配置聯(lián)動弱。針對此種狀況，構建以柔性測試工位專項任務團隊為代表的功能聚合型組織（見圖4），將研轉批人員、科技委專家、調試人員、計劃管理人員等原各職能角色聚合到柔性測試工位上，從人、機、料、法、環(huán)進行資源融合并構建產品專項項目團隊。

圖2 賦能型組織建設框架

圖3 動態(tài)矩陣式組織結構

圖4 典型功能聚合型組織-柔性工位任務團隊

在航管和反無人機雷達的批生產調試中成立了柔性測試項目團隊，項目團隊從產品轉批到批量生產，獨立牽頭策劃和落實批生產能力建設、實施產品技術狀態(tài)控制和成熟度評估、開展批生產調試工序優(yōu)化等全流程業(yè)務，加速了新型產品的量產能力形成和調試效率提升。

2.1.3 規(guī)范完善制度和業(yè)務流程

圍繞中心任務，細化和完善批生產調試和保障業(yè)務流程，明確二級管理體系架構，以批生產調試為主線，以質量管理體系為軸心，將保密、安全和內控管理體系融入質量管理全過程，形成質量、保密、安全與內控四體系融合［2］的一體化管理體系，為賦能型組織的授權和協(xié)作提供了規(guī)范的制度保障，同時也指出了工作邊界和底線。四體系融合在生產調試和保障部門內提出、建立和運行，共形成48個文件，并在部門管理中不斷改進、迭代完善，實現(xiàn)了以業(yè)務流程為主線的賦能型組織制度重構，為賦能型組織建設和運行提供了有效的制度基礎，迅速提升員工職業(yè)素養(yǎng)。

2.2 團隊建設

2.2.1 整合資源，構建敏捷團隊

圍繞批生產調試和保障任務目標，頂層規(guī)劃，整合領域人才、專業(yè)技術、設備資源等關鍵要素，賦能一線，打造敏捷型團隊。一線敏捷團隊可以全面對接調試和保障工作中各類角色人員，開展資源、計劃和利益分配等方面的協(xié)調工作。團隊成員充分發(fā)揮個人專長，共同鉆研和攻克瓶頸技術，高效推進批生產任務。同時組織給予團隊全面支持，結合任務目標和要求實施引導和激勵措施，有效推進敏捷型團隊組織管理，資源得到統(tǒng)籌共享、信息順暢流轉、團隊敏捷運行，形成高效、整合的協(xié)作環(huán)境。

2.2.2 充分授權，實施扁平化管理

為提升組織適應能力，在項目團隊建設中實施扁平化管理，完善崗位管理，增加角色管理，并建立完善的基層授權機制。在各產品領域設立批產總師、批產軟件總師和效能保障師崗位，形成從研發(fā)、工藝、生產、調試、保障到管理的全業(yè)務流程敏捷協(xié)同模式，并充分授權，賦予項目團隊統(tǒng)籌策劃該產品領域任務的權利。在項目團隊內部設立團隊長角色，團隊長具有獨立統(tǒng)籌資源和任務的權限，同時結合質量、安全、保密、設備等不同管理需求，進一步設立專項角色，有效減少了管理層級。建立晨會制度和項目任務及工位運行看板，使得產品計劃目標、任務進展和風險預警等信息進一步顯性化。員工在任務開展中可主動對接項目主管，可自主安排每日工作任務，扁平化管理得到有效落地。某機載三型產品在任務開展中建立敏捷型團隊，并充分授權項目團隊，通過實施扁平化管理實現(xiàn)了產品快速量產能力。

2.2.3 信息共享，提供運行支撐

為更好地促進項目業(yè)務鏈有序流轉，推進部門內控、制造運營管理、服務保障、知識管理等信息化系統(tǒng)建設，為組織和團隊運行提供輔助決策。通過部門信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)批生產調試和保障工作計劃、資源和考勤等管理信息化，通過實物管理系統(tǒng)建立部門完整實物臺賬，做到賬物一致、信息可追溯。通過信息化平臺打破賦能組織內各項目團隊的信息和業(yè)務壁壘，提供貫通的信息流和物流信息。項目團隊在任務開展中提煉和挖掘各領域產品知識并總結形成成果，通過IETM平臺建立知識庫，再通過知識庫提升部門員工業(yè)務能力，形成流動的共享知識網絡。同時，推進柔性化生產，實行可視化管控，運用大數(shù)據(jù)和知識工程等技術方法，提升裝備批生產能力，確保及時高效地滿足裝備生產需求。

2.3 人才培養(yǎng)

2.3.1 構建綜合素質量化模型

在賦能型組織建設過程中，優(yōu)化人才培養(yǎng)模式，注重對專業(yè)技術、業(yè)務能力、過程管理、自我管理能力的培養(yǎng)，并通過構建人才綜合素質量化模型打造透明、量化的人才培養(yǎng)體系，加快員工能力進階成長。結合業(yè)務特點，細分能力項，進行共性聚類，通過量化模型驅動團隊自組織、自成長、自演進。同時，按照時間和能力兩個維度，分別對短期和中長期的權重值和評定標準進行評估，并建立隨時間、能力稀缺度、能力復雜度和能力需求度進行動態(tài)調整的機制，實現(xiàn)人才能力評價透明、可量化。

圖5 人員能力結構圖譜及評價標準

2.3.2 推進人才賦能培養(yǎng)

近年來電子裝備技術快速迭代，新體制裝備大批量上線，這對批生產調試和保障任務帶來了較大挑戰(zhàn)。為了應對挑戰(zhàn)，完善人才培養(yǎng)體系，推進人才賦能培養(yǎng)，結合員工個人特質以及人才成長規(guī)律，因材施教，分階段、多維度賦能，激發(fā)員工自驅成長。

細化人才培養(yǎng)計劃和目標，幫助新員工明確個人未來職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，清晰個人發(fā)展路線；建立專業(yè)理論、科研實踐、流程管理課程交叉融合培養(yǎng)模式，促進新人快速成長為工程型人才；實施“1主體N輔導”導師制，優(yōu)選各領域專家導師與工程型人才建立“師徒關系”，加速工程型人才向骨干型人才成長；以跨領域產品任務為平臺，培養(yǎng)能獨立牽頭或完成產品策劃、關鍵問題攻關、產品能力規(guī)劃與建設的領軍型人才。同時，從專精和總體兩個維度培養(yǎng)專業(yè)精深型和一專多能型人才，充分激發(fā)和釋放員工活力與潛力，快速建成一支執(zhí)行力強、創(chuàng)造力好的人才隊伍，形成堅實的人才基礎，以更好地適應未來任務形勢。

3 軍工企業(yè)賦能型組織建設的成效

3.1 敏捷化能力增強

通過面向轉型升級的賦能型組織構建，部門管理敏捷化能力得到較大提升，大幅縮短了裝備批生產調試、保障業(yè)務流程周期，批產調試和保障業(yè)務能力顯著增強。在新裝備生產中，賦能型組織快速高效的團隊協(xié)作模式、功能聚合工位的運行以及員工能力的快速提升，解決了裝備研制定型、研轉批和快速量產工作低效、長周期的難題，在某領域新上線產品批生產中運行和實踐，產品調試效率得到了較大提升，產品批產和故障返修周期縮短40%以上，整體量產周期縮短20%，產品技術優(yōu)勢、成本控制水平、可靠性提升顯著。

3.2 批生產成本降低

賦能型組織建設有效增強了組織創(chuàng)新活力和員工動能，員工價值創(chuàng)造能力明顯提升，成本控制指標下降。同時，團隊的高效運行，有效提高了產品質量和管理效率，使得批生產調試和服務保障工作的隱性效益得到大幅提升。2019年部門實現(xiàn)批生產調試等成本同比下降1 400萬元，實現(xiàn)了批生產調試和保障過程的規(guī)范、高效、低成本目標。

4 結語

面對轉型升級，軍工企業(yè)變革組織管理模式是大勢所趨。賦能型組織是時代賦予的組織形式，他改變了過去傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式，從上往下將領導者的權利釋放出來，提高員工工作的自主性，讓員工的才能和智慧得到最大限度的發(fā)揮，幫助企業(yè)快速發(fā)展。本文以某軍工企業(yè)批生產調試和服務保障業(yè)務為例，在新形勢下建立賦能型組織，并在企業(yè)內部運行，企業(yè)管理水平和運作敏捷化能力顯著提升，助力企業(yè)向高質量發(fā)展。