馬玉成 西寧特殊鋼集團(tuán)有限責(zé)任公司

一、成本競爭力現(xiàn)狀評估

西寧特殊鋼集團(tuán)有限責(zé)任公司（簡稱西寧特鋼）是我國西北地區(qū)最大的特殊鋼生產(chǎn)基地，國家軍工產(chǎn)品配套企業(yè)。2015 年以來受復(fù)雜的內(nèi)外部多重因素影響，生產(chǎn)經(jīng)營形勢非常嚴(yán)峻，問題越積越多、困難越來越大，2018 年已瀕臨生死存亡的邊緣，遇到了建廠五十年最大的危機(jī)。

按照六維評估方法對公司的成本競爭力進(jìn)行評價，其中分?jǐn)?shù)越高表示競爭力越強(qiáng)，分?jǐn)?shù)越低表示競爭力越差，最低設(shè)置為0分，分為優(yōu)、良、中、一般和差五個標(biāo)準(zhǔn)，成本競爭力總分合計為100 分。（見表1）

按照評估表格，綜合評價為差，總分為36 分，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均的60 分，說明西寧特鋼成本競爭力不強(qiáng)，存在著系統(tǒng)性的問題。全員成本意識淡薄，成本執(zhí)行力不足。部門與部門、人與人之間存在著管理的內(nèi)耗，存在各自為政的情況，影響成本管理理念的有效傳遞。成本管理人員專業(yè)化程度不足，措施無法有效的傳導(dǎo)到各生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

表1 西寧特鋼企業(yè)成本競爭力評估表

二、成本競爭力存在問題

公司“三高兩低兩差”問題雖然不同程度上有所改善，但尚未得到徹底解決，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的具體問題依然突出。在宏觀經(jīng)濟(jì)低迷和市場下行、壓力不斷加大的情況下，企業(yè)面臨多重困難，新的問題在不斷顯現(xiàn)。比如，高爐爐料結(jié)構(gòu)、燃料比等處于行業(yè)落后水平，物流成本、能源成本、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用等嚴(yán)重侵蝕效益，在成本競爭力上存在以下幾方面問題：

（1）勞動生產(chǎn)率低下，薪酬體系缺乏競爭力。對市場和經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶來的新困難、新問題估計不足、信心不夠，對待問題沒有做到挖空心思、窮盡一切，許多指標(biāo)還有很大提升空間。存在人員過剩情況、人浮于事的現(xiàn)象及人力資源管理上的系列問題。

（2）西寧特鋼成本競爭力不強(qiáng)，管理方式比較單一、粗放，以目標(biāo)值管理為導(dǎo)向的措施執(zhí)行力不強(qiáng)。在原料、備品備件等采購環(huán)節(jié)中，主要采購事項(xiàng)精細(xì)化程度不足，價格變化幅度較大。采購價格與沿海地區(qū)相比處于劣勢狀態(tài)，不具有成本競爭力，如果再考慮分散無序采購和物流因素，采購成本與供應(yīng)鏈物流成本居高不下。

（3）企業(yè)生產(chǎn)過程中能耗過高，在西北區(qū)域重點(diǎn)鋼鐵企業(yè)中能耗處于最高水平，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全國平均水平。設(shè)備運(yùn)行的效率明顯低于全國平均水平，故障率較高，這也是造成能耗較高的原因之一。

（4）原材料、生產(chǎn)物資和備品備件的采購成本不具有競爭力。物資采購數(shù)量分散，采購周期過于頻繁，部分物資采購采取每月招標(biāo)的方式，招標(biāo)過于頻繁，周期太短，投標(biāo)人參與積極性不高。采購過程中專家重復(fù)率過高，評標(biāo)存在失控風(fēng)險。就目前已經(jīng)進(jìn)行的項(xiàng)目來看，專家的重復(fù)率高，專家的可預(yù)測性強(qiáng)，容易被干預(yù)。資金成本過高，由于付款條件不佳，投標(biāo)單位參與積極性不足，無法形成有效競爭，導(dǎo)致了采購成本的惡性循環(huán)。

（5）執(zhí)行力差是制約公司改革脫困的一大頑疾，存在基礎(chǔ)管理不落地、制度建設(shè)不扎實(shí)的問題。在生產(chǎn)組織、能源管理、物資采購、產(chǎn)品銷售、安全環(huán)保、人才培養(yǎng)、全面預(yù)算等方面還沒有真正形成切實(shí)有效的精細(xì)化管理體系，公司內(nèi)部管理的經(jīng)驗(yàn)性和操作的隨意性還比較突出，體制機(jī)制還不能完全適應(yīng)市場化的要求。

（6）成本制度設(shè)立與建設(shè)上依然存在計劃經(jīng)濟(jì)的色彩。成本意識不強(qiáng)，成本下降的驅(qū)動力不足，對口人員管理問題，由于目前與項(xiàng)目單位多頭對接，不利于統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)化管理。質(zhì)量成本依然很高，質(zhì)量提升不顯著，質(zhì)量管理總是浮在表面的多，沉在下面的少，個性問題解決的多，系統(tǒng)把控的少，對質(zhì)量管理的應(yīng)用性與基礎(chǔ)性研究不到位，產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量存在的問題反映出深層次的管理質(zhì)量、工作質(zhì)量的問題?，F(xiàn)金流緊張、融資難融資貴。企業(yè)資本運(yùn)作能力不足，高融資成本已嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展，相關(guān)金融機(jī)構(gòu)已不愿進(jìn)行合作。

（7）由于地理位置的原因，物流成本要高得多。僅物流一項(xiàng)，生產(chǎn)鋼材產(chǎn)品是不具備競爭力的。因采購和銷售兩頭在外的劣勢，供應(yīng)鏈物流運(yùn)輸費(fèi)用占總成本比例過高，物流成本居高不下，抬高生產(chǎn)運(yùn)營成本，嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展。

三、成本競爭力提升舉措

對于上述具體問題，為了有效提升規(guī)?；?yīng)、降本增效、提升企業(yè)的成本競爭力，維持公司的可持續(xù)發(fā)展能力，采取一系列針對性的措施：

（一）生產(chǎn)供應(yīng)維度提升措施

第一，在生產(chǎn)運(yùn)營上，完善管理制度，提高管理效率。建立完善價格管理和招標(biāo)采購管理機(jī)制，將供銷兩頭的價格運(yùn)行、采購行為規(guī)范化，增強(qiáng)經(jīng)營管控效果；推行全員崗位績效考核工資制，企業(yè)運(yùn)行效率和效益大幅提高；“系統(tǒng)化管理、標(biāo)準(zhǔn)化管控、制度化追責(zé)”的管控模式全面推行。生產(chǎn)系統(tǒng)圍繞滿負(fù)荷運(yùn)行、合同交付、經(jīng)濟(jì)組織，平衡原料、能源介質(zhì)等要素資源，通過精細(xì)化管控、進(jìn)一步優(yōu)化生產(chǎn)組織模式、逐級壓實(shí)職責(zé)等手段，整合有效資源，重實(shí)績抓落實(shí)，切實(shí)提高全系統(tǒng)生產(chǎn)運(yùn)行效率。

第二，在采購供應(yīng)措施上。對相關(guān)可以集中采購的物資、材料通過增加周期采購方式，提升投標(biāo)單位的積極性及降本的意愿。物資和材料可以采用與期貨平均價相掛鉤的結(jié)算方式。以降本增效，創(chuàng)造價值為導(dǎo)向。

第三，全面利用循環(huán)經(jīng)濟(jì)，走可持續(xù)發(fā)展道路。進(jìn)一步提高鋼材附加值，進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)企業(yè)競爭能力。開發(fā)減量化技術(shù)，實(shí)現(xiàn)節(jié)約型制造釆用新技術(shù)、新工藝，降低生產(chǎn)成本。

（二）物流維度提升措施

在運(yùn)輸管理中運(yùn)用作業(yè)成本法。在實(shí)施作業(yè)成本管理以前，運(yùn)輸部門對外運(yùn)輸業(yè)務(wù)由于缺少市場參考價格，定價主要參考內(nèi)部成本水平，而內(nèi)部運(yùn)輸成本是按照運(yùn)輸方式計算的綜合單位成本，如汽車大隊(duì)的運(yùn)輸成本是各種車型的平均單位成本。在引入作業(yè)成本法的理念后，運(yùn)輸部門借助運(yùn)輸管理機(jī)的開發(fā)契機(jī)，在信息系統(tǒng)中建立了運(yùn)輸作業(yè)成本管理模型，通過合理分?jǐn)傞g接費(fèi)用，科學(xué)計算不同車型單位成本。

通過作業(yè)成本計算，對不同對外運(yùn)輸業(yè)務(wù)的實(shí)際盈虧情況有了不同的認(rèn)識。對業(yè)務(wù)虧損的車型可以通過作業(yè)分析來查找原因，如專用設(shè)備價值高，利用率低等，從而采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整對外運(yùn)輸業(yè)務(wù)價格或業(yè)務(wù)外包等進(jìn)一步加強(qiáng)對運(yùn)輸業(yè)務(wù)的管理。

（三）人力維度提升措施

第一，壓縮企業(yè)管理人員層級，簡化、優(yōu)化管理模式。推行“小機(jī)關(guān)、大基層”機(jī)構(gòu)設(shè)置理念，大幅壓縮管理機(jī)構(gòu)、管理人員和領(lǐng)導(dǎo)干部編制；撤銷事業(yè)部，以產(chǎn)線為主設(shè)置專業(yè)分廠，建立“公司-分廠-工段”三級管理架構(gòu)，實(shí)施分層、分級管理。明晰各級管理的負(fù)責(zé)界面，理順相應(yīng)的管理關(guān)系。

第二，在用人方面要建立全員常態(tài)化的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，按比例每年都淘汰一批不勝任的領(lǐng)導(dǎo)干部、一批不勝任的管理干部、一批不勝任的員工，引入一批新鮮的血液，讓員工有危機(jī)感，不斷提升員工隊(duì)伍整體素質(zhì)，激發(fā)人才活力。全面實(shí)行中層以上管理人員任期綜合考核機(jī)制，不講客觀、剛性考核，通過抓關(guān)鍵少數(shù)逐級傳遞經(jīng)營壓力、逐級落實(shí)指標(biāo)任務(wù)；扎實(shí)開展“精英人才”推薦選拔工作，選擇5%左右素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)合理的精英人才給予鍛煉機(jī)會重點(diǎn)培養(yǎng)，全面推行末位淘汰和競爭上崗激勵機(jī)制，有效提高工作效率和質(zhì)量，公司煥發(fā)出生機(jī)和活力，競爭力有所提升。

第三，完善考核，依靠績效管理降成本。合理的考核政策能夠充分調(diào)動廣大職工的工作積極性，發(fā)揮職工的主人翁意識，可以更好的做到人人降成本，事事降成本，關(guān)注市場，貼近用戶。全面改革薪酬體系，不斷激發(fā)工作活力，搭建了與市場相適應(yīng)，與公司效益、勞動生產(chǎn)率掛鉤的薪酬體系，極大激發(fā)了生產(chǎn)主體單位、重點(diǎn)崗位員工立足崗位致富的積極性和主動性。

第四，激發(fā)“關(guān)鍵少數(shù)”領(lǐng)導(dǎo)干部的積極性。培養(yǎng)全員主動參與改革、創(chuàng)新改革的氛圍。推出了年度創(chuàng)新創(chuàng)效激勵辦法、主體生產(chǎn)單位指標(biāo)突破專項(xiàng)獎勵辦法、設(shè)立了安全環(huán)保和質(zhì)量專項(xiàng)獎勵基金，起到了正面引導(dǎo)、正向激勵的作用；同時建立中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部和機(jī)關(guān)管理人員末位淘汰等一系列問責(zé)追責(zé)制度并嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)起到管理糾偏和約束有力的作用。

（四）資本維度提升措施

降低庫存減輕資金積壓，把資金管理作為核心工作來抓，全力推進(jìn)資本運(yùn)作，不斷豐富融資手段，加快融資進(jìn)度，爭取多方支持，強(qiáng)化內(nèi)部資金管控。

改變國有企業(yè)的經(jīng)營管理天然的“多備貨，別誤事”觀念。倉庫貯存著大量的材料和備件，既占壓資金又占用場地空間，有些物件的庫存金額甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了正常消耗的金額，還要安排專人看護(hù)，有些物件還具有時效性，貯存時間過長嚴(yán)重影響使用壽命。

實(shí)施按周交貨方式，不斷提高供應(yīng)鏈效率。根據(jù)客戶需求的時間節(jié)點(diǎn)安排，將定量的預(yù)測整合到需求計劃中，制定準(zhǔn)確的產(chǎn)能計劃，通過綜合協(xié)調(diào)客戶、銷售、研發(fā)、制造和供應(yīng)商等各方面信息，應(yīng)用大規(guī)模定制、敏捷制造、需求和綜合銷售計劃等手段，高效率地進(jìn)行產(chǎn)品制造，確保產(chǎn)品按時、按量交貨，減少雙方的存貨水平，節(jié)省了供應(yīng)鏈管理成本和存貨成本。

（五）規(guī)模維度提升措施

首先集中精力進(jìn)一步精干主業(yè)、聚焦優(yōu)勢。一是積極整合鐵資源板塊，借助股權(quán)運(yùn)作等手段出售原有五座礦山，進(jìn)行有效處置的同時收回部分資金，用于降低公司資金風(fēng)險；二是精干鋼鐵主業(yè)，改革輔助產(chǎn)業(yè)；三是在對非鋼鐵主業(yè)進(jìn)行剝離的同時，公司加大對不良資產(chǎn)和潛虧處置力度，積極開展市場化債轉(zhuǎn)股工作，“市場化降杠桿”取得階段性進(jìn)展；四是努力拓展融資渠道，規(guī)避資金風(fēng)險，有計劃地調(diào)整負(fù)債規(guī)模，防止了企業(yè)資金鏈斷裂；五是充分利用一切可以利用的資源，爭取政策支持。上述“五大舉措”的集中發(fā)力，使企業(yè)債務(wù)風(fēng)險、資金壓力有效降低，債務(wù)負(fù)擔(dān)已顯著減輕，有效釋放了經(jīng)營提效空間。

其次通過外包提升核心業(yè)務(wù)成本競爭力。公司屬于多點(diǎn)劣勢的企業(yè)，即使核心業(yè)務(wù)的配套或核心業(yè)務(wù)中的一些環(huán)節(jié)也可以外包，如物流、公輔、運(yùn)維，配套生產(chǎn)車間等環(huán)節(jié)，焦聚于發(fā)展有限的幾點(diǎn)核心，保持效率、專業(yè)性和敏捷性。成本上下游企業(yè)管理的實(shí)質(zhì)就是通過與合作企業(yè)的緊密合作，通過企業(yè)間長期穩(wěn)定合作關(guān)系，減少不增值環(huán)節(jié)的成本支出。由于地理位置和商業(yè)環(huán)境的缺陷，西寧特鋼的有限資源只能投入到核心主業(yè)上才能產(chǎn)生比較優(yōu)勢，對于非核心業(yè)務(wù)可以采用外包的方式提升成本競爭力。如輔助工序、車輛駕駛、產(chǎn)品包裝等，由社會專業(yè)公司承擔(dān)。

（六）文化維度提升措施

第一是建立全員成本意識。通過強(qiáng)化基礎(chǔ)管理和責(zé)任追究，管理粗放、管理不嚴(yán)、基礎(chǔ)薄弱等問題逐步改善，初步構(gòu)建起了管理模式清晰、制度體系完善、管理指令暢通、運(yùn)行協(xié)同高效的管理格局，持續(xù)改進(jìn)、不斷提升、精干高效、全員參與的管理文化正在逐步形成。

第二是推進(jìn)“三項(xiàng)制度”?！叭?xiàng)制度”改革促使管理人員的市場觀念、競爭觀念明顯增強(qiáng)，職工隊(duì)伍中“等靠要”思想明顯改觀，基本形成了管理人員能上能下、職工能進(jìn)能出、收入能增能減，既有壓力又有動力、充滿生機(jī)和活力的用人及分配機(jī)制，為提質(zhì)、降本、創(chuàng)新、增效創(chuàng)造了制度環(huán)境和動力源泉。

第三是推進(jìn)“三項(xiàng)變革”?！叭?xiàng)變革”改革激發(fā)了全員扭虧脫困的內(nèi)生動力。持續(xù)“瘦身健體”、優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)和人員。打破傳統(tǒng)定員觀念，通過減少管理層級，壓縮崗位編制及內(nèi)部退養(yǎng)、轉(zhuǎn)崗分流等多種舉措，合理、有序精簡人員。

四、結(jié)語

通過強(qiáng)化成本管控，全面落實(shí)降本增效、市場倒逼的目標(biāo)機(jī)制，緊盯行業(yè)標(biāo)桿水平對標(biāo)挖潛，提高生產(chǎn)組織的效率，嚴(yán)格控制各項(xiàng)單耗指標(biāo)。通過與推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)協(xié)同進(jìn)行，完善大數(shù)據(jù)時代企業(yè)內(nèi)部控制的對策，加快建設(shè)ERP 或整體產(chǎn)銷系統(tǒng)，提高對企業(yè)市場信息的快速響應(yīng)能力，從整體上降低產(chǎn)品成本。通過一系列的改革措施，公司成本競爭力對標(biāo)取得了階段性成效，實(shí)現(xiàn)多環(huán)節(jié)的有效提升，經(jīng)營效益明顯改善，恢復(fù)自我“造血”能力，重新煥發(fā)了新的生機(jī)。