彭劍鋒

企業(yè)運(yùn)行最重要的兩個要素，一個是經(jīng)營客戶，另一個是經(jīng)營人才。所有的企業(yè)最終都要落實到這兩個最核心的問題上。那么，企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何經(jīng)營客戶？又如何經(jīng)營人才呢？

經(jīng)營客戶最核心的邏輯在于經(jīng)營人。我們?yōu)榭蛻羲峁┑漠a(chǎn)品與服務(wù)的背后是人，是人力資源的效能，是人才的素質(zhì)與能力。為客戶提供最好的產(chǎn)品與服務(wù)的背后是人才，人才的背后是企業(yè)的人才機(jī)制、人才制度、人才系統(tǒng)。從這個角度我們提出，在所謂共享經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，人才是客戶，客戶也是人才，客戶也能轉(zhuǎn)換為人才。

比如，現(xiàn)在很多“粉絲”既可以參與企業(yè)的產(chǎn)品升級，也可以參與企業(yè)的市場推廣和品牌推廣。這時，客戶或粉絲也就變成了企業(yè)的人才。從這個意義上來說，客戶是企業(yè)大的人才體系里面的一個重要組成部分?，F(xiàn)在很多企業(yè)也都提出，要把人才當(dāng)成客戶來經(jīng)營。

人才經(jīng)營貫穿于企業(yè)運(yùn)行的始終，最起碼要包括三個要素——

要素一：知識的經(jīng)營

我們知道，人才并不是企業(yè)固有的財富。尤其是在知識經(jīng)濟(jì)時代、共享經(jīng)濟(jì)時代，人才的流動性越發(fā)明顯。早在1997年，華為就提出了人力資本的增長要優(yōu)于財務(wù)資本的增長的概念，更提出了知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)先發(fā)展戰(zhàn)略。在華為并不是以人力資本領(lǐng)先打天下的，而是憑借知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)先、知識管理領(lǐng)先贏得的先機(jī)。正因為如此，我在人力資源管理領(lǐng)域提出的新理念是，企業(yè)所擁有的知識與知識產(chǎn)權(quán)才是企業(yè)最大的財富。

在此基礎(chǔ)上，還要有文化。當(dāng)企業(yè)擁有了文化和知識產(chǎn)權(quán)，擁有了一定量的知識積累，就形成了別人拿不走的財富。有了這筆財富，即使人才走了，知識也會留下來，并使企業(yè)形成獨(dú)特的文化，使競爭對手無法模仿，這就是知識管理。所以，在華為盡管也會人才流失，但是并沒有受到太大的影響，因為它擁有優(yōu)秀的知識管理體系。

知識管理體系至少應(yīng)當(dāng)包括四個向度：

1.個人知識公司化。如何把個人頭腦中的知識轉(zhuǎn)化為公司的公共知識？如何使個人知識公司化？這是未來企業(yè)平臺化管理所必須要解決的問題;

2.隱性知識顯性化。一個成功的企業(yè)，必然會有很多優(yōu)秀的經(jīng)驗積累。不論是小米、樂視還是阿里，盡管它們靠商業(yè)模式創(chuàng)新贏得了市場，但最終繞不過三項指標(biāo)：成本、質(zhì)量、交付期。而企業(yè)在保持產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定，保證交付期能夠快速響應(yīng)市場需求的前提下，還要實現(xiàn)總成本最低的目標(biāo)，最終離不開最優(yōu)化、簡單化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。這是繞不過去的傳統(tǒng)企業(yè)贏的道理。過去的制造企業(yè)是靠營銷模式創(chuàng)新贏得市場的，但是產(chǎn)品未必行;互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)過去是靠商業(yè)模式創(chuàng)新崛起的，但是現(xiàn)在出現(xiàn)了很大的管理問題。而管理來自于什么？來自于積累。管理的最優(yōu)化、簡單化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化以及可復(fù)制化，一定來自于積累、來自于知識管理、來自于隱性知識的顯性化;

3.建立共享知識系統(tǒng)。一個企業(yè)如何做到知識共享、信息共享？是通過共享的系統(tǒng)知識平臺，使每一個人的能力得到放大;

4.建立知識的應(yīng)用、轉(zhuǎn)換與創(chuàng)新系統(tǒng)。知識管理的要素是如何提高知識的運(yùn)用、轉(zhuǎn)換與創(chuàng)新能力。而企業(yè)內(nèi)部如何進(jìn)行知識的運(yùn)用與轉(zhuǎn)換？如何真正做到創(chuàng)新驅(qū)動？首先是知識的運(yùn)用與轉(zhuǎn)換體系的建立。將人才從職能管理層面上升到經(jīng)營層面，就是要通過人才的經(jīng)營，充分激發(fā)和挖掘人才的內(nèi)在價值創(chuàng)造潛能，使每一個人才都成為價值創(chuàng)造者并有價值地工作，提高人才對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的貢獻(xiàn)度，在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績持續(xù)增長的同時，實現(xiàn)組織知識與人力資本的價值增值。

總之，在人才的經(jīng)營方面，企業(yè)最大的財富是知識。企業(yè)所擁有的知識產(chǎn)權(quán)是別人拿不走的財富。

要素二：能力的經(jīng)營

一個企業(yè)的能力建設(shè)，除了領(lǐng)導(dǎo)力之外，還包括業(yè)務(wù)的技術(shù)創(chuàng)新能力。這就涉及專業(yè)隊伍的建設(shè)、業(yè)務(wù)管理隊伍的建設(shè)、準(zhǔn)企業(yè)家隊伍的建設(shè)，也就是所謂的能力經(jīng)營。

能力的經(jīng)營是指如何使員工的能力能夠跟得上企業(yè)發(fā)展的要求。其方式無非有兩種，第一種是能力的引進(jìn)，即企業(yè)從外部引進(jìn)自己所缺乏的能力。就像有些企業(yè)從全球各個企業(yè)去挖人才一樣;第二是企業(yè)自主培養(yǎng)能力。要使企業(yè)現(xiàn)有人才的能力能夠跟得上企業(yè)發(fā)展的要求，就需要打造能力的發(fā)展系統(tǒng)。

因此，我們現(xiàn)在特別強(qiáng)調(diào)兩個鏈條：人才供應(yīng)鏈和能力發(fā)展鏈，通過這兩個鏈條打造能力系統(tǒng)，滿足企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要。這與領(lǐng)導(dǎo)力、知識、行動的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)系統(tǒng)的本質(zhì)是一致的，就是如何通過行動的學(xué)習(xí)，使得企業(yè)高管能夠跟得上公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)拓展的要求，能夠跟得上客戶需求對企業(yè)的能力提出的挑戰(zhàn)。企業(yè)的核心能力是領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力又包括兩個層面：

1.企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力

一個企業(yè)能夠做多大，取決于企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)家能力封頂理論認(rèn)為，企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力是不能改變的，除非企業(yè)家能夠自我超越。針對企業(yè)家的能力，我們提出過企業(yè)家的“八大自我超越”。企業(yè)家能否不斷實現(xiàn)自我超越，是否具備自我批判精神，能夠帶動企業(yè)的發(fā)展，這是企業(yè)能否走向新的歷史時期的關(guān)鍵因素。

2.管理層的領(lǐng)導(dǎo)力

針對高層管理者，也有三個要素：使命、責(zé)任和能力建設(shè)。

1）使命。企業(yè)高管層的共同使命是什么？他們能否融入企業(yè)，跟企業(yè)家一起打天下？人在為使命而奮斗的時候才會有激情，所以針對高管層，有的企業(yè)提出了做“激情奮斗者”。所謂激情奮斗者，就是有使命感的奮斗者，而不是為了錢而奮斗的人;

2）責(zé)任。盡管企業(yè)高管在不同的專業(yè)職能下，分管不同的業(yè)務(wù)，但企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確定，每一位高管要能夠勇?lián)?zé)任，能夠扛起目標(biāo)。無論老板個人的使命感有多強(qiáng)烈，他的能力有多大，每天也只有24小時，如果沒有高管層的分擔(dān)，老板一個人為企業(yè)的目標(biāo)而奮斗，這個企業(yè)就不可能持續(xù)做大做強(qiáng)。所以企業(yè)的使命、愿景及其階段性的目標(biāo)，都需要有高管層的共同分擔(dān)。這就需要高管層建立起責(zé)任意識，企業(yè)建立起責(zé)任擔(dān)當(dāng)體系，它與企業(yè)的整個績效管理體系和人才管理機(jī)制是一體化的。為什么很多企業(yè)提出，高管的責(zé)任大于能力？因為責(zé)任是能力的前提。一個人能力很強(qiáng)，但沒有責(zé)任感，他就不可能為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，甚至還會為企業(yè)帶來損害;

3）能力建設(shè)。領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)中很重要的一條是能力建設(shè)，尤其是在這樣一個互聯(lián)網(wǎng)時代，對于高管而言，他究竟應(yīng)該具備什么樣的能力？我們要對干部提出一種什么樣的要求？企業(yè)如何使每條業(yè)務(wù)線、每一個人的能力發(fā)展能夠符合企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)績要求？這一點(diǎn)，所有的企業(yè)都應(yīng)該向華為學(xué)習(xí)，對干部的能力要求做出界定。

要素三：心理資本經(jīng)營

經(jīng)營心理，是指對心理資本的經(jīng)營，它是現(xiàn)代人力資源管理所提出的重要理念，并與企業(yè)文化密切相關(guān)。企業(yè)如何滿足員工的成長和發(fā)展需求？如何為人才成長和發(fā)展去搭建一個舞臺？如何為人才的價值創(chuàng)造提供好的激勵措施和薪酬福利政策呢？為什么很多企業(yè)給了員工很高的薪酬，但員工還是不滿意？也許是因為分配的不公平，也許是企業(yè)所提供的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)讓員工沒有好的感覺、體驗。當(dāng)我們把人才視為客戶，就要向人才提供好的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。換言之，企業(yè)的人力資源產(chǎn)品要有產(chǎn)品屬性、客戶屬性，要讓人才有價值體驗，從而強(qiáng)化人才對企業(yè)的心理認(rèn)同感。人是有感情的動物，在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)尤其要進(jìn)行員工心理資本的經(jīng)營。

具體而言，就是要形成有驅(qū)動力的企業(yè)文化，不斷優(yōu)化人力資源生態(tài)，讓員工進(jìn)入企業(yè)之后能夠產(chǎn)生主人翁責(zé)任感，能夠融入公司文化之中，能夠本著高度的責(zé)任感和敬業(yè)精神，有興趣、有樂趣地工作，并提高他的滿意度和忠誠度?，F(xiàn)在的人才流動很快，但是企業(yè)還是要設(shè)法留住那些最需要的、最能夠創(chuàng)造價值的人才，同時不斷將不需要的人從隊伍中清除出去。這些都屬心理經(jīng)營的范疇。

總而言之，做企業(yè)是在經(jīng)營客戶、經(jīng)營人才，經(jīng)營客戶最終也是經(jīng)營人。上述人才經(jīng)營的三個要素：知識管理、能力管理、心理資本經(jīng)營管理，構(gòu)成了人才經(jīng)營的“鐵三角”，即知識的經(jīng)營、能力的經(jīng)營、心理資本的經(jīng)營。它與文化管理、企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍密切相關(guān)，與企業(yè)的整個人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量密切相關(guān)。

（作者系中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副院長、《華為基本法》起草人之一）