楊 建

(中航投資大廈置業(yè)有限公司，北京 100102)

0 引言

先進的文化理念是經(jīng)濟發(fā)展、社會進步最重要的動力之一。當代中國正在經(jīng)歷著由農(nóng)業(yè)文明向工業(yè)文明和信息文明的重大社會轉(zhuǎn)型，文化力作為軟實力的核心，是比物質(zhì)硬實力更具有人性本質(zhì)的力量，是更高層次的精神理想。文化管理作為企業(yè)管理的最高層次，成為企業(yè)增強核心競爭力的制勝法寶，為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展起著保駕護航的作用。在全球化的今天，隨著市場經(jīng)濟體制不斷深入，企業(yè)文化在企業(yè)建設(shè)和發(fā)展中的作用日益明顯。加強企業(yè)文化理論研究和實踐探索，構(gòu)建企業(yè)文化體系，越來越成為我國大型企業(yè)集團打造創(chuàng)新型企業(yè)、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的戰(zhàn)略選擇，同時也是我國國有大型企業(yè)承擔社會責任、肩負歷史使命的必然選擇。

基于此，以某大型央企(以下簡稱“集團公司”)控股的上市金控公司(以下簡稱“金控公司”)為對象，對企業(yè)文化體系展開深入研究。金控公司是國內(nèi)首家整體上市的金融控股公司，也是軍工行業(yè)中具有全牌照資質(zhì)的金融綜合運營服務商。金融企業(yè)的特殊地位要求它逐步建立與金融市場相適應的、符合金融企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化。優(yōu)秀的金融企業(yè)文化是金融業(yè)持續(xù)發(fā)展的精神支柱和動力源泉，尤其是在深化金融體制改革、擴大對外開放和完善社會主義市場經(jīng)濟體制的新形勢下，金融企業(yè)既面臨歷史難逢的良好發(fā)展機遇，又將面對國際和國內(nèi)金融業(yè)的雙重競爭壓力，更需要提煉行業(yè)核心、價值觀念，提升經(jīng)營管理水平、風險防范能力和核心競爭能力，把金融企業(yè)長期形成的深厚文化底蘊與當前經(jīng)濟發(fā)展目標有機結(jié)合起來。

1 企業(yè)文化概念體系的基本內(nèi)涵及理論邏輯

1.1 四分法框架下的企業(yè)文化概念結(jié)構(gòu)

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展愿景、企業(yè)使命、經(jīng)營理念、價值取向、管理制度、行為準則、工作習慣以及自身形象等要素的綜合體現(xiàn)，是廣大干部員工在長期經(jīng)營、服務、管理等活動中形成的，并經(jīng)過提煉、升華，成為全體員工所認同并維護的價值觀與行為方式的總和。相關(guān)研究表明，許多企業(yè)之所以能夠在全球經(jīng)濟競爭中取得優(yōu)勢，主要原因在于其獨特的企業(yè)文化。關(guān)于企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，目前“四分法”廣泛獲得學界和企業(yè)的認同，即:精神層(核心層)、行為層(延伸層)、制度層(淺層)、物質(zhì)層(外層)，如圖1所示。

其中，精神層是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)意識形態(tài)的總和；行為層是企業(yè)文化的中層部分，企業(yè)行為一般包括企業(yè)家的行為、英雄模范人物的行為和普通員工的行為等；制度層是企業(yè)理念的延伸，涉及企業(yè)的各項經(jīng)營管理制度體系，“規(guī)范性”是它的顯著特點，意在規(guī)范企業(yè)的每個過程、每項活動，以及每個員工的行為；物質(zhì)文化是一種以物質(zhì)形態(tài)呈現(xiàn)出來的表層企業(yè)文化，是企業(yè)精神文化的載體，也是精神文化作用的結(jié)果和實現(xiàn)。

1.2 企業(yè)文化體系構(gòu)建的三重邏輯和三個原則

核心理念、制度、行為、物質(zhì)四個層級共同構(gòu)成了企業(yè)文化概念的內(nèi)在與外延，承擔著凝聚、規(guī)范、激勵、輻射等企業(yè)文化的主要功能。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)文化的構(gòu)建過程主要基于三重理論邏輯，即以核心要義作為企業(yè)文化體系構(gòu)建的邏輯起點，以發(fā)展愿景作為企業(yè)文化構(gòu)建的目標導向，以行為規(guī)范作為企業(yè)文化體系形成的制度依托。

企業(yè)文化體系構(gòu)建同時必須遵循3個原則：其一是導向正確，就是要符合戰(zhàn)略發(fā)展需要，符合基本商業(yè)規(guī)則，同時體現(xiàn)人性化原則和對人才價值的尊重；其二是個性鮮明，就是要符合行業(yè)特征，符合企業(yè)個性和管理團隊特性，便于記憶，富有感召力；其三是指導性強，就是概念界定要清晰，理由闡釋要充分，行動路徑要明確。這三個原則缺一不可，共同構(gòu)成優(yōu)秀理念的評價標準。確定企業(yè)使命、愿景與核心價值觀后，提煉出企業(yè)精神、企業(yè)作風和經(jīng)營理念、管理理念等理念要素，構(gòu)建企業(yè)獨具特色的企業(yè)文化理念體系(見圖2)。

圖2 企業(yè)文化理念體系標準化模型

2 金控公司企業(yè)文化體系的多維結(jié)構(gòu)分析

金控公司為承接集團文化建設(shè)要求，應對市場環(huán)境競爭，增強企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)快速“建立一流金融控股公司”的戰(zhàn)略目標，近年來大力推進企業(yè)文化體系建設(shè)，分四階段初步建成了“以金融資本助力國防科技工業(yè)”“敬業(yè)誠信、創(chuàng)新超越”為核心的公司企業(yè)文化體系(見表1)。

表1 金控公司企業(yè)文化建設(shè)4個階段主要任務

2.1 核心價值構(gòu)建

在貫徹集團公司發(fā)展戰(zhàn)略中，金控公司肩負構(gòu)建“全牌照”金融業(yè)務平臺，打造一流金融控股公司；拓展產(chǎn)融結(jié)合深度與廣度；投資具有成長性的新材料、新技術(shù)、新能源領(lǐng)域，探索新興戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向等使命。因此，促進產(chǎn)融結(jié)合、服務軍工主業(yè)，這真正體現(xiàn)出企業(yè)所追求的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神等深層內(nèi)涵，有助于為企業(yè)文化的發(fā)展提供邏輯起點，發(fā)掘員工中蘊藏的推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的強大力量。

在發(fā)展中，金控公司很好地繼承了大股東的優(yōu)秀軍工企業(yè)文化基因，并結(jié)合行業(yè)特點形成了自己的文化特色，成為精神層面的優(yōu)良傳統(tǒng)。“敬業(yè)誠信、創(chuàng)新超越”的集團理念，是集團公司廣大干部職工經(jīng)過半個多世紀風雨歷程凝結(jié)而成的寶貴精神財富，是集團公司優(yōu)良傳統(tǒng)與時代精神相融合的產(chǎn)物?！熬礃I(yè)誠信，創(chuàng)新超越”是集團軍工報國宗旨的外顯，構(gòu)成了集團文化的精神支柱，成為集團文化的行為基石，是塑造良好集團形象、激勵并維系廣大職工激情進取的持久動力源泉。借助“融合、創(chuàng)造、深化、提升”，金控公司初步形成了體系較為完善的核心價值理念，逐步形成了“凝聚、分享、協(xié)同、共贏”、“踏實肯干、務實能干”等具有自身特色的核心文化理念。

2.2 制度保障建設(shè)

制度建設(shè)主要是為推進企業(yè)文化體系建設(shè)而制定、執(zhí)行和不斷完善各種規(guī)章制度的過程。金控公司在過去數(shù)年間致力于建設(shè)科學合理、行之有效，適合企業(yè)文化建設(shè)的工作制度和管理制度，消除企業(yè)文化推進過程中的無序現(xiàn)象。如采用平衡記分卡等管理方法，重構(gòu)文化管理體系，加快文化管理由經(jīng)驗管理向科學管理轉(zhuǎn)型，努力實現(xiàn)文化管理的科學化、制度化、規(guī)范化。同時探索創(chuàng)新企業(yè)文化建設(shè)的激勵機制，重點落實企業(yè)文化建設(shè)責任制，建立起了嚴格的、可追溯的責任機制。

在組織領(lǐng)導方面，金控公司總部和各成員單位紛紛組建起專門的機構(gòu)，建立“各級行政一把手是文化建設(shè)第一責任人、黨委負責組織實施、各職能部門分工負責”的“三位一體”的企業(yè)文化領(lǐng)導機制，落實文化推進部門，并配備專職工作人員；在機構(gòu)保障方面，建立了包括文化規(guī)劃、教育培訓、文化實施在內(nèi)的制度保障機制。在資源保障方面，建立了以企業(yè)文化建設(shè)專項資金制度為重點的資源保障機制。針對企業(yè)文化建設(shè)的不同階段，從資金和設(shè)施上給予必要的投入，以保障文化建設(shè)工作的深入開展；在考核評價方面，公司結(jié)合集團文化建設(shè)同步推進，建立了適合公司發(fā)展的文化建設(shè)考核評價標準，將貫徹落實集團公司宗旨理念情況作為總部和各成員單位年度考核重要內(nèi)容，將認同和自覺實踐核心價值理念的情況作為考核領(lǐng)導干部的重要指標。各單位也結(jié)合本單位實際，將文化建設(shè)納入本單位干部考核和經(jīng)常性的創(chuàng)先爭優(yōu)內(nèi)容之中。總之，金控公司以制度建設(shè)促進企業(yè)文化建設(shè)的有效舉措把公司的價值理念融入到了管理制度之中，有助于將其轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導干部和員工的行為規(guī)范，使文化理念內(nèi)化為廣大領(lǐng)導干部和員工的思想意識和行為習慣。

2.3 主體行為規(guī)范

企業(yè)成員個體心理傾向性與企業(yè)文化的關(guān)系十分密切，個性傾向性包括動機、理想、信念、價值觀和態(tài)度等。這些心理因素無一例外要受到文化的影響，尤其以價值觀、態(tài)度、思維、意志受文化的影響較大。成員個體心理直接決定成員行為，影響作用過程見圖3。因此推進企業(yè)文化體系建設(shè)的重點是通過將企業(yè)文化內(nèi)涵外顯，制定行為規(guī)范準則潛移默化成員個體心理，從而規(guī)范全員行為，不僅要規(guī)范日常的言行舉止，更要規(guī)范工作態(tài)度、工作方法等一系列與工作有關(guān)的內(nèi)容，由此帶動全員的工作態(tài)度、工作方法、工作要求等方面都產(chǎn)生變革。

圖3 企業(yè)文化與成員行為的關(guān)系

為了實現(xiàn)這一目標，金控公司建立了以“六統(tǒng)一”為核心的集團公司形象識別體系。由于業(yè)務重組及發(fā)展狀況等多方面的原因，金控公司所屬各單位對集團文化“六統(tǒng)一”在執(zhí)行中存在差異。金控公司加強企業(yè)文化建設(shè)的首要任務，就是深入開展集團文化“六統(tǒng)一”，以集團公司的整體形象，來提升公司的企業(yè)形象。公司總部及所屬各單位以文化培訓、6S達標認證等為抓手，深入開展了以“六統(tǒng)一”為核心的形象建設(shè)，嚴格執(zhí)行集團公司戰(zhàn)略、宗旨和理念、名稱和司徽、司旗、司歌、標準字和標準色的“六統(tǒng)一”，塑造全新的企業(yè)形象。并在員工中廣泛開展集團宗旨理念和唱司歌、穿工裝、戴司徽培訓教育，強化員工的形象意識，提高員工的文化素養(yǎng)。公司規(guī)定，各級領(lǐng)導干部下基層必須著工裝，員工參加會議和重大活動時必須佩戴司徽，換發(fā)司徽必須舉行隆重的佩戴儀式，重大會議和活動中必須唱司歌。目的是將全體員工凝聚在集團的旗幟下，徹底消除集團文化要素“六統(tǒng)一”的盲點，提升公司的整體形象。

具體來講，除了貫徹執(zhí)行集團公司6S管理要求外，金控公司對于行為規(guī)范的要求還注重從管理層和員工兩個方面來建設(shè)。在管理層行為規(guī)范上倡導學習、創(chuàng)新、負責、廉潔、奉獻等，在員工行為規(guī)范上倡導敬業(yè)、主動、高效、執(zhí)行、協(xié)同等。通過制定員工行為規(guī)范，重點開展成員單位各級領(lǐng)導干部的思想建設(shè)及創(chuàng)新精神培育，促進各級領(lǐng)導者的思想統(tǒng)一和文化自覺。公司總部及各成員單位通過頒布手冊等方式，根據(jù)員工的工作特點，制定出了不同類別員工的行為規(guī)范。它們主要體現(xiàn)在為客戶提供的服務和工作業(yè)績上，體現(xiàn)在行動理念和對未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標制定上，對于企業(yè)文化傳播力和感染力的提升具有重要意義。

2.4 特色文化建設(shè)

隨著金融混業(yè)經(jīng)營逐漸加深，創(chuàng)新成為金融業(yè)發(fā)展的動力，尤其是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)金融和資產(chǎn)管理大時代來臨，創(chuàng)新尤其是產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務創(chuàng)新就成為金融企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。伴隨金融政策制度深化改革，作為一家上市金融控股型公司，金控公司旗下的信托、證券、期貨等業(yè)態(tài)都面臨激烈的競爭，創(chuàng)新成為發(fā)展的關(guān)鍵。在這一背景下，金控公司創(chuàng)新性地開展了金融企業(yè)特色文化建設(shè)。

金控公司在金融企業(yè)特色文化建設(shè)過程中，企業(yè)領(lǐng)導、管理部門、員工是企業(yè)文化創(chuàng)新的主體，分析公司企業(yè)文化現(xiàn)狀，主導制定創(chuàng)新目標和原則，在結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境基礎(chǔ)上，確定出有金融企業(yè)特色的創(chuàng)新內(nèi)容，根據(jù)創(chuàng)新內(nèi)容和推動創(chuàng)新的內(nèi)外部驅(qū)動力，進行創(chuàng)新策略構(gòu)建，然后進行相應策略和內(nèi)容的選擇匹配，并將創(chuàng)新策略實踐實施，最終實現(xiàn)有金融企業(yè)特色文化建設(shè)的新目標(見圖4)。

圖4 企業(yè)文化創(chuàng)新活動的過程

在這一過程中，確定了金融企業(yè)文化建設(shè)，主要是指以培育金融企業(yè)精神為核心，以全面提高員工整體素質(zhì)為基準，以樹立金融業(yè)良好形象為重點，以實現(xiàn)金融業(yè)穩(wěn)健發(fā)展戰(zhàn)略為目標。在總結(jié)、提煉和培育鮮明的企業(yè)核心價值觀和企業(yè)精神的基礎(chǔ)上，形成充滿生機而又符合金融業(yè)實際的管理理念和合規(guī)行為準則，保障金融機構(gòu)依法合規(guī)經(jīng)營，理性規(guī)避風險、有效防范案件、促進穩(wěn)健發(fā)展。

一是開展加強“合規(guī)文化”建設(shè)。合規(guī)文化建設(shè)是金融企業(yè)管理能力、管理素質(zhì)、管理績效的重要標志，是完善制度體系、建立案件防范長效機制的迫切需要，是規(guī)范操作行為、提升經(jīng)營管理水平的有效手段，是落實科學發(fā)展觀、促進穩(wěn)健發(fā)展的根本保障。合規(guī)是指金融機構(gòu)在經(jīng)營的整個過程中遵守法律規(guī)定、監(jiān)管規(guī)定、行業(yè)管理準則，以及適用于金融機構(gòu)自身業(yè)務活動的規(guī)章制度和行為準則。核心內(nèi)容是合規(guī)管理、合規(guī)經(jīng)營、合規(guī)操作、誠信盡職，強調(diào)的是人人合規(guī)、合規(guī)從高層做起的理念，并將其作為開展各項業(yè)務經(jīng)營活動的行為準則，滲透到每個崗位、每個業(yè)務操作環(huán)節(jié)，使員工在開展業(yè)務經(jīng)營和管理工作時能夠自覺主動的遵循法律、規(guī)則和標準。金控公司在建設(shè)“合規(guī)文化”過程中主動樹立合規(guī)的理念，培育良好的合規(guī)價值準則。以建立健全合規(guī)管理架構(gòu)為重點，全面提升合規(guī)管理水平。還不斷完善制度體系建設(shè)，強化合規(guī)文化的培育，建立了有效的激勵約束機制，切實加強對合規(guī)經(jīng)營的檢查監(jiān)督。

二是加強金融特色“管理文化”建設(shè)。管理文化是對金融機構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)部管控制度、組織架構(gòu)及經(jīng)營行為的整合，最終體現(xiàn)在管理行為對員工行為的引領(lǐng)之中。金控公司管理文化堅持以堅強的黨性、良好的作風、嚴密的制度、優(yōu)秀的人格品質(zhì)帶隊伍，以此促進總部和各成員單位建立起現(xiàn)代化的管理制度，形成了精細、規(guī)范、民主的現(xiàn)代化管理方式，把先進的行業(yè)文化融于現(xiàn)代管理，發(fā)揮文化的統(tǒng)領(lǐng)作用。牢固樹立了“以人為本”的管理思想，把“以人為本”作為重大決策的依據(jù)和主要的經(jīng)營策略，提高員工對的歸屬感和認可度，樹立以客戶為中心的理念。通過長期努力，公司內(nèi)部形成了較為完善的金融企業(yè)文化體系，一定程度上發(fā)揮了行業(yè)標桿的引領(lǐng)作用。

3 金控公司企業(yè)文化建設(shè)存在的主要問題

通過對金控公司企業(yè)文化結(jié)構(gòu)分析和專題調(diào)研發(fā)現(xiàn)，其內(nèi)部企業(yè)文化建設(shè)取得了一定成效。但企業(yè)文化建設(shè)是一項長期、復雜的工作，其過程是漸進曲折的,金控公司企業(yè)文化建設(shè)仍然存在一些不足。

3.1 企業(yè)文化體系內(nèi)部核心理念相對滯后

首先，公司的企業(yè)文化理念還缺少價值理念層的核心價值觀和企業(yè)精神。相應地，員工和高管的行為規(guī)范等也沒有制定。執(zhí)行層的經(jīng)營理念、管理理念也存在不夠健全的問題。在實際工作中，主要領(lǐng)導明確提出要研究制定高管行為規(guī)范，企業(yè)文化管理部門也認為員工的行為規(guī)范應該盡快出臺。

其次，企業(yè)文化理念闡述的精準性與個性化不足。企業(yè)文化體系對理念統(tǒng)一、權(quán)威的多角度多層次闡釋不夠，不少員工不能準確理解文化理念的含義，對“凝聚、協(xié)同、分享、共贏”的經(jīng)營理念缺乏深入理解。如大部分員工認可公司是一個有深厚軍工背景文化的公司，但具體是什么樣的文化，往往不能清楚地說出來。

第三，核心理念需要進一步豐富、發(fā)展。經(jīng)過多年發(fā)展，金控公司面臨的競爭環(huán)境和行業(yè)發(fā)展趨勢發(fā)生了重大變化，公司自身也面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的壓力，因此企業(yè)文化需要相應地豐富其內(nèi)涵。多數(shù)企業(yè)管理者也認為，相對于競爭對手，公司的“狼性”不足，客戶理念意識不強。

3.2 內(nèi)部多元主體關(guān)系存在模糊性

對一個企業(yè)來說，如何處理股東、客戶、員工三者之間的利益關(guān)系特別重要。其中股東利益最大化是公司的經(jīng)營宗旨，客戶利益最大化是股東利益最大化的前提，員工利益最大化是實現(xiàn)股東利益最大化的根本動力。要實現(xiàn)客戶利益最大化，必須充分調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)員工利益最大化。擺正三者的關(guān)系，使之形成良性互動，它關(guān)系到公司能否持續(xù)健康發(fā)展。對于金控公司具有的“軍工背景、上市公司、金融市場化”三重背景特點，如何處理好三者關(guān)系就顯得尤為重要。只有在股東、客戶、員工三者之間的利益得到了平衡之后，才可能實現(xiàn)公司戰(zhàn)略愿景目標。不過，金控公司的企業(yè)文化現(xiàn)狀目前表現(xiàn)出了非常明顯的股東導向(愿景和理念上受股東影響)，對外部導向(對服務的倡導與外部客戶的感知)以及內(nèi)部導向(對員工的關(guān)愛)從總體上看顯得不夠。

3.3 主要構(gòu)成要素操作化有待提高

文化落地是企業(yè)文化建設(shè)的目標，完善的落地體系是達成這一目標的必要保障。企業(yè)文化的落地體系一般包括組織體系、培訓體系、傳播體系和監(jiān)控體系四個方面，金控公司在這四個體系的操作化落地方面都有不足之處。

首先，企業(yè)組織體系不夠健全。企業(yè)文化的組織體系包括領(lǐng)導層和領(lǐng)導者、管理部門組織、參與部門。研究發(fā)現(xiàn)：一是企業(yè)文化建設(shè)的重大事項需要高管團隊統(tǒng)一認識，集體決策，金控公司雖然明確了公司企業(yè)文化建設(shè)的分管領(lǐng)導，但沒有正式成立企業(yè)文化建設(shè)與管理的最高領(lǐng)導團隊。同時，各業(yè)務部門之間獨立性較強，作為企業(yè)文化管理部門的總經(jīng)理辦公室很難具體介入各項經(jīng)營管理的流程，其文化管理權(quán)威受到一定影響。雖然在部門職責中明確了各部門及部門負責人的企業(yè)文化建設(shè)與管理職責，但在落實上主要取決于中層干部的認識水平，缺乏直接的“文化考核”和監(jiān)督機制，如一些干部認為企業(yè)文化建設(shè)主要是總經(jīng)理辦公室的職責、其它部門主要是配合，還有一些干部認為企業(yè)文化是“務虛”，就是“搞搞活動”，其文化管理職責很難真正落實。

其次，某些文化培訓體系流于形式。文化培訓體系既包括培訓計劃、課程體系，還包括講師隊伍。但金控公司的文化培訓計劃不夠全面。除了入司時的新員工培訓中有一些基礎(chǔ)的企業(yè)文化培訓外，其后很少有相關(guān)培訓。針對各級管理人員的文化培訓更是缺失，一些管理干部在訪談時反映自己想重視企業(yè)文化，但自己也缺乏相關(guān)培訓。

第三，金控公司的企業(yè)文化傳播體系相對較為健全，但也存在不少改進空間。如在傳播媒介方面，缺少“企業(yè)文化手冊”“員工手冊”等基礎(chǔ)傳播載體。在企業(yè)禮儀方面，公司雖然繼承集團公司的禮儀文化，有相應的6S統(tǒng)一標準，但像“公司日”、“員工集體慶生會”等特色活動不足，同時員工入司、晉升、退休等重要時刻還沒有相應的禮儀儀式。

另外，企業(yè)文化的監(jiān)控是很多企業(yè)最容易忽視和最難以解決，但又是事關(guān)企業(yè)文化建設(shè)成敗的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。文化監(jiān)控的對象是企業(yè)文化理念的落地、執(zhí)行情況和企業(yè)文化建設(shè)本身存在的問題，內(nèi)容包括文化審核、文化審計、文化考核三個方面。金控公司目前雖然有較全面的內(nèi)控體系，也涵蓋了企業(yè)文化內(nèi)控評價標準，但還不是真正意義上的文化監(jiān)控。公司尚未構(gòu)建企業(yè)文化監(jiān)控體系的完整框架。

4 企業(yè)文化體系建設(shè)的提升方向與實現(xiàn)路徑

4.1 明確企業(yè)文化價值觀的核心內(nèi)容

針對金控公司企業(yè)文化核心價值觀不夠明晰的問題，必須進一步明確企業(yè)文化價值觀的核心內(nèi)容。一般而言，企業(yè)文化理念的確立必須遵循3個原則：其一是導向正確，就是要符合戰(zhàn)略發(fā)展需要，符合基本商業(yè)規(guī)則，同時體現(xiàn)人性化原則和對人才價值的尊重；其二是個性鮮明，就是要符合行業(yè)特征，符合企業(yè)個性和管理團隊特性，便于記憶，富有感召力；其三是指導性強，就是概念界定要清晰，理由闡釋要充分，行動路徑要明確。這三個原則缺一不可，共同構(gòu)成優(yōu)秀理念的評價標準。

鑒于此，必須充分重視包括文化軟實力在內(nèi)的核心能力打造，提高自主創(chuàng)新、適應市場的能力，形成以理念創(chuàng)新引領(lǐng)跨越發(fā)展，以文化創(chuàng)新支撐跨越發(fā)展，在文化內(nèi)涵和企業(yè)形象上實現(xiàn)大幅度躍升，盡快成長為讓員工熱愛、社會尊重、股民滿意的成熟的公眾公司。一是要以金融資本助力國防科技工業(yè)的大情懷投身投資公司的創(chuàng)業(yè)開拓。要堅持構(gòu)建“全牌照”金融業(yè)務平臺，打造一流金融控股公司，繼續(xù)拓展產(chǎn)融結(jié)合深度與廣度，并探索新興戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。二是要以敢為人先的大氣魄規(guī)劃投資公司的宏偉藍圖。當資本的浪潮席卷而來時，中國經(jīng)濟概莫能外，軍工企業(yè)更不可能獨善其身。時代發(fā)展的潮流將軍工企業(yè)推到了代表大國地位的位置，擔負著強軍富民使命。因此，必須將使命感與責任感融入企業(yè)文化核心價值觀之中。三是以實干創(chuàng)新的大智慧實現(xiàn)投資公司的宏偉目標。實干精神是企業(yè)文化核心價值觀中的重要組成部分。金控公司整合以來，雖然取得了一定成績，但是也應清醒地認識到，公司的盈利水平和發(fā)展速度，與集團戰(zhàn)略、與董事會的要求還有一定差距；各業(yè)務單元之間的協(xié)同和配合還需要加強；資金實力和品牌影響力還有待提高；以人才為基礎(chǔ)、創(chuàng)新能力為標志的核心競爭力還比較薄弱，這些都是擺在企業(yè)面前的現(xiàn)實問題。因此，只有以實事求是的態(tài)度來認清形勢，正確認識和判斷當前所處的環(huán)境，才能直面來自各方的挑戰(zhàn)。

4.2 優(yōu)化企業(yè)文化制度體系管理模式

一方面，應加強領(lǐng)導、落實責任。各級管理者是文化建設(shè)的設(shè)計者、倡導者、示范者、推進者和變革者。各級管理者一個重要責任就是在集團公司文化的引領(lǐng)下塑造一流企業(yè)。通過成立文化建設(shè)推進領(lǐng)導委員會及辦公室，負責公司文化建設(shè)推進具體工作。要強化執(zhí)行，鼓勵創(chuàng)新，尤其要創(chuàng)新企業(yè)文化考評體系建設(shè)。企業(yè)文化體系經(jīng)過系統(tǒng)化建設(shè)并在企業(yè)運行一段時間后，就需要對文化理念在企業(yè)植入后所發(fā)生的各種反應與企業(yè)各類管理規(guī)章制度、培訓體系、激勵系統(tǒng)等的匹配狀況進行分析評估與考核。要對企業(yè)文化的適應性、經(jīng)營業(yè)績相關(guān)性、員工滿意度等指標掛鉤，切實落實責任，為企業(yè)文化體系的順利根植保駕護航。評估實施流程可參照如圖5所示開展。

圖5 企業(yè)文化評估流程

另一方面，要形成多元參與共建的企業(yè)文化制度體系。企業(yè)文化是全體員工的文化，只有廣大員工高度認同，努力實踐，才能養(yǎng)成習慣。金控公司和各成員單位應采取多種多樣、豐富多彩、行之有效的形式和方式，廣泛動員職工，納入班組建設(shè)和管理，以員工行為規(guī)范等形式，落實文化的培訓和養(yǎng)成，并持續(xù)鞏固，強化落地，推向深入。金控公司要以成員單位現(xiàn)有的文化傳播平臺為基礎(chǔ)，同時建立自己的傳播載體或利用社會資源，推進企業(yè)文化體系建設(shè)。

4.3 持續(xù)提升企業(yè)文化內(nèi)部各要素可操作性

企業(yè)文化有兩個要素：一個是思想，一是思想要產(chǎn)生行為。思想產(chǎn)生行為的過程，就是企業(yè)文化提升和降落的過程。企業(yè)文化落地有3個層面：外圍推動、內(nèi)在塑造、機制保障(見圖6)。其中外圍推動是驅(qū)動力，機制保障是保駕護航，核心在于內(nèi)在塑造，也就是持續(xù)提升企業(yè)文化內(nèi)部各要素可操作性。企業(yè)文化各要素的落地需要企業(yè)領(lǐng)導者的不懈努力。企業(yè)文化是企業(yè)管理的重要方面，核心價值觀只有融入管理實踐，才能促進管理，形成優(yōu)秀的管理文化。核心價值觀的行成，都是現(xiàn)在上層行成，然后逐層傳遞，逐步改變員工原有信念。要處理好文化與管理的關(guān)系、使文化真正落地，各級管理者，特別是高級管理者的責任十分重大。管理者的價值觀、文化思維、決策行為等，是實施有效管理的關(guān)鍵。所以，文化建設(shè)必須由各級行政領(lǐng)導親自抓，各級行政“一把手”責無旁貸的是文化建設(shè)的第一責任人，金控公司要將文化的推進作為對成員單位領(lǐng)導班子考核的重要內(nèi)容?？己祟I(lǐng)導班子是否對集團核心價值理念高度認同，是否具有文化思維的習慣，是否具備人文管理的能力，是否善于抓文化建設(shè)的落實。

圖6 企業(yè)文化體系提升與降落過程

另外，企業(yè)文化體系自身多元特性的構(gòu)建也關(guān)系到企業(yè)文化的落地問題。企業(yè)文化體系應是一個以多元文化為基礎(chǔ)的集合體，內(nèi)部各主體開放、融合、聚力、抱團參與競爭。只有這樣才能將差異個性文化融合為整體文化，形成符合公司核心價值觀并得到員工認同和維護的文化合力，為公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供有力支撐。這一文化體系既要符合集團公司“六統(tǒng)一”要求，又要結(jié)合本行業(yè)實際，具有鮮明金融企業(yè)特點，構(gòu)筑以“軍工報國、敢為人先、實干創(chuàng)新”為核心價值的文化體系。在實際工作中應發(fā)揮創(chuàng)先爭優(yōu)中涌現(xiàn)的大量先進典型的示范引領(lǐng)作用，有計劃地在本單位確立一批黨員示范崗位，發(fā)揮表率和帶動作用，選樹身邊先進典型，擴大社會影響力；重視網(wǎng)絡(luò)、媒體的輿情導向作用，嚴格信息披露的合規(guī)守法，堅定股民對金控公司股價市值的信心；圍繞愿景目標，進一步加強專業(yè)人才和管理人才建設(shè)，為人才成長搭建廣闊的平臺，借力造勢，借勢樹人，助人成事?？傊?，應通過以上舉措使企業(yè)文化內(nèi)部價值理念真正落到實處，深入日常經(jīng)營管理的每一個角落。

4.4 打造市場適應性較強的企業(yè)外部形象

形象打造是企業(yè)文化體系建設(shè)的關(guān)鍵。金控公司的企業(yè)形象應該是有一個公正廉明、團結(jié)協(xié)作、務實開拓的領(lǐng)導班子；有一支精通業(yè)務、高效干練、素質(zhì)過硬的員工隊伍；有一批布局合理、高效運作、輻射強勁的網(wǎng)絡(luò)機構(gòu)；有一套設(shè)備精良、技術(shù)先進、制度完善的運作工具。

對于這一企業(yè)形象的塑造與構(gòu)筑要從內(nèi)部與外部同步切入，對內(nèi)凝士氣，對外塑形象，全面助力提升公司競爭力。一是對外應加快實施企業(yè)形象企劃(CI)戰(zhàn)略，通過將企業(yè)外在的企業(yè)標志識別、企業(yè)精神信念、企業(yè)員工行為、企業(yè)公共關(guān)系等外在形象規(guī)范化、法則化，確立一種統(tǒng)一的價值取向和行為方式，從而增強企業(yè)的凝聚引力與約束能力。應借鑒國際優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗，加快CI的導入和開發(fā)，樹立以客戶為中心、以發(fā)展為主題、以效益為目標的經(jīng)營理念，培育優(yōu)質(zhì)服務、特色服務的行為規(guī)范，充分利用標準字體、標準顏色、標準廣告、標準包裝及標準服務等視覺標識，形成強有力的視覺沖擊和企業(yè)品牌。二是在內(nèi)要積極實施客戶滿意工程(CS)戰(zhàn)略。要充分注重公司的內(nèi)在，在指導公司如何提高市場競爭力與經(jīng)營管理水平上更著力于自身內(nèi)在素質(zhì)的提高，講求服務質(zhì)量與服務功能的完善。三是突出與集團文化的高度統(tǒng)一，要樹立大集團觀念，強化對集團宗旨理念、價值觀、道德規(guī)范的認同，形成文化融合，避免文化對立和沖突；要模范遵守集團文化要素統(tǒng)一的各項規(guī)定和要求，以統(tǒng)一的視覺形象、統(tǒng)一的文化內(nèi)涵，塑造和提升集團公司具有國際競爭力的大集團形象；要充分發(fā)揮積極性和主動性，在集團宗旨理念的引領(lǐng)下，結(jié)合金控公司及其成員單位的工作性質(zhì)和經(jīng)營領(lǐng)域，有針對性、有特色地開展文化建設(shè)工作，并通過與成員單位經(jīng)營管理的有機結(jié)合，來豐富公司文化內(nèi)涵，彰顯文化活力。

5 結(jié)語

通過對新時代背景下金控公司企業(yè)文化體系建設(shè)的現(xiàn)狀和實踐的研究，對金控公司企業(yè)文化體系進行多維結(jié)構(gòu)分析，總結(jié)了金控公司企業(yè)文化的特色和內(nèi)涵，分析了其企業(yè)文化建設(shè)中存在的問題，根據(jù)企業(yè)文化建設(shè)的理論和目前金控公司企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀和對未來文化建設(shè)的發(fā)展要求，提出了相應提升方向與實現(xiàn)路徑。主要結(jié)論如下：

(1)金控公司企業(yè)文化體系構(gòu)建的根本目的在于提升經(jīng)營管理水平、風險防范能力和核心競爭能力，把金融企業(yè)長期形成的深厚的文化底蘊與當前經(jīng)濟金融發(fā)展的目標有機結(jié)合起來。其中，結(jié)合大集團企業(yè)的特點，將軍工企業(yè)使命感與責任感融入企業(yè)文化核心價值觀之中更加有助于金控公司承擔社會責任、肩負歷史使命。

(2)企業(yè)文化體系建設(shè)過程是一個有機的整體，它由若干相關(guān)聯(lián)系、相互影響的要素構(gòu)成，包括精神層、制度層、行為層、物質(zhì)層。對于國有金控公司而嚴，任何一個層次都很難孤立發(fā)揮作用，只有幾個層次有效協(xié)調(diào)才能激發(fā)出企業(yè)文化體系的最大活力。

(3)企業(yè)文化建設(shè)是一項長期、復雜的工作，金控公司目前仍然存在企業(yè)文化體系內(nèi)部核心理念相對滯后、企業(yè)文化內(nèi)部多個主體之間關(guān)系存在模糊性、企業(yè)文化體系主要構(gòu)成要素操作化有待提高等問題。

(4)金控公司未來應以明確核心價值、完善制度體系、鞏固多元參與、維護企業(yè)形象作為優(yōu)化企業(yè)文化體系建設(shè)的實踐進路，有針對性、有特色地開展金融企業(yè)文化建設(shè)工作，全面助力提升公司競爭力。