趙華丹 沈佩玉

新冠肺炎疫情影響著全球的各個(gè)角落。金融市場(chǎng)的動(dòng)蕩首當(dāng)其沖。面對(duì)突如其來的疫情，資本配置者們是如何思考其中的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)的？不能去現(xiàn)場(chǎng)盡調(diào)的情況下，他們是如何與被投基金溝通的？就這些問題，我們特別采訪了普林斯頓大學(xué)捐贈(zèng)基金（PRINCO）的首席投資官安德魯·戈登，討論疫情對(duì)普林斯頓捐贈(zèng)基金的影響、他對(duì)市場(chǎng)震蕩的看法以及遠(yuǎn)程辦公的感受。

戈登擁有杜克大學(xué)哲學(xué)學(xué)士學(xué)位和耶魯大學(xué)管理學(xué)院的公共政策管理碩士學(xué)位。過去22年間他一直是普林斯頓大學(xué)投資管理公司的主席。從他剛到公司時(shí)的30億美元發(fā)展到今天的225億美元，PRINCO一直是全球表現(xiàn)最好的捐贈(zèng)基金之一。戈登在來PRINCO之前，是杜克管理公司的投資總監(jiān)。早期，他曾在耶魯大學(xué)投資辦公室工作，受到了大衛(wèi)·史文森的歷練和培訓(xùn)。

進(jìn)攻和防守

戈登認(rèn)為當(dāng)下的市場(chǎng)是他職業(yè)生涯中波動(dòng)性最大的時(shí)期，甚至連2008年雷曼兄弟倒臺(tái)觸發(fā)的金融海嘯都不能與之相比。作為長期資產(chǎn)配置者，戈登之前很少頻繁關(guān)注金融市場(chǎng)行情，工作中的重心是維護(hù)與基金、董事會(huì)之間的關(guān)系。但是這段時(shí)間他需要實(shí)時(shí)關(guān)注市場(chǎng)行情，因?yàn)樗枰私馐袌?chǎng)中發(fā)生了哪些特別不同尋常的事情。

在戈登看來，為普林斯頓的業(yè)績錦上添花的方式有兩種，一種是通過跟投，另一種在特殊的情況下進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)的再平衡。因?yàn)楫?dāng)前市場(chǎng)變化迅速無比，再平衡的速度被迫加快。在這次的危機(jī)開始前，普林斯頓已經(jīng)采取一些防守策略，組合中保留一些額外的流動(dòng)性和現(xiàn)金，主要是通過減少權(quán)益類資產(chǎn)而相應(yīng)地增加固定收益和現(xiàn)金類配置。新增的額外流動(dòng)性不會(huì)嚴(yán)重影響整體資產(chǎn)組合的收益率，但是讓普林斯頓能夠在碰到市場(chǎng)危機(jī)時(shí)采取一些進(jìn)攻的策略，這一流動(dòng)性比例大概占到普林斯頓捐贈(zèng)基金總資產(chǎn)的幾個(gè)點(diǎn)。

在3月份，普林斯頓加了比較大的倉位來做空美股，效果不錯(cuò)。對(duì)于3月份的市場(chǎng)表現(xiàn)，戈登認(rèn)為市場(chǎng)是明顯的過度反應(yīng)。他希望等到桌上有足夠多的籌碼時(shí)，并且“鴨子游得足夠慢的時(shí)候”，再“開槍”。這一行動(dòng)并不是為了調(diào)整資產(chǎn)組合中對(duì)各個(gè)資產(chǎn)類別的配置比例，而是從整體資產(chǎn)組合的角度去再平衡整體的風(fēng)險(xiǎn)敞口。

隨著疫情的演變，普林斯頓已暫停了進(jìn)攻策略，希望等到疫情塵埃落定時(shí)再來采取行動(dòng)。在普林斯頓的組合中，可用于進(jìn)攻和防守的資金并不是固定不變的。即使是在可用的資金確定的情況下，戈登認(rèn)為需要進(jìn)一步考量何種進(jìn)攻策略是最優(yōu)化的。對(duì)于進(jìn)攻和防守，戈登有一個(gè)有意思的比方：如果要取得一個(gè)比賽的勝利，首先要完成比賽；防守就是完成這個(gè)比賽，而進(jìn)攻則是獲勝。然而，何種策略是最優(yōu)化的策略難以清晰界定，所以最好的方式是通過自下而上的方式去做決定。

用戈登的比喻來說：當(dāng)你去吃自助餐時(shí)，不能用前菜就讓自己吃飽了，因?yàn)樽詈贸缘凝埼r往往最后才上?？雌饋?，戈登還是想留著肚子去吃“龍蝦”。

對(duì)新基金很謹(jǐn)慎

雖然可能當(dāng)前看好某一些領(lǐng)域的投資，普林斯頓不會(huì)因?yàn)橐プ∵@一個(gè)機(jī)會(huì)而投資于一個(gè)剛開始了解的基金管理人。

普林斯頓有自己的儲(chǔ)備基金名單，里面包含了戈登認(rèn)為的最優(yōu)秀的管理人。當(dāng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，普林斯頓會(huì)從已投資過的基金或儲(chǔ)備基金中挑選合適的基金，進(jìn)行投資。 對(duì)于普林斯頓來講，開始與一個(gè)新基金進(jìn)行合作是耗時(shí)很長的工作。他們希望能夠從這個(gè)基金不斷地獲得長期復(fù)利，并且能夠不斷進(jìn)行再投資或者增加投資。

資產(chǎn)配置者的工作和基金經(jīng)理類似，更多的是思考資產(chǎn)組合的問題，對(duì)于底層資產(chǎn)的研究主要是由其團(tuán)隊(duì)進(jìn)行。對(duì)于戈登來說，每天花大量時(shí)間思考的問題是：什么問題是值得花時(shí)間思考的問題？就像基金經(jīng)理一樣，他每天也在“自我懷疑”中，需要不斷問自己：“對(duì)于這件事情，我了解多少？有多少確信度？”雖然有過多次應(yīng)對(duì)危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，戈登也要避免過于自信，特別是對(duì)于自己的組合中發(fā)生的情況或世界正在發(fā)生的事情?？雌饋?，如何認(rèn)知是每一個(gè)投資者是必須要想明白的事情。

汲取了上次全球金融危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，普林斯頓不再僅將捐贈(zèng)基金視作流動(dòng)性的唯一來源，而是在捐贈(zèng)基金之外保留了一些流動(dòng)性儲(chǔ)備。近一段時(shí)間，學(xué)校已經(jīng)開始討論何時(shí)啟用這些儲(chǔ)備，以及是否要延緩捐贈(zèng)基金計(jì)劃的支出。

對(duì)于戈登來說，最大的擔(dān)憂不是如何度過危機(jī)，也不是如何在危機(jī)中抓住機(jī)遇，而是危機(jī)后如何維持普林斯頓的文化和發(fā)展。普林斯頓捐贈(zèng)基金的文化講究人與人之間的近距離接觸，這既是優(yōu)點(diǎn)又是弱點(diǎn)。以往可以去辦公室上班時(shí)，大家都坐在同一個(gè)大辦公室里，人與人之間非常親近。

在這次疫情中，困在家中的普林斯頓團(tuán)隊(duì)被迫學(xué)會(huì)了如何遠(yuǎn)程協(xié)作。為了有辦公室的感覺，團(tuán)隊(duì)每天早上會(huì)在線上簽到，然后用Zoom（一個(gè)線上開會(huì)軟件）開會(huì)。投資決策的每一個(gè)程序也都被遵守，例如有普林斯頓捐贈(zèng)基金特點(diǎn)的“牛熊程序”。就像其他會(huì)議一樣，這一程序也被搬到了線上。

有趣的是，戈登認(rèn)為線上開會(huì)比線下更辛苦，因?yàn)榇蠹叶剂D在鏡頭前表現(xiàn)自己最好的一面。

另外受到影響的頭等大事是培養(yǎng)人才。每年普林斯頓捐贈(zèng)基金都會(huì)招募大三和大四學(xué)生入基金實(shí)習(xí)，因?yàn)楦甑菆?jiān)信人才要自己培養(yǎng)。實(shí)習(xí)生將于6月的第一個(gè)禮拜開始遠(yuǎn)程工作，但具體如何實(shí)施還在規(guī)劃中。

這次疫情既是毀滅，也是新生。普林斯頓現(xiàn)在停止進(jìn)攻是否意味著市場(chǎng)還會(huì)震蕩觸底？戈登是否也在等著他的龍蝦呢？