陳柯婷　江偉

【摘要】在當今社會上，企業(yè)的競爭不僅體現(xiàn)在資本容量的較量，還體現(xiàn)在人才儲蓄與開發(fā)上。但是很多企業(yè)普遍存在招聘工作不科學、培訓不當、激勵機制不完善、文化不深入等問題，導致人才流失率嚴重。因此，本文將結合首因效應，反饋效應，得寸進尺效應，南風效應以及角色效應，從企業(yè)招聘、培訓、激勵和企業(yè)文化方面提出建議，從而提高企業(yè)競爭力。

【關鍵詞】企業(yè)留才? 心理效應? 原因分析? 應用探索

習近平主席曾說過“我們比歷史上任何時候都更接近實現(xiàn)中華民族偉大復興的宏偉目標，我們也比歷史上任何時候都更加渴望人才”，習近平主席將人才定義為推動創(chuàng)新的第一資源，可見人才對于企業(yè)發(fā)展的重要意義，如何留住人才成為了每個企業(yè)重點討論的問題。作為企業(yè)管理者，可將心理效應應用于招聘工作，培訓開發(fā)，激勵完善，文化落實上，多渠道留住人才，提高企業(yè)競爭力。

一、企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及原因分析

在21世紀的今天，人才流失率高成為多數(shù)企業(yè)的難以解決的問題。數(shù)據(jù)顯示，民營企業(yè)員工流動率為48%-50%，這已遠遠超出正常流動率（13%-15%）。有調(diào)查顯示，許多企業(yè)的高管以及核心人才在企業(yè)就職時間大概只有兩年，甚至還有低于一個月，最長時間不超過四年半。這些數(shù)據(jù)均表明民營企業(yè)人才流失嚴重，流失速度驚人。為何會出現(xiàn)此種現(xiàn)象呢？原因如下：

（一）招聘工作不科學

學者普遍認為吸引人才的第一步體現(xiàn)在組織的招聘工作上，而在人才招聘中，許多企業(yè)都是采取現(xiàn)招現(xiàn)用的措施，缺乏前期計劃以及系統(tǒng)的評分程序，招聘人員僅僅通過簡單的面試對應聘者產(chǎn)生印象，就對應聘者做出是否錄用的決定，這樣往往容易出現(xiàn)首因效應現(xiàn)象，造成無法招聘到人崗相匹配的人才。

（二）培訓開發(fā)不合理

在競爭激烈的今天，許多企業(yè)把對員工的培訓作為提高員工能力，繼而達到企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要手段。但是許多企業(yè)在培訓中存在問題。其一培訓目標不明確，不細致;培訓內(nèi)容過于空泛，缺乏針對性;培訓時間不合理。久而久之，員工對培訓產(chǎn)生厭煩心理，便會出現(xiàn)離職現(xiàn)象，造成企業(yè)人才流失。其二，在培訓的過程中缺乏適當反饋，長期下來，員工對培訓課程、培訓師的不滿情緒都會導致員工的離職。

（三）激勵機制不完善

在激勵方面，激勵機制不完善也是人才流失的一大原因。激勵機制簡單來說就是企業(yè)運用多種手段刺激員工，意在使員工能夠全心全意投入到工作中，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。但是，多數(shù)企業(yè)的激勵機制卻乏科學性。其一，在制定激勵機制前，制定者缺乏與員工的有效溝通，無法了解每一個員工的真正需求，從而無法使員工真正得到滿足，繼而使職工的工作滿意度降低，人才留存率也隨之大大降低。其二，激勵方式過于單一。多數(shù)企業(yè)只注重將物質(zhì)激勵，沒有按需激勵。激勵不到位是員工流失率提高的重要原因。

（四）企業(yè)文化不深入

在企業(yè)文化建設方面，企業(yè)文化是影響到員工敬業(yè)度的一大因素。多數(shù)企業(yè)在制定企業(yè)文化時，經(jīng)常會將“以人為本”理念制定與其中，但其只停留于口頭，未能真正貫徹落實，員工處于被動工作地位，缺乏歸屬感，從而導致敬業(yè)度不高，流失率嚴重。

二、相關心理效應的科學內(nèi)涵

（一）首因效應：

首因效應是指首次印象對判斷他人以后的行為產(chǎn)生影響。該效應是由美國洛欽斯創(chuàng)造，他在1957年做了一個實驗，在試驗中他向四組大學生介紹某個陌生人：他向第一組學生說該陌生人性格外向，對第二組學生則是說該陌生人性格內(nèi)向，而對第三組學生，實驗者先說該陌生人性格外向，后說他性格內(nèi)向。最后跟第四組學生說的話與第三組學生相同，但次序相反，隨后實驗者要求各組學生描述該陌生人，結果發(fā)現(xiàn)第一二組沒有出現(xiàn)問題，而第三四組皆記住了實驗者第一次的描述。后來，該效應被稱為“首因效應”。

（二）反饋效應：

反饋效應是指及時對活動結果進行評價，能強化活動動機。心理學家羅西和亨利曾經(jīng)做過一個實驗，他們把一個班的學生分為三組，每天對他們進行測試。測試者每天都告訴第一組學生測試結果，而對第二組學生是采用每周告知一次的做法，對于第三組學生，則是一次也不告知。如此進行了八個星期。接著改變做法，將第一組學生與第三組學生進行調(diào)換，第二組保持不變，同樣也進行了八個星期[6]。結果第二組學生穩(wěn)步前進，第一組學生與第三組學生的情況大為轉(zhuǎn)變，第一組學生成績逐步下降，第三組學生成績逐步提升。后來人們把這種現(xiàn)象稱為“反饋效應”。

（三）得寸進尺效應：

得寸進尺效應是指令人接受一個需付出較小代價的要求而導致接受需付出較大代價的要求的可能性增加的現(xiàn)象。該效應是由弗里德曼提出，他曾經(jīng)做過一個實驗，他曾經(jīng)讓助理去訪問一些家庭主婦，請求這些家庭主婦答應將一個小招牌掛在窗戶上，她們答應了。過了15天，助理再次上門訪問，要求她們將一個大招牌放在庭院內(nèi)，同時，助理也向以前沒有放過小招牌的家庭主婦提出同樣的要求。結果前者有55%的人答應，而后者只有不到17%的人答應，前者比后者高3倍[7]。后來人們把這種心理現(xiàn)象叫做“得寸進尺效應”。

（四）南風效應：

南風效應在管理學上要求管理者要關心愛護下屬，在日常生活中實際解決下屬的困難，給予下屬溫暖。該效應來源于法國作家拉·封丹 的一則寓言，這則寓言講的是北風和南風比賽，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風刮了一陣寒風，結果行人為了抵擋北風的侵襲，便把將大衣牢牢裹緊。南風則緩慢吹動，頓時風和日暖，行人因為過于暖和而開始脫掉大衣。結果很明顯，南風戰(zhàn)勝北風[8]。拉封丹這則寓意深刻的寓言后來成為社會心理學的一個概念，被稱之為“南風效應”。

（五）角色效應：

角色效應是指人們因角色不同而引起的心理或行為變化。有位心理學家通過觀察發(fā)現(xiàn)：兩個雙胞胎女生，她們的外貌和生長環(huán)境相似，但是他們的性格截然不同，姐姐性格開朗，妹妹相對怯懦。造成這種差異的原因他們充當?shù)?角色"不同。在出生后，父母規(guī)定姐姐要照看妹妹，妹妹需聽姐姐的話，遇事需要同姐姐商量。不同的角色導致他們性格的迥異。

三、相關效應在企業(yè)留才中的應用探索

（一）運用“首因效應”，做好招聘工作，提高員工留存率。

招聘是企業(yè)選才的重要一關。在招聘過程中，如何避免首因效應現(xiàn)象。首先，企業(yè)要構建一個優(yōu)良的招聘隊伍，接著對招聘人員進行系統(tǒng)地培訓，培訓要提高招聘人員的專業(yè)素養(yǎng)，使之能夠透過表面看本質(zhì)。經(jīng)驗表明，一個專業(yè)知識濃厚的人更加能夠減少首因效應的產(chǎn)生。其次企業(yè)要改變現(xiàn)招現(xiàn)用模式，在招聘之前制定詳細的計劃。招聘人員在對應聘者進行面試時，要注重對過往經(jīng)驗的詢問，可采用STAR法則，接著根據(jù)應聘者闡述的經(jīng)歷判斷其具備的素質(zhì)是否符合崗位需求。在面試評分程序上，可采用匿名式評分模式，匿名式評分模式與其他評分程序相比，最能有效降低“首因效應”現(xiàn)象的出現(xiàn)。在男女性面試官的搭配上，女性最好多于男性，因為有研究表明，相比于男性，女性受“首因效應”的影響較小。除了面試以外，招聘人員還可以對應聘者采取筆試方法，多種方式考察應聘者是否崗位要求，盡最大可能減少首因效應的出現(xiàn)。

（二）利用“得寸進尺效應”，細化培訓工作，提升員工的能力

做好培訓工作是留住人才的重要手段。在培訓實施之前，要明確培訓目標，并將大目標細化成多個小目標，待小目標完成后，再進一步完成一個較大的目標，循序漸進，最終幫助員工完成培訓總目標。此外，在制定培訓內(nèi)容時要有針對性，要分層次，分模塊，分難度進行。不同層次的員工培訓的內(nèi)容不同，難度不同。但總體上培訓的內(nèi)容要先從簡單的內(nèi)容進行培訓，待員工把簡單內(nèi)容吃透后，再進一步引導，使員工能夠徹底理解透整套培訓內(nèi)容，進而把培訓內(nèi)容應用到工作中，從而提高員工的工作績效。在培訓時間上，應該合理安排時間，盡量不要占用過多的個人休息時間。同時，培訓時間也應該循序漸進，例如，剛開始的培訓課時不宜過長，培訓頻率不宜過于頻繁，要給予員工一個緩沖期，待員工慢慢適應后再有所加強。

（三）使用“反饋效應”，重視培訓反饋，增加員工滿意度

在培訓過程中，反饋環(huán)節(jié)是不可缺少的。通過反饋，企業(yè)可以了解員工對培訓內(nèi)容的掌握情況以及對整個培訓的滿意度。在進行反饋時，企業(yè)應采用多種形式進行反饋，既要采用反饋評估表，又要采用面談法，多管齊下，真正了解員工對培訓的想法。其次，對于員工，企業(yè)要設置反饋部門，采取激勵性反饋，鼓勵員工多反饋，對積極參與反饋的員工進行獎勵，反饋部門收集完員工的反饋信息后，要及時整合上報，以便企業(yè)根據(jù)員工心聲調(diào)整培訓，增強員工滿意度，減少企業(yè)離職率。

（四） 應用“南風效應”，增強溝通效率，注重按需激勵

對于企業(yè)而言，制定完善的激勵機制是拴住人心的有效方法。首先，在制定激勵機制之前，企業(yè)需要通過問卷調(diào)查，訪談等方法，了解員工需求，以最大的限度滿足員工的需求。其次，企業(yè)要注重按需激勵，真正給予心靈暖風。馬斯洛需求層次理論啟示我們?nèi)祟惖男枨笫菑纳?、安全、歸屬、尊重以及自我實現(xiàn)需求層層遞進的。當員工處于較低層次，生活較為困難時，此時的物質(zhì)激勵成為了留住員工的有效手段，物質(zhì)激勵一般表現(xiàn)為薪酬激勵，薪酬的增加有利于滿足員工的生理需求，提高生活質(zhì)量，員工也會更加積極地為企業(yè)服務。當員工尋求安全需要時，企業(yè)可以通過為員工購買保險，給予員工更多的承諾以提高員工的留存率。當員工達到第三層次時，企業(yè)可以組織一些戶外活動，增進員工之間的感情，此外，企業(yè)還可以為外來員工提供夫妻房，滿足員工的歸屬需求。當物質(zhì)激勵達到一定程度時，員工更傾向與追求精神激勵以及榮譽激勵。在這一方面，企業(yè)可采用職位晉升，職稱評定等方法，此方法可以提高員工的成就感。另外，“南風效應”還啟示我們要注重情感激勵，在生活中，多關心員工，探望員工;信任員工，體察民情有利于提高員工留存率。總之，科學的激勵體系有利于增加員工歸屬感，給予員工心靈的“暖風”，從而使之愿意為企業(yè)奮斗。

（五）結合“角色效應”，明確員工職責，落實“以人文本”理念。

如何落實“以人為本”理念，提高員工敬業(yè)度？其一，企業(yè)應該給予員工主人翁身份，明確員工在企業(yè)中的職責任務。在主人翁的角色下，員工往往會做出與這個角色所被期待的行動，員工的積極性相比于以前會大大提高。其二，企業(yè)要加強文化宣傳工作，不斷強調(diào)員工的價值，通過不斷的思想灌輸，讓員工在心中真正刻上主人翁身份。使得員工從“要我做”變成“我要做”，不斷增強自身的積極性以及創(chuàng)新能力。其三，在文化宣傳的基礎上，企業(yè)要推進員工參與民主管理，采用公告欄，公開網(wǎng)多渠道保障員工的知情權，表達權，監(jiān)督權。適時開展民主大會，聽取員工對企業(yè)決策，企業(yè)建設的想法，從而提高員工的參與度與敬業(yè)度，將“以人為本”真正落實到實處。

四、總結

總之，“得人才者得天下”，企業(yè)在發(fā)展過程中必須重視人才，通過招聘、培訓、激勵、文化多方面留住人才。同時可以結合相關心理效應，運用心理效應避免一些“雷區(qū)”，明確員工需求，從而達到留才目的，提高企業(yè)競爭力。

參考文獻：

[1]丁云華，張愛紅.激勵理論視角下的高校教師職業(yè)生涯發(fā)展策略[J].嘉應學院學報，2016（06）

[2]張晉榮.馬斯洛需求理論在高職班級管理中的應用[J].中小企業(yè)管理與科技（上旬刊），2015（04）

[3]劉寧.報業(yè)人員薪酬管理創(chuàng)新策略探討[J].企業(yè)改革與管理，2019（12）

[4]張曉，左娜.聚天下英才 促創(chuàng)新發(fā)展[J].國際人才交流，2018（04）

[5]張干英.民營企業(yè)人才流動與流失現(xiàn)狀的成因及對策分析[J].企業(yè)改革與管理，2019（22）：61-62

[6]林小燕.淺談“反饋效應”在課堂教學中的應用[J].中小學心理健康教育，2015（24）

[7]盤幼初.“得寸進尺效應”與后進生轉(zhuǎn)化工作[J].教育管理與評價，2004（02）

[8]曹金林.巧用南風效應追求有溫度的課堂管理研究[J].成才之路，2019（26）

本課題由廣州工商學院九方工作室指導。

作者簡介：陳柯婷，女，漢族，1998年11月生，廣東潮州人，廣州工商學院人力資源管理專業(yè)學生。江偉（1981-），男，湖北京山人，廣州工商學院人力資源管理專業(yè)教師、助理研究員，研究方向為：人力資源中國化、人才管理與開發(fā)。