姜麗芹

摘 要：受到經(jīng)濟全球化的影響，企業(yè)所面對的市場競爭壓力不斷增加，而且不僅包括國內(nèi)競爭壓力，還包括國外市場競爭壓力，國有企業(yè)為了全面提升競爭實力，需要對發(fā)展規(guī)模不斷的擴張和業(yè)務模式不斷創(chuàng)新，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略一體化目標，進行并購重組則是實現(xiàn)這一目標的最有效方式之一。

關鍵詞：國有企業(yè);并購重組;并購風險;風險控制

國有企業(yè)需要基于目前宏觀經(jīng)濟政策、企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、行業(yè)發(fā)展前景來選擇并購企業(yè)，根據(jù)并購企業(yè)經(jīng)營狀況、財務狀況，制定并購重組規(guī)劃以及風險應對方案，將并購風險對企業(yè)的影響控制在最小范圍內(nèi)，確保并購重組能夠?qū)崿F(xiàn)國有企業(yè)擴大規(guī)模、提升經(jīng)濟效益的戰(zhàn)略目標。

一、國有企業(yè)并購重組過程中的并購風險

對國有企業(yè)的并購風險進行全面的分析，主要是為了明確并購風險的具體產(chǎn)生原因、風險的類型、風險的影響范圍，從而確定具體的風險應對措施。

（一）企業(yè)并購前期的決策風險

國有企業(yè)在實施并購活動之前的財務風險主要有以下幾個方面：

1、并購動機模糊而產(chǎn)生的財務風險

盲目并購：企業(yè)對并購目標企業(yè)或項目的選擇并未從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，僅僅是根據(jù)目標企業(yè)在市場上的影響或者是核心技術，粗略的預測企業(yè)并購會帶來的利益，被眼前的利益迷惑從而進行盲目并購，與企業(yè)發(fā)展目標脫離的并購行為，并購失敗的可能性較大。

2、盲目估計自身實力而產(chǎn)生的風險

企業(yè)并購，需要企業(yè)具備選擇項目的洞察力，對項目資產(chǎn)和經(jīng)營狀況的識別和提煉能力，企業(yè)本身的應具備的人力資源管理能力、財務資源管理能力、實物資源的管理能力，假如不具備這些能力，卻有并購大量企業(yè)的動機，從而做出錯誤的并購決定。

（二）企業(yè)并購過程中的風險

企業(yè)實施并購的主要是實現(xiàn)協(xié)同效應，充分發(fā)揮其對企業(yè)經(jīng)營的作用，但是根據(jù)現(xiàn)階段的實際情況可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的并購目標并未有效實現(xiàn)，而導致這一情況產(chǎn)生的主要原因是國有企業(yè)并未對并購過程中的風險進行防控，以至于風險累積對企業(yè)的并購行為造成較大的威脅。通過分析可以發(fā)現(xiàn)并購過程中的風險主要有以下幾個方面：

1、信息不對稱風險

信息不對稱風險，即國有企業(yè)在并購過程中對目標企業(yè)的各方面信息未能準確掌握，并購雙方企業(yè)信息不對稱，使得企業(yè)并購存在較多的安全隱患。在信息不對稱風險的影響下，目標企業(yè)很有可能為了增強國有企業(yè)實施并購的決心，刻意隱瞞對并購不利的經(jīng)營信息，甚至私自修改企業(yè)的財務報告，迷惑并購企業(yè)。國有企業(yè)在進行并購過程中由于對被并購企業(yè)的經(jīng)營情況、財務情況、債務糾紛情況等了解不足，并未發(fā)現(xiàn)目標企業(yè)更深層的問題，導致并購完成后國有企業(yè)的經(jīng)營會承受較大的威脅。

2、資金財務風險

國有企業(yè)實施并購活動需要較大數(shù)額的資金，而企業(yè)內(nèi)部的資金無法滿足企業(yè)的并購需求，則需要內(nèi)、外部融資來彌補資金的不足，內(nèi)部融資雖然融資成本較低，但是受盈利能力和原始積累的影響，融資規(guī)模受限，無法滿足并購項目資金的需求;外部籌資包括債務性融資和權(quán)益性融資，債務性融資，到期剛性兌付的壓力很大，國有企業(yè)并購業(yè)務可以申請并購貸，與短期貸款和項目貸款相比，并購貸復雜程度和難度要更高，對于目標公司行業(yè)類型、資產(chǎn)狀況、盈利能力要求極高，假如無法申請到并購貸，用短期貸款支付并購款的話，涉及違規(guī)使用信貸資金的問題和短債長投問題，造成流動性風險，觸及資金鏈的安全，影響企業(yè)正常運營;權(quán)益性融資：發(fā)行普通股是企業(yè)籌集資金大量資金的方式，沒有固定利息負擔，籌資風險小，但是股利要從凈利潤中支付，資金成本高，無法享受稅前支付優(yōu)惠，權(quán)益性融資需要提報證監(jiān)會資料多，需要向投資者披露的信息也多，權(quán)益性融資籌集資金時間長，耽誤了并購業(yè)務的進行。

（三）企業(yè)并購后整合過程中的“不協(xié)同”風險

為了有效實現(xiàn)股東利益最大化目標，國有企業(yè)在并購交易結(jié)束后，需要進行管理、經(jīng)營、財務方面的整合，加快實現(xiàn)協(xié)同效應，但是從目前的實際情況來看，國有企業(yè)在實際整合階段還存在較多的問題，導致協(xié)同效應無法有效實現(xiàn)，企業(yè)并購也無法實現(xiàn)初衷。

1、管理風險

并購之后國有企業(yè)與目標企業(yè)是能能夠?qū)崿F(xiàn)管理人員和管理團隊的融合，能夠統(tǒng)一管理方法，管理質(zhì)量能夠根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展而提出更為嚴格的要求，管理理念和管理方法的不同，增加了企業(yè)整合的難度，同時也是產(chǎn)生管理風險的重要因素。

2、企業(yè)文化風險

國有企業(yè)與被并購企業(yè)是否能夠?qū)崿F(xiàn)文化融合，管理理念得到統(tǒng)一以及企業(yè)工作作風、人員整合等都容易干擾，企業(yè)在整合過程中承受的風險仍然較不斷增加。企業(yè)文化整合是否順利對并購活動有重要影響，尤其是跨行業(yè)、跨國的并購。

3、經(jīng)營風險

為了保證并購企業(yè)與被并購企業(yè)能夠有效實現(xiàn)經(jīng)濟互補，實現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同效應，國有企業(yè)在并購完成之后要對經(jīng)營手段進行改革，還需要對生產(chǎn)結(jié)構(gòu)流程進行優(yōu)化，加大對新產(chǎn)品的研發(fā)設計，整合企業(yè)內(nèi)部資源，否則會出現(xiàn)經(jīng)營風險。

二、國有企業(yè)控制并購重組風險的有效措施

國有企業(yè)實施訂購活動的各個環(huán)節(jié)都具有一定的關系，因此企業(yè)可以根據(jù)各個環(huán)節(jié)之間的關系以及風險產(chǎn)生原因，對并購重組風險采取以下措施進行控制：

（一）根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標確定最終的并購目標企業(yè)

企業(yè)并購主要是為了得到被并購企業(yè)的核心技術和資源，從而使自身的核心競爭力得到提升，這就使得企業(yè)在并購過程中必須要重視自身的戰(zhàn)略目標，以戰(zhàn)略目標為基礎開展并購活動。企業(yè)要實現(xiàn)有效的規(guī)模性擴張，首先必須要制定完善的戰(zhàn)略計劃，從而根據(jù)戰(zhàn)略計劃確定并購目標企業(yè)。即便目標企業(yè)的并購價格過高，但是其滿足企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，有助于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，則可進行并購;若是目標企業(yè)的核心技術和資源與企業(yè)的戰(zhàn)略目標不符，則即使并購價格低廉也不能隨意并購;尤其是在跨行業(yè)并購過程中，企業(yè)必須要基于戰(zhàn)略層面對目標企業(yè)進行全面分析，準確判斷目標企業(yè)整體經(jīng)營情況。

（二）全面調(diào)查和研究目標企業(yè)的信息

企業(yè)在選擇并購目標企業(yè)時，需要對符合并購需求的企業(yè)進行全面且詳細的調(diào)查，有效收集目標企業(yè)的所有數(shù)據(jù)信息，包括目標企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀、生產(chǎn)發(fā)展情況、財務現(xiàn)狀、管理團隊人員能力、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化等信息，避免出現(xiàn)并購企業(yè)與被并購企業(yè)信息不對稱的情況。

（三）企業(yè)首先要準確判斷引起并購財務風險的類型，然后結(jié)合實際情況控制財務風險

（1）企業(yè)對并購的成交價格進行準確預測，并留有一定的調(diào)整空間，基于此制定并購活動的資金預算，確定并購活動的實際需求資金以及資金支出計劃。資金預算編制完成之后，企業(yè)要根據(jù)并購最終交易時間，對并購活動中的資金支出流程以及數(shù)額進行安排分配，確保并購交易有足夠的資金。

（2）主動與債權(quán)人達成償還債務協(xié)議：為了避免企業(yè)不能按照約定時間償還債務的情況出現(xiàn)，國有企業(yè)在并購存在債務的企業(yè)時，在考慮自身利益的同時也要考慮債權(quán)人的權(quán)益，與債權(quán)人進行充分協(xié)商，在雙方意見達成一致之后，才可開展并購活動。

（3）盡量使用混合支付方式完成并購交易。

（四）國有企業(yè)在防范解決并購整合環(huán)節(jié)的財務風險時，必須要明確整合的具體內(nèi)容以及整合方法和時機

（1）經(jīng)營整合風險控制：企業(yè)并購行為結(jié)束后，獲得了被并購企業(yè)的核心技術和資源，企業(yè)的核心競爭力得到大幅度提升，為企業(yè)進行規(guī)模擴張打下了堅實基礎，在整合過程中國有企業(yè)應當充分考慮雙方企業(yè)的經(jīng)營理念和方式，統(tǒng)一經(jīng)營目標，確定經(jīng)營戰(zhàn)略。

（2）人員整合風險的控制：定期對員工做思想工作，加強與員工的溝通，積極聽取員工的相關建議;使用優(yōu)勝劣汰的用人機制，構(gòu)建企業(yè)的人才數(shù)據(jù)庫，結(jié)合現(xiàn)階段企業(yè)的實際情況執(zhí)行新的標準，重新對員工的工作能力進行準確評估，構(gòu)建專業(yè)的人才團隊。

（3）企業(yè)文化的整合風險的控制：為了加快被并購企業(yè)員工融入國有企業(yè)的速度，國有企業(yè)要適當保證目標企業(yè)的文化自主性，不直接干涉，但是要保證對其能夠采取調(diào)控措施，盡可能使目標企業(yè)的企業(yè)文化向并購企業(yè)靠攏。

三、結(jié)語

在當前的經(jīng)濟形勢下，國有企業(yè)在進行并購重組過程中也需要重視財務風險的控制，將財務風險對并購重組的影響控制在合理范圍內(nèi)，使企業(yè)的并購重組能夠順利開展。

參考文獻：

[1]張德建.國有企業(yè)并購重組中可能存在的風險及風險控制[J].商訊，2020（11）：109+111.

[2]陳新華.企業(yè)并購重組中的財務風險及并購后的整合控制管理[J].中國總會計師，2019（11）：78-80.

[3]楊敏.基于國有企業(yè)并購重組過程中的財務風險控制問題研究[J].財經(jīng)界（學術版），2019（09）：88-89.