柴曉潯

摘 ? ? ? ? ?要：深化國有企業(yè)人事、勞動、分配三項制度改革，是國有企業(yè)應(yīng)對市場競爭的必然選擇，是深化國有企業(yè)改革的重要舉措。國有企業(yè)市場化分配模式，對工資總額決定機制、工資總額管理方式、企業(yè)內(nèi)部工資分配管理等提出了更高要求。本文基于國有企業(yè)現(xiàn)階段收入分配現(xiàn)狀分析，結(jié)合中央精神以及國有企業(yè)改革要求，以大型國有企業(yè)T集團為例，討論并探索基于三項制度改革的國有企業(yè)市場化分配模式。

關(guān)鍵詞：三項制度改革;國有企業(yè);市場化分配

黨的十八屆三中全會發(fā)布《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》，要求深化企業(yè)內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度改革。2016年第102號文《國資委關(guān)于進一步深化中央企業(yè)勞動用工和收入分配制度改革的指導(dǎo)意見》，2018年，國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見》，對工資總額決定機制、工資總額管理方式、企業(yè)內(nèi)部工資分配管理等事項進行了規(guī)定，引導(dǎo)國有企業(yè)關(guān)注效益、關(guān)注效率;實行與市場化適應(yīng)的企業(yè)薪酬分配制度。

一、國有企業(yè)收入分配現(xiàn)狀

部分經(jīng)濟效益較好的國有企業(yè)的工資總額增長率受限，薪酬水平較市場同類企業(yè)較低，導(dǎo)致核心員工流失;部分效益較差的國有企業(yè)的工資總額只能增不能降，造成勞動生產(chǎn)率降低、人工成本增加，影響企業(yè)經(jīng)濟運營效率;同時，國有企業(yè)工資總額基數(shù)及增長率確定，缺乏科學(xué)合理公正的依據(jù)和指標(biāo)，或經(jīng)濟效益指標(biāo)受國家政策支配和影響較大，導(dǎo)致國有企業(yè)市場化程度不夠充分;國有企業(yè)缺少工資收入監(jiān)督檢查制度，缺少監(jiān)督檢查及社會監(jiān)督機制，導(dǎo)致分配秩序不夠規(guī)范，監(jiān)管體制尚不健全;企業(yè)內(nèi)部工資總額核定所依據(jù)的工效指標(biāo)單一，核定方法未在內(nèi)部依照業(yè)務(wù)類型進行差異化分配，從而導(dǎo)致激勵效力不足的問題。

內(nèi)部分配向關(guān)鍵和核心專業(yè)技術(shù)人員傾斜度不夠，平均主義和大鍋飯現(xiàn)象普遍，未能有效發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員積極性;員工個人考核評價指標(biāo)體系不健全，無法在績效分配上體現(xiàn)差異化，干多干少都一樣，干好干壞都一樣，難以形成有效激勵，導(dǎo)致員工積極性不高，核心員工流失率較高，部分國有企業(yè)員工缺乏危機感，甚至不思進取;國有企業(yè)薪酬分配能升不能降，能增不能減，決策層深知需要改革，但卻不愿意得罪人，怕傷和氣，不敢動奶酪，決策層缺乏信心去破解難題，導(dǎo)致問題越積越多;國有企業(yè)內(nèi)部分配結(jié)構(gòu)不合理，市場化程度低，關(guān)鍵崗位、高精尖缺人才薪酬水平低于市場化薪酬水平，嚴(yán)重挫傷了核心人員的積極性，阻礙了生產(chǎn)力的發(fā)展;而勞動力市場供應(yīng)充裕的通用與輔助類崗位薪酬水平卻高于市場水平，導(dǎo)致機構(gòu)臃腫、人浮于事。

為推動國有企業(yè)三項制度改革，建立起適應(yīng)市場規(guī)律的分配新模式，實現(xiàn)收入分配的能增能減，需要搭建工資總額決定機制，豐富和優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬結(jié)構(gòu)比例，充分利用好考核的激勵約束手段，推動所屬企業(yè)做好收入分配制度改革，激勵核心骨干員工，拉開不同層次人員的薪酬差距，促進企業(yè)提質(zhì)增效。本文以大型國有企業(yè)T集團為例，從搭建工資總額決定機制及優(yōu)化內(nèi)部分配結(jié)構(gòu)兩方面進行論證，探索國有企業(yè)市場化分配的模式。

二、T集團市場化分配模式

（一）搭建工資總額決定機制

T集團是一家以公路工程建設(shè)開發(fā)、高速公路衍生業(yè)務(wù)投資、建設(shè)、運營管理及沿線項目開發(fā)為主要業(yè)務(wù)的大型國有企業(yè)，公司注冊資本17.70億元，資產(chǎn)總額為1103.82億元。T集團根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點及經(jīng)營狀況，將下屬各單位分為業(yè)務(wù)穩(wěn)定型、業(yè)務(wù)拓展型、業(yè)務(wù)虧損型等三種類型，分類確定工資效益聯(lián)動指標(biāo)，工資效益聯(lián)動指標(biāo)一般選取營業(yè)收入和利潤總額指標(biāo)。為實現(xiàn)提質(zhì)增效，T集團按照“效益增工資增，效益降工資降”原則核定工資總額，原則上“增人不增資，減人不減資”。

當(dāng)年工資總額預(yù)算=上年工資總額清算基數(shù)×（1+工資總額增幅△）×調(diào)節(jié)系數(shù)k

工資總額增幅△≤經(jīng)濟效益指標(biāo)預(yù)計增長率a×上年度業(yè)績考核完成系數(shù)f

k： 聯(lián)動上級單位批復(fù)的工資總額預(yù)算的調(diào)節(jié)系數(shù)。

f：業(yè)績考核完成系數(shù)按組織績效考核評價結(jié)果確定。

1.業(yè)務(wù)穩(wěn)定型單位

業(yè)務(wù)穩(wěn)定型單位經(jīng)濟效益指標(biāo)以營業(yè)收入為主指標(biāo)。人事費用率高于上年的，原則上工資總額不得增長。

2.業(yè)務(wù)拓展型單位

業(yè)務(wù)拓展型單位以拓展市場、實現(xiàn)多元化經(jīng)營為目標(biāo)，經(jīng)濟效益指標(biāo)以營業(yè)收入和利潤總額為主指標(biāo)。

3.業(yè)務(wù)虧損型單位

為鼓勵業(yè)務(wù)虧損型單位實現(xiàn)減虧，工資總額核定方式與業(yè)務(wù)拓展型單位一致，但收入和利潤剔除歷史虧損因素影響確定。

T集團通過搭建工資總額決定機制，通過效益聯(lián)動機制倒逼企業(yè)強化員工效能，在工資總額不變的前提下，可以通過減員增效的方式，提升激勵水平，有效杜絕 “大鍋飯”主義。

（二）優(yōu)化內(nèi)部分配結(jié)構(gòu)

1.夯實績效管理體系

針對當(dāng)前績效考核激勵約束作用不明顯問題，從績效考核體系搭建、績效考核結(jié)果應(yīng)用等方面進行優(yōu)化，重新搭建績效考核體系，落實組織績效與員工個人績效銜接，抓實績效考核關(guān)鍵環(huán)節(jié);強化對績效考核結(jié)果的運用，將考核結(jié)果與薪酬掛鉤。T集團經(jīng)濟效益情況決定年度工資總額，各業(yè)務(wù)單位組織績效結(jié)果決定各業(yè)務(wù)單位年度績效包大小，員工個人績效結(jié)果決定績效薪酬分配金額。通過建立經(jīng)營效益水平、組織績效結(jié)果、員工個人績效結(jié)果與績效薪酬分配掛鉤，促進薪酬分配體現(xiàn)績效水平，實現(xiàn)能增能減，體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，引導(dǎo)員工積極主動地完成各項工作任務(wù)，確保充分發(fā)揮績效考核“指揮棒”的導(dǎo)向、激勵、約束作用。

2.搭建雙通道管理模式

構(gòu)建“以專業(yè)分類為基礎(chǔ)，任職資格為核心，考核評價為導(dǎo)向”的專業(yè)技術(shù)發(fā)展通道，建立初做級、經(jīng)驗級、骨干級、主管級、專家級、權(quán)威級六個專業(yè)技術(shù)級別，通過對員工基本資格、勝任能力素質(zhì)、績效水平評價員工專業(yè)技術(shù)級別，匹配員工對應(yīng)級別的薪酬水平，其中薪酬水平隨專業(yè)技術(shù)周期評價進行對應(yīng)調(diào)整。搭建管理通道，中層領(lǐng)導(dǎo)干部實行全員競聘上崗，根據(jù)聘任情況及勝任素質(zhì)決定職級工資水平、績效結(jié)果決定績效薪酬分配。通過專業(yè)技術(shù)通道、管理通道的雙通道管理，建立適應(yīng)高速集團轉(zhuǎn)型發(fā)展要求的“雙通道”薪酬體系，匹配管理通道與專業(yè)技術(shù)通道的人員發(fā)展和培養(yǎng)，優(yōu)化與個人勝任能力和業(yè)績水平相掛鉤的收入分配機制，加強核心人才激勵，促進實現(xiàn)員工的能上能下、收入分配的能增能減。

3.優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)

T集團在管理通道和專業(yè)技術(shù)“雙通道”的搭建基礎(chǔ)上，設(shè)計基本薪酬、職級薪酬和績效薪酬。以基本勝任資格與素質(zhì)條件確定基本薪酬，專業(yè)技術(shù)通道等級決定職級薪酬，績效結(jié)果與個人績效薪酬掛鉤。將原來固定的標(biāo)準(zhǔn)工資架構(gòu)表“一張表”調(diào)整為“三張表”，分別是“基本薪酬表”、“職級薪酬表”和“績效薪酬表”?；拘匠旯潭?，職級薪酬與績效薪酬浮動，從薪酬制度設(shè)計上調(diào)整高速集團薪酬固浮部分。

優(yōu)化設(shè)定薪酬固定和浮動比例，強化中、高管薪酬與經(jīng)營業(yè)績掛鉤;高層管理者薪酬結(jié)構(gòu)由基本年薪、績效年薪、任期激勵收入構(gòu)成，其中，績效年薪收入是指與年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果掛鉤的薪酬收入，任期激勵收入是指與任期經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果相聯(lián)系的薪酬收入;績效年薪及任期激勵占比72%。中層績效薪酬占比50%，職員績效薪酬占比30%，均與個人績效結(jié)果緊密掛鉤。

T集團為實現(xiàn)員工個人績效薪酬分配體現(xiàn)組織績效、個人績效結(jié)果，根據(jù)各業(yè)務(wù)單位組織績效考核結(jié)果確定績效包，以0.7-1.3系數(shù)區(qū)間，等差確定系數(shù)，分配，績效包。根據(jù)各層級績效包金額，員工績效結(jié)果排名，各考核范圍內(nèi)70%人員享受企業(yè)發(fā)展紅利，分配一次性績效薪酬。以0.2-1.5系數(shù)區(qū)間合理拉開差距，確保20%人員享受關(guān)鍵骨干激勵，實現(xiàn)收入分配的能增能減。

三、討論與結(jié)論

1.國有企業(yè)市場化分配改革要結(jié)合企業(yè)自身管理現(xiàn)狀及企業(yè)文化選擇改革模式，并注重設(shè)計科學(xué)合理的指標(biāo)，形成工資總額決定機制;在薪酬分配方面，需兼顧公平與激勵，應(yīng)關(guān)注績效結(jié)果在分配的應(yīng)用，要通過工作業(yè)績成果實際貢獻和績效分配緊密掛鉤，強化考核結(jié)果在薪酬上的應(yīng)用，重點激勵關(guān)鍵骨干人員。

2.強化績效管理，使得績效結(jié)果量化、準(zhǔn)確、客觀的反映員工績效產(chǎn)出及績效水平，避免國有企業(yè)長期存在的“老好人”現(xiàn)象，激勵員工攻堅克難，擔(dān)當(dāng)作為。

3.國有企業(yè)市場化分配機制的搭建與部署推動，離不開高層管理者的重視，建議由國有企業(yè)一把手牽頭，緊密結(jié)合集團轉(zhuǎn)型要求及三項制度改革目標(biāo)，通過深入基層調(diào)研，梳理問題，逐一討論攻破，搭建市場化分配體系。建議充分發(fā)揮決策層集體決策作用，定期召開專題會議，提供改革解決方案，研究創(chuàng)新管理體系，在推進改革機制的形成上，確保思想統(tǒng)一、行動統(tǒng)一，進而推動國有企業(yè)市場化分配體系。建立企業(yè)的市場化運行機制是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動能，國有企業(yè)應(yīng)該深刻領(lǐng)會三項制度改革的必要與緊迫，總結(jié)改革經(jīng)驗，落地改革成果，達成改革實效。

4.薪酬分配的有效實施對人力資源管理體系的搭建和制度的優(yōu)化密不可分。國有企業(yè)薪酬分配應(yīng)與人力資源管理其他模塊相互配合促進，構(gòu)成一個整體，保證各項機制有效運轉(zhuǎn)。建議國有企業(yè)將考核結(jié)果運用到人力資源規(guī)劃、薪酬分配、招聘流動、培訓(xùn)開發(fā)、晉升任用、員工退出機制等方面，促進人力資源管理全體系的發(fā)展，最終實現(xiàn)三項制度改革的“三能機制”。

5.國有企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際細化改革安排和操作步驟，將目標(biāo)責(zé)任分解落實到分管領(lǐng)導(dǎo)、具體部門，確保計劃安排可視化、表格化，實現(xiàn)掛圖作戰(zhàn)、進度可控;實施定期調(diào)度機制，定期督導(dǎo)，加快推進。

6.為保證員工清晰理解分配改革的改革路徑、操作方法和目標(biāo)效果，堅定改革信心，確保改革落地，建議國有企業(yè)發(fā)揮共產(chǎn)黨員先鋒模范作用，通過宣講會、微信公眾號簡報、黨日活動等形式，多方位向員工宣傳解釋，確保各級員工充分認識績效改革的意義，引導(dǎo)廣大員工了解三項制度改革的內(nèi)涵，理解三項制度改革是與個人發(fā)展切實相關(guān)的重要意義，確保三項制度改革首先在思想上落地，推進改革機制形成，實現(xiàn)改革成效。

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