趙路云

受過良好教育的專業(yè)型接班人，在提升家族企業(yè)的管理能力、推動家族企業(yè)國際化、加強家族企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的競爭力方面都起到了積極的作用。

說到家族企業(yè)傳承中的轉型升級，杭州的萬事利集團是一個典范。從技術升級、管理專業(yè)化到品牌重塑，萬事利走出了一條以絲綢為載體、以品牌為核心、以科技為支撐、以文化為依托、充滿活力和生機的絲綢經(jīng)典產(chǎn)業(yè)轉型升級新路，如今不但是中國絲綢領域的隱形冠軍，還被打造成“國禮”和“中國愛馬仕”，成為牛津大學賽德商學院的教學案例。

管理專業(yè)化之路

萬事利的前身杭州筧橋綢廠，是一個幾近破產(chǎn)的小型鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。1975年，萬事利集團創(chuàng)始人沈愛琴臨危受命，被任命為廠長。她艱苦創(chuàng)業(yè)，突出重圍，抓住市場機會進行技術升級，1995年工廠的收入已經(jīng)增長到2億元。

2003年，當年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小綢廠已經(jīng)發(fā)展成為多元化的大型集團公司，企業(yè)需要傳承和進一步發(fā)展。沈愛琴的女兒屠紅燕飽經(jīng)歷練后正式進入集團管理層，擔任萬事利集團董事局執(zhí)行主席;女婿李建華也開始加盟萬事利集團，此后擔任萬事利絲綢文化股份董事長。他們兩個接班人為了成為合格的“經(jīng)理人”和“管理者”，也經(jīng)歷了人生的“轉型”。

品牌重塑之路

為國外品牌貼牌生產(chǎn)代工利潤低，且完全無法延續(xù)長期發(fā)展。他們決定從品牌重塑的角度進行戰(zhàn)略轉型，來獲得新的業(yè)務增長點。

“禮品經(jīng)濟”是第一個轉型策略。他們開始挖掘、傳承中國絲綢文化，跳出絲綢做絲綢，實現(xiàn)了絲綢從“面料”到“材料”再到“載體"的華麗轉身。讓絲綢從一塊絲巾、一件衣服，拓展到文化產(chǎn)品、絲綢藝術品、絲綢裝飾等不同領域。目前，萬事利服務過的客戶超過1萬家。

“輕資產(chǎn)轉型”是第二個轉型策略，也就是脫離附加值低的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，將生產(chǎn)外包，同時專注于設計研發(fā)以及品牌等高增值環(huán)節(jié)的打造。同時，萬事利也進行了股權結構的調(diào)整。萬事利集團原有28名股東，不是家族成員，就是“元老級”員工。為了集中所有權，他們在肯定老員工對公司的長期貢獻的基礎上制訂出了一套與萬事利合作的新方式，最終有8名股東留在了集團，90%的股份由6名家族成員持有。

“品牌轉型”是他們的第三個也是目前正在做的轉型策略。他們潛心研究絲綢文化，打造了52 期中國首檔絲綢文化電視節(jié)目《字說絲綢》和系列精品專題紀錄片《絲行天下》。在杭州開設中國第一家絲綢文化博物館，創(chuàng)辦浙江省絲綢文化研究會。2014年，走進中央電視臺的《百家講壇》主講《紅樓夢·絲綢密碼》;2018年主講《絲綢之路話絲綢》。

未來，李建華希望萬事利能成為中國走向世界的第一個奢侈品牌，讓世界愛上中國絲綢。李建華相信，絲綢不僅僅是面料，它更是材料，是載體，可以承載時尚、文化、科技的元素。同時，他相信中國人有一種源自文化的“絲綢記憶”，而這也正是萬事利在品牌重塑與轉型時必須挖掘的力量之源。

企業(yè)傳承需不斷轉型升級

從萬事利家族企業(yè)傳承的轉型升級之路可以看出，李建華和屠紅燕作為受過良好教育的專業(yè)型接班人，在提升家族企業(yè)的管理能力、推動家族企業(yè)國際化、加強家族企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的競爭力方面都起到了積極的作用。家族企業(yè)傳承中的核心是人力資本的發(fā)展與傳承，就這點而言，為下一代創(chuàng)造良好的教育機會，在下一代接班的過程中找到可以與家族企業(yè)共同發(fā)展的另一半就尤為重要。

萬事利從一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展到一個全球性的絲綢品牌，凝結著家族兩代人在行業(yè)變化中摸索的轉型道路，萬事利絲綢的轉型升級之路值得很多家族學習。