林光

[摘 要] 隨著國企改革的進一步深化，為適應內部和外部的環(huán)境變化，近年來供電企業(yè)不斷加強對內部人力資源的管理，把建立與現(xiàn)代企業(yè)相適應的績效管理體系作為推進企業(yè)改革的重要舉措，逐步解決供電企業(yè)管理中存在的企業(yè)負責人績效管理不到位、員工干事創(chuàng)業(yè)激情不強等現(xiàn)實問題。文章以國網黃石供電公司（以下簡稱“黃石公司”）為研究對象，對黃石公司績效管理過程中存在的問題與不足進行深入分析，著重介紹了黃石公司富有成效的具體實踐舉措，包括：建立“分級分類、權責分明”的績效經理人制，健全“橫向到邊、縱向到底”的績效管理考核體系，強化“面向基層、以點帶面”的績效過程管控機制，打造“績效優(yōu)先、剛性應用”的績效結果應用機制等。文章對實踐過程中的有關問題作了詳盡的論述與較全面的思考，明確了黃石公司當前和今后的努力方向，對于供電企業(yè)的績效管理與實踐具有一定的指導意義和實踐價值。

[關鍵詞] 績效經理人 績效管理考核 過程管控 結果應用

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A

國網黃石供電公司是國家大一型一流供電企業(yè)，擔負著黃石四區(qū)二縣（市）和一個國家級經濟技術開發(fā)區(qū)的供電任務，共有用電客戶110萬戶。面對省公司推進“三項制度”改革的重要機遇，黃石公司借勢借力，將績效管理作為企業(yè)管理的支點，撬動公司管理的整體提升，享受了績效管理給公司帶來的真真切切的好處，公司負責人業(yè)績從2017年的C級到2018年、2019年連續(xù)被省公司評定為A級。

一、績效管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中作用的四點認識

（一）績效管理是企業(yè)管理的一項杠桿工程

從企業(yè)面臨的外部形勢看，績效管理由來已久，并不神秘。從公司發(fā)展的內部要求看，績效管理是撬動“三項制度”改革的杠桿支點。特別是今年面對新冠疫情，政府連續(xù)釋放為企業(yè)減負信號，降低電價是其中的重要內容，公司依靠電價差的贏利空間進一步壓縮，績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、任務落實的有力工具，只會增強，不會減弱。

（二）績效管理是企業(yè)管理的“一把手”工程

對上來說，企業(yè)各級組織的“一把手”是貫徹落實上級決策部署的第一責任者和第一被考核人；對下而言，則承擔著根據外部宏觀環(huán)境和市場變化迅速作出反應，制定相應的企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè)管理方針和政策的重要使命?？冃Ч芾硎菐椭緦崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效手段，必須由“一把手”親自抓。

（三）績效管理是企業(yè)管理的一項系統(tǒng)工程

績效管理是全員全方位的管理體系，既要管理者自上而下層層分解目標，也離不開全體員工自下而上對管理過程的深度參與和情感認同；績效管理又是全過程的系統(tǒng)工程，包括績效計劃、績效實施、績效考核、面談與反饋、績效結果應用等。

（四）績效管理是企業(yè)管理的一項文化工程

績效管理系統(tǒng)的建立與實施，既要在企業(yè)內部營造業(yè)績優(yōu)先的鮮明導向，培育業(yè)績優(yōu)先的績效文化，形成良性競爭的文化氛圍，又要堅持久久為功的文化理念，形成“反復抓抓反復”的持久動力，形成鮮明價值導向，將員工內在自覺轉化為員工的自覺行動。

二、績效管理在管理實踐中的四項舉措

（一）建立“分級分類、權責分明”的績效經理人制

績效經理人是各級組織經營業(yè)績的第一責任人，單位負責人是所在單位的績效經理人，部門負責人是所在部門的績效經理人，班組長是所在班組的績效經理人。

1.做實績效經理人履職培訓。通過履職培訓，提升各級績效經理人政策理論和實操技能水平，鼓勵各級“一把手”下沉至工區(qū)、班站所實施“一把手”講績效專項活動，提高全員績效管理培訓工作的關注度和影響力。

2.做實“三權”“四角色”。績效經理人要扮演好所屬員工的合作伙伴、教練和導師、考評主體、診斷專家四種角色，同時行使考核權、績效工資分配權和員工發(fā)展建議權，建立最優(yōu)激勵約束機制，激發(fā)員工內生動力。

3.做實績效經理人履職成效評估?？冃Ы浝砣寺穆毠芾硪怨ぷ髀氊煘榛A，以流程管控為核心，以成效評估為重點，以激勵應用為根本，實現(xiàn)“績效評價”向“績效管理”的轉型。針對履職規(guī)范、組織業(yè)績和綜合評價，根據評價結果進行分級，績效經理人履職成效評估結果納入本人年度績效考核，并與干部管理、評優(yōu)評先、薪檔調整等應用直接掛鉤。

（二）健全“橫向到邊、縱向到底”的績效管理考核體系

1.完善“3+2”企業(yè)負責人業(yè)績考核體系。首先，引入動態(tài)的“績效價值系數(shù)”和合理的“單位難度系數(shù)”。其中，“績效價值系數(shù)”體現(xiàn)業(yè)績差距，“單位難度系數(shù)”綜合考量安全風險、工作難易程度等因素[1]。其次，機關部門考核在關鍵業(yè)績指標、重點工作任務、同業(yè)對標管理、部門自身建設的基礎上，增設“協(xié)同配合”指標，提高部門間對重點工作的關注和支持力度，精準破除部門之間的專業(yè)壁壘；全面梳理各項指標，加大對關鍵指標、弱勢指標和重點工作的考核比重，強化企業(yè)管理漏洞和薄弱環(huán)節(jié)的“靶向治療”。

2.形成“重點突出、責任關聯(lián)”的全業(yè)務考核體系。黃石公司在設計考核指標時，既設定基礎工作指標，又增加創(chuàng)新指標，重點考核安全生產、經營服務、專業(yè)管理條線制度在公司績效管理體系下是否同考慮、同策劃、同實施，對“紅線”事項實施一票否決。各級組織和各類人員切實履行績效合約手續(xù)，企業(yè)負責人每年簽訂業(yè)績考核責任書，員工每年擬定績效協(xié)議書，明確考核內容與標準，持續(xù)提升工作質效。

3.形成“因地制宜、一團一策”的差異化考核模式。公司機關層面，采用“大機關”變成“小團隊”的績效考核分配模式，各部門主要負責人根據內部“目標任務制”考核結果，兌現(xiàn)部門員工績效工資?；鶎訂挝粚用妫虻刂埔诉x擇績效工資分配模式，既有與崗位薪點、考核得分相關的分配模式，也有與崗位系數(shù)、績效系數(shù)、工作角色系數(shù)等掛鉤的分配方法。一線班組層面，生產類班組通常采用工時積分或標準定額積分考核，對搶修加班、創(chuàng)新創(chuàng)效等給予獎勵積分；營銷類班組實施“積分+指標”的考核評價模式，將一線員工承擔的服務規(guī)范率、客戶滿意度、基礎運維質量等績效指標納入考評內容；全能型供電所推行“責任包干”制多維度考評，將績效工資與“基本工作積分”“目標任務積分”及“專項重點積分”等維度的積分掛鉤兌現(xiàn)?？萍夘I導人員層面，出臺《科級領導人員績效等級評定操作方案》，完善科級領導人員特別是副職的量化績效評定操作，4人以上副職的單位（部門），由其績效經理人負責副職績效結果評定，4人以下的副職上升至公司層面統(tǒng)一進行績效排序，在以往正職評價及部門得分的基礎上增加四個考核要素，采取相對價值測算，引入標幺值概念，與副職所在部室考核得分、機關部室績效考核平均分、副職考核得分、機關全部副職考核平均分、副職所在部室專責考核平均分、機關部室全部專責考核平均分6方面相關聯(lián)[2]。

（三）強化“面向基層、以點帶面”的績效過程管控機制

1.建設績效看板，處理好“公平與效率”的關系。各類班組、團隊通過績效信息系統(tǒng)功能模塊、工作日志（績效日志）等多種工具，按月度對員工的工作業(yè)績進行實時記錄和考評，確保客觀精準評價。各級績效經理人按照績效管理制度要求，組織團隊成員就考核方式、工作量化標準、計分方法、績效工資兌現(xiàn)規(guī)則等進行協(xié)商討論，將考核分配權力下放到班組。在執(zhí)行過程中，建立績效溝通與輔導常態(tài)機制，定期開展績效面談，反饋考核結果，暢通績效申訴渠道，及時輔導員工查找問題，制定績效改進計劃；完善績效面談、績效輔導、績效改善、績效溝通等環(huán)節(jié)，強化各級績效結果公開、公示，推進績效管理規(guī)范化運行[3]。

2.推進示范先行，處理好“局部與全面”的關系。通過曬、比、評，打造一線標準化考核體系建設、縣公司管理人員考核、全能型鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所考核、績效工資多元化分配、標準化績效輔導等績效示范點。公司層面分片驗收13個績效管理示范點創(chuàng)建成果，遴選5個優(yōu)秀示范點再“回頭”，結合HRBP試點創(chuàng)建，實施績效管理交叉體檢。強化績效經理人“管業(yè)務必須管績效”的履職“技能”，發(fā)揮“業(yè)績是干出來的、工資是掙出來的”的激勵“動能”，突顯以點帶面的“效能”優(yōu)勢。

3.開展健康體檢，處理好“短板與改進”的關系。結合績效管理現(xiàn)狀，每年至少開展一次全員績效管理“健康體檢”活動，對各單位、部門績效管理工作全面評估、全面檢閱，為績效管理工作“問診把脈”，真實掌握基層績效管理實際，精確查找工作難點和薄弱環(huán)節(jié)。針對體檢報告反饋的問題和意見，按照“對事不對人”的原則，認真查找原因、明確責任主體，落實整改方案、完善整改措施，針對性地加強“鍛煉”、增進“健康”，為公司經營管理提質增效做貢獻。

（四）打造“績效優(yōu)先、剛性應用”的績效結果應用機制

1.與績效薪酬分配硬掛鉤。將公司季（年）度組織業(yè)績考核結果關聯(lián)其員工績效等級比例，對業(yè)績排名第一的部門（單位），A級員工比例上浮1%- 5%，C級及以下員工比例下調1%- 5%；對業(yè)績考核排名倒數(shù)第一的部門（單位）A級員工比例下調5%，C、D級員工占比不低于20%。A級團隊排名靠前10%的B級員工績效薪酬按同層級A級員工兌現(xiàn)；C級團隊排名靠后10%的B級員工績效薪酬按同層級C級員工兌現(xiàn)，讓員工績效與組織業(yè)績關聯(lián)更加緊密。同時，設置單位難度系數(shù)，將績效工資與單位難度系數(shù)、組織績效得分掛鉤，拉開安全責任大、業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)的一線生產單位與后勤輔助單位間的天然差距；下放績效考核分配權，督導各基層單位完善內部收入分配機制，將班組的績效工資總額與班組績效、工作難度、定員配置掛鉤，提高安全責任重、勞動強度大、工作環(huán)境艱苦的核心業(yè)務班組收入水平。

2.與崗位調整硬掛鉤。結合各專業(yè)工作績效、人員配置效率及崗位工作分析等情況，因地制宜實施組織機構優(yōu)化，重點選取電網建設、運維檢修等專業(yè)，研究機構重組優(yōu)化方案，分別在主業(yè)、集體企業(yè)探索建立集約高效的人力資源共享服務中心和財務集中核算中心，著力提升相關專業(yè)的人力資源配置效率。將定員配置進一步向生產一線、核心業(yè)務傾斜，支持綜合能源服務等新業(yè)態(tài)發(fā)展。將各單位平均人數(shù)與定員水平、人才當量與公司平均水平、人員流入（出）、進行比較，調控各單位薪點工資總額。

3.與干部選用硬掛鉤。營造“不看身份、不看級別，只看崗位、只看貢獻”的市場化氛圍，將績效結果作為干部選拔任用的重要依據，2018- 2019年度，黃石公司共提拔科級干部29人，聘任管理人員五級職員10人，其上年度績效均在B級及以上?？萍壐刹拷昕冃Э己朔e分均在4.5分及以上，其中在5分及以上的有21人，占比72.41%；五級職員近三年績效考核積分均在5分及以上，其中5.5分及以上7人，占比70%，讓“積分越高、空間越大”成為一種個人發(fā)展的新常態(tài)，樹立良好的選人用人導向。

三、關于績效管理提升及下一步舉措的四點思考

（一）強化全員意識，不斷提升人力資源管理水平

當前國有企業(yè)中的人力資源管理，往往側重于“管理形式”，下一步要進一步強化全員人力資源管理意識，以績效管理為杠桿，撬動人力資源優(yōu)化配置和全員人力資源管理，破解績效管理不平衡、人力資源部門單打獨斗等系列問題。必須促使安全、運檢、營銷各個專業(yè)都參與到人力資源管理中來，從頂層設計、專業(yè)需求、人員結構上做好人力資源規(guī)劃。

（二）把握“關鍵少數(shù)”，充分發(fā)揮績效經理人作用

推進全員人力資源管理的關鍵點就是把握關鍵少數(shù)，下一步要將績效經理人推動人力資源管理的好壞作為每一級管理者的考核評價標準，通過講課講座、巡檢巡查、示范點建設等手段，加強跨部門、跨區(qū)域的交流學習，充分分享績效管理心得，促進全員績效管理意識均衡發(fā)展，促使每一個管理者認真學習、深入思考、自覺運用績效管理工具，讓公司管理能夠更加科學、更加高效。

（三）凝聚改革共識，縱深推進績效價值導向入腦入心

隨著電力體制改革進入深水區(qū)，國家電網公司的改革壓力、競爭壓力、成本壓力不斷增加。要進一步將改革融入群眾的血脈，更加強調每一名員工對企業(yè)的貢獻價值，價值評價中要更加關注有效輸出。要把“有沒有達成責任結果、有沒有達到服務要求”的績效意識，深植于員工內心，引導每一名員工站在自己的崗位上，結合自身的工作實際，主動去思考，國家電網公司倡導什么、反對什么，自己應該干什么？鼓勵員工做有益于企業(yè)戰(zhàn)略目標的工作，有價值、有輸出富有成效的工作，使員工在企業(yè)發(fā)展中，享有收獲感和成就感。

（四）因地制宜，全面促進績效文化落地生根

績效管理往往會忽視水土不服的問題，要繼續(xù)強化以人為本的管理思維，破解誤把績效管理當成“萬能藥”和“一套制度管天下”的問題，通過優(yōu)化績效管理、薪酬分配、人力資源優(yōu)化配置等多種手段，建立員工與企業(yè)經營目標一致的利益驅動體系，推動員工與企業(yè)形成命運共同體，真正使企業(yè)的發(fā)展與員工的成長合二為一、相融并進，實現(xiàn)員工把公司的事當作自家的事，贏取職工群眾對績效管理的廣泛認可和贊同。

參考文獻：

[1]于增彪，張雙才，劉桂英，等.國企績效評價體系：難度系數(shù)真的反映難度嗎？[J].財務與會計（理財版），2007（22）：49-50.

[2]高宗麗，祝捷.電網企業(yè)多維精益績效考核體系研究[J].企業(yè)改革與管理，2019（20）.

[3]郭京生，王思穎.提升電力企業(yè)績效管理水平的思考[J].中國電力企業(yè)管理，2014（13）：10.