摘 要：在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，戰(zhàn)略目標(biāo)與組織設(shè)計(jì)不匹配是限制眾多企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。近年來(lái)，華為、美的、IBM等眾多知名企業(yè)紛紛調(diào)整組織設(shè)計(jì)以適應(yīng)新戰(zhàn)略發(fā)展的需要。組織設(shè)計(jì)包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)、職權(quán)設(shè)計(jì)、績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)和激勵(lì)設(shè)計(jì)五大模塊。

關(guān)鍵詞：企業(yè);戰(zhàn)略目標(biāo);組織設(shè)計(jì);組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

組織的戰(zhàn)略目標(biāo)選擇影響組織設(shè)計(jì)。組織戰(zhàn)略目標(biāo)是組織努力達(dá)到的一種理想狀態(tài)，一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)代表了組織努力指向的結(jié)果或者終點(diǎn)。戰(zhàn)略的選擇會(huì)影響組織的內(nèi)部特征，組織設(shè)計(jì)必須支持企業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。比如，力求成長(zhǎng)與開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的公司，看起來(lái)就與旨在維持早就投放市場(chǎng)的產(chǎn)品在一個(gè)穩(wěn)定行業(yè)中的市場(chǎng)份額的這類企業(yè)不同。戰(zhàn)略是影響組織設(shè)計(jì)的一個(gè)重要因素，然而，最終的組織設(shè)計(jì)是多個(gè)權(quán)變因素共同作用的結(jié)果，本文主要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)如何影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)這一問(wèn)題進(jìn)行深入的調(diào)查分析。

1 組織結(jié)構(gòu)的定義包含三方面關(guān)鍵要素

1）組織結(jié)構(gòu)決定了組織中的正式報(bào)告關(guān)系，包括職權(quán)層級(jí)的數(shù)目和主管人員的管理幅度。2）組織結(jié)構(gòu)包含了將個(gè)體組合成部門、部門再組合成整個(gè)組織的方式。3）組織結(jié)構(gòu)包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作與力量整合的制度設(shè)計(jì)。

2 常見(jiàn)的組織架構(gòu)模式介紹

企業(yè)組織是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，是存在于一個(gè)更大系統(tǒng)之中的有機(jī)系統(tǒng)，其內(nèi)部又可以細(xì)分為很多子系統(tǒng)。而企業(yè)組織作為一個(gè)由人構(gòu)成的社會(huì)組織，本身是具有目的性的，也就是說(shuō)它的存在是服務(wù)于人的特定目的的，它是人為達(dá)到特定目的而創(chuàng)建的。因此，組織模式?jīng)]有絕對(duì)的好壞之分，只有是否適應(yīng)環(huán)境，能否達(dá)到利益相關(guān)者的目標(biāo)。

不同發(fā)展階段組織所需的職能重點(diǎn)不同，從而直接影響組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)以及組織架構(gòu)中各部門之間職能的確定。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中主要有以下幾種常見(jiàn)組織架構(gòu)模式：

2.1 直線職能制組織架構(gòu)

1）定義：以直線結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，設(shè)置相應(yīng)職能部門，實(shí)行總經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀和指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。總經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令權(quán)力并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

2）優(yōu)點(diǎn)：（1）集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)管理工作專業(yè)化，既能保證統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮職能管理部門的參謀作用和服務(wù)的作用，彌補(bǔ)高層領(lǐng)導(dǎo)在專業(yè)管理方面不足，協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)決策;（2）有助于提高管理效率，在現(xiàn)代企業(yè)中使用范圍較廣。

3）缺點(diǎn)：（1）隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，職能部門隨之增多，各部門間橫向聯(lián)系和協(xié)作將更加復(fù)雜和困難;（2）各業(yè)務(wù)和職能部門都須向總經(jīng)理請(qǐng)示匯報(bào)，使其無(wú)法顧及企業(yè)面臨的重大問(wèn)題。

2.2 矩陣制組織架構(gòu)

1）定義：矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰(shuí)，誰(shuí)就來(lái)，任務(wù)完成后就可以離開(kāi)。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。

2）優(yōu)點(diǎn)：（1）機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散;由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長(zhǎng)的人都是有備而來(lái);（2）它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。

3）缺點(diǎn)：（1）項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來(lái)自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會(huì)戰(zhàn)”而來(lái)，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷;（2）由于項(xiàng)目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。

3 以W公司根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為例，分析在戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化后對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要求

W公司業(yè)務(wù)主營(yíng)業(yè)務(wù)包括房地產(chǎn)一二級(jí)開(kāi)發(fā)、物業(yè)管理等相關(guān)延伸產(chǎn)業(yè)。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)主要受人才缺乏，合格的物業(yè)管理隊(duì)伍的缺乏，與房地產(chǎn)也發(fā)展配套的交易的市場(chǎng)、中介機(jī)構(gòu)等還遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到健全和令人滿意的程度，房屋租賃市場(chǎng)缺少，法制建設(shè)滯后，房屋建設(shè)科技含量低等因素的制約。雖然我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)受相關(guān)因素的制約，但是國(guó)家高度重視房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，將房地產(chǎn)業(yè)與經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展目標(biāo)，國(guó)家在今后相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)都將把城市化和西部大開(kāi)發(fā)作為經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，而要實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，特別是城市化目標(biāo)，必然伴隨房地產(chǎn)業(yè)的大發(fā)展。W公司抓住發(fā)展機(jī)遇，調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，為助力W公司快速發(fā)展，該公司結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)、外部行業(yè)現(xiàn)狀對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行了調(diào)整。

在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的過(guò)程中著重從公司新的戰(zhàn)略目標(biāo)以及現(xiàn)有的部門設(shè)置、職能定位等方面考慮，形成了“短期版”和“中長(zhǎng)期版”兩版公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方案。

3.1 W公司采用的組織結(jié)構(gòu)模式

結(jié)合W公司發(fā)展現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)體量，目前，公司的項(xiàng)目量還不足以發(fā)展到需要單獨(dú)設(shè)立矩陣制組織架構(gòu)的時(shí)期。如果過(guò)早使用矩陣制的組織架構(gòu)，不僅會(huì)造成各項(xiàng)目人員雙向匯報(bào)的資源浪費(fèi)，同時(shí)也會(huì)增加業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜性，因此W公司采用直線職能制組織架構(gòu)模式。

3.2 W公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

按照國(guó)家推行的“三定”原則（即“定機(jī)構(gòu)、定職能、定編制”原則），在遵循企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致性、突出性、明確性，管理界定層次性、有效性、責(zé)權(quán)利相匹配的基礎(chǔ)上，同時(shí)借鑒業(yè)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)并結(jié)合企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。

第一，遵循以公司戰(zhàn)略為先導(dǎo)的原則，設(shè)計(jì)符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。依據(jù)公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，公司將以建設(shè)國(guó)家級(jí)綠色轉(zhuǎn)型發(fā)展示范區(qū)為重要契機(jī)，按照開(kāi)拓創(chuàng)新、市場(chǎng)運(yùn)作、精簡(jiǎn)高效、快速有序的發(fā)展原則，堅(jiān)持以土地開(kāi)發(fā)建設(shè)為主導(dǎo)，適時(shí)拓展業(yè)務(wù)范圍，圍繞自有物業(yè)等資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)，打造公司新的業(yè)務(wù)支點(diǎn)。公司以此為戰(zhàn)略支撐點(diǎn)，設(shè)計(jì)符合公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)。

第二、基于企業(yè)現(xiàn)狀，設(shè)計(jì)滿足企業(yè)現(xiàn)狀以及可持續(xù)性發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)適當(dāng)考慮企業(yè)實(shí)際人力資源現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、企業(yè)文化等現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，并有利于平穩(wěn)過(guò)渡，避免生搬硬套外部行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)組織體系，出現(xiàn)小馬拉大車的情況，同時(shí)也應(yīng)盡量減小因部門調(diào)整過(guò)大而對(duì)企業(yè)各方面產(chǎn)生的消極影響。

第三、以強(qiáng)化過(guò)程管理為原則，完善組織結(jié)構(gòu)中各部門職能，并處理好效率和控制的平衡關(guān)系。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)很難依靠單純的效率提高或者是控制力的加強(qiáng)，往往是高效率和有效控制相結(jié)合的結(jié)果;組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要以強(qiáng)化并落實(shí)各部門的職能為主要調(diào)整方向，避免出現(xiàn)虛化職能，使得工作目標(biāo)無(wú)法落實(shí)到具體工作中去。

4 結(jié)語(yǔ)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要受企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響，戰(zhàn)略目標(biāo)決定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)還受企業(yè)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、企業(yè)文化、社會(huì)文化、企業(yè)組織自身演變歷史、其他企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式等諸多因素的影響，這些影響的背后是企業(yè)不斷調(diào)整和轉(zhuǎn)變自身組織結(jié)構(gòu)模式。即便組織結(jié)構(gòu)設(shè)置好之后并不是一成不變的，它還要與組織戰(zhàn)略以及企業(yè)所處的環(huán)境相適應(yīng)。處在我國(guó)這樣一個(gè)特殊的環(huán)境下，我們企業(yè)的組織架構(gòu)要根據(jù)企業(yè)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)，我們?cè)O(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)并不能讓其保證萬(wàn)年常青，所以企業(yè)還要根據(jù)我們所處的大環(huán)境、條件，適時(shí)地調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

作者簡(jiǎn)介

常曉英（1992-），女，漢族，河北省邯鄲縣，本科，助理工程師，無(wú)職務(wù)，人力資源管理方向。