朱曉蓉

[提要] 營運資金對于企業(yè)而言，意義重大，貫穿于企業(yè)的原料采購、生產(chǎn)產(chǎn)品、銷售等各項業(yè)務(wù)流程中。營運資金管理是財務(wù)管理的核心與重點，其目的在于確保企業(yè)資金的運轉(zhuǎn)效率，用最低的資金投入實現(xiàn)價值最大化。本文以化工企業(yè)為例，對營運資金管理問題進行分析，同時提出有效措施，以推動化工企業(yè)的資金使用效率和優(yōu)化配置，實現(xiàn)更好的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：化工企業(yè);營運資金;管理

中圖分類號：F234 文獻標識碼：A

收錄日期：2020年5月22日

營運資金是化工企業(yè)發(fā)展中極其重要的內(nèi)容。營運資金被稱為企業(yè)的“血液”，與企業(yè)的生存和發(fā)展息息相關(guān)。企業(yè)一旦出現(xiàn)資金短缺的狀況，則會影響材料采購，從而影響生產(chǎn)活動和市場銷售;長時間超期拖欠供應(yīng)商的貨款，會影響企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系，并且有損企業(yè)信譽，甚至降低企業(yè)價值。企業(yè)長期資金缺乏進一步資金鏈斷裂，會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營中斷，甚至是破產(chǎn)。只有提高營運資金的運轉(zhuǎn)效率，降低用資成本，有利于與供應(yīng)商和客戶建立良好的合作關(guān)系，增強企業(yè)的市場競爭力，抵御市場不利給企業(yè)帶來的沖擊。因此，企業(yè)要想尋求持續(xù)穩(wěn)定增長，應(yīng)該重視運營管理的方法和策略，提高企業(yè)經(jīng)營管理的效率，加強對資金運行的預(yù)測、管理和控制，盡可能地減少外部環(huán)境對企業(yè)帶來的風險。

一、化工行業(yè)基本情況

當前化工行業(yè)態(tài)勢已經(jīng)和幾年前不可同日而語：一是產(chǎn)能過剩引發(fā)全局性的結(jié)構(gòu)調(diào)整壓力，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級已經(jīng)成為化工企業(yè)的主要選擇;二是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移速度加快;三是可持續(xù)發(fā)展壓力倍增。關(guān)注節(jié)能減排、推行循環(huán)經(jīng)濟，發(fā)展高端產(chǎn)品成為必然趨勢，政策的導(dǎo)向作用越來越深刻地影響著行業(yè)走勢。

二、營運資金管理存在的問題

傳統(tǒng)化工行業(yè)營運資金運轉(zhuǎn)并不是十分理想。由于化工行業(yè)產(chǎn)品需求日趨飽和，銷售形勢越發(fā)嚴峻;行業(yè)內(nèi)企業(yè)普遍都有比較高的應(yīng)收賬款規(guī)模，較長的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期，這也增加了企業(yè)遭遇壞賬的幾率;化工行業(yè)在采購方面比較依靠供應(yīng)鏈關(guān)系，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)時間較長，延長支付供應(yīng)商款項，雖然可以部分解決行業(yè)內(nèi)資金緊張的情況，但是容易導(dǎo)致整個產(chǎn)業(yè)鏈條上資金運轉(zhuǎn)速率下降;化工產(chǎn)品受周期性影響較大，極易形成庫存積壓。

三、營運資金管理總體設(shè)計

（一）營運資金考核指標制定?？捎韶攧?wù)部通過對經(jīng)營性資金占用的構(gòu)成分析，結(jié)合歷年實際發(fā)生情況，梳理各項資金可降額度，制訂和分解營運資金占用指標，見表1。（表1）

（二）指標的考核。財務(wù)部門每月月初梳理統(tǒng)計上月末各項資金占用情況，以預(yù)算指標考核責任單位，并以考核結(jié)果對各部門執(zhí)行獎懲，主要考核銷售部、供應(yīng)部、建設(shè)部等資金使用部門。

四、營運資金管理應(yīng)用過程

（一）應(yīng)收賬款管理

1、制定合理的信用政策。為了在營業(yè)收入及應(yīng)收賬款控制方面求得平衡，銷售部對不同的客戶予以分類，根據(jù)歷史銷售業(yè)績及款項回籠狀況進行全面分析，落實好各類客戶信用政策。原則上對經(jīng)銷商和新客戶不予以授信。嚴格控制臨時性授信。財務(wù)部門負責對客戶信用等級進行定期核查，并根據(jù)核查結(jié)果提出對客戶信用政策的調(diào)整建議。同時，利用ERP等信息平臺，實現(xiàn)訂單與信用額度聯(lián)控管理。

2、強化銜接及時開票。財務(wù)部門針對貨款的不同結(jié)算方式，與銷售部門做好銜接，以保證貨款及時回籠。針對收到發(fā)票后一定期限付款的客戶，計算好時間節(jié)點，每月可多次開票，減少貨款的沉淀。

3、實施動態(tài)管理。財務(wù)部門安排專人每周核對應(yīng)收賬款的新增、收款、逾期的情況，特別是對采購量大、以收到發(fā)票后一定期限付款的客戶，對將到期的應(yīng)收賬款提前通知業(yè)務(wù)員，以便業(yè)務(wù)員及時與客戶做好貨款的對接，保證貨款按時間節(jié)點回籠;對緊俏產(chǎn)品的銷售實行款到發(fā)貨，做好實時跟蹤。每月末財務(wù)部門編制應(yīng)收賬款賬齡分析表，逐一分析每個客戶的付款狀況并將欠款清單發(fā)送給銷售部門，以便銷售部門及時掌握欠款情況進行催收。每季度發(fā)出對賬函，及時對賬，如有未達賬項，查找出原因后及時更正調(diào)整。對應(yīng)收賬款對賬函未及時返回的，建議新業(yè)務(wù)不準發(fā)生，防范資金風險。

4、嚴格執(zhí)行銷售回款一條龍責任制。由財務(wù)部門負責應(yīng)收賬款的考核。首先，把應(yīng)收賬款落實到每個銷售人員。銷售人員的績效不僅與完成的銷售量掛鉤，而且還與貨款的回收金額相掛鉤，對銷售人員來說既是壓力又是動力。其次，改應(yīng)收賬款回籠考核月考制為旬考制，即按照各旬旬末應(yīng)收賬款實際平均占用額考核當月應(yīng)收賬款，消除產(chǎn)品銷售貨款大量集中在月底回籠現(xiàn)象。

（二）存貨管理

1、提升產(chǎn)銷銜接，優(yōu)化存貨構(gòu)成比例。首先，銷售部門加強與客戶的信息溝通，引導(dǎo)客戶有計劃的采購，以銷售訂單（計劃）為主線，形成生產(chǎn)、采購、物流聯(lián)動的高效機制;其次，基于產(chǎn)銷平衡并根據(jù)產(chǎn)成品的倉儲情況制定庫存定額，同時根據(jù)市場變化進行適當調(diào)整;最后，做好銷售、生產(chǎn)和財務(wù)的聯(lián)動，做好量本利測算。根據(jù)市場變化趨勢和實際庫存情況實施不同銷售策略。當產(chǎn)品在跌價過程中，且產(chǎn)能有余量時，及時促銷壓庫，避免產(chǎn)品跌價損失。對于生產(chǎn)過程中必然產(chǎn)生的部分副產(chǎn)品，按照順價銷售的原則，減少庫存，以不影響主裝置的穩(wěn)定運行。

2、采購計劃與執(zhí)行的有機結(jié)合。每月供應(yīng)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃、庫存情況、市場變化趨勢，合理編制原輔料經(jīng)濟采購計劃，確定好經(jīng)濟訂貨批量，再訂貨點。采購過程中所有采購報價、采購合同、采購辦理必須先批準后執(zhí)行。對完成的采購事項，供應(yīng)部門每周提供總結(jié)和對市場走勢的分析。財務(wù)部門做好大宗原料庫存情況的跟蹤，對大宗原料集中到貨出現(xiàn)高庫存現(xiàn)象，對供應(yīng)商提出考核意見。每月例行分析當月實際發(fā)生的采購是否按物料采購計劃執(zhí)行，對超計劃采購及時指出改進。

3、強化供應(yīng)商管理，超額完成采購降本。充分利用化工云商網(wǎng)進行招投標采購，使價格更趨合理。通過與非直供供應(yīng)商商榷，確定部分主要輔料轉(zhuǎn)由廠家直供。積極培育化工助劑供應(yīng)商，使關(guān)鍵原輔料的供應(yīng)商增加到三家及以上，具備招投標條件，降低采購資金成本。

4、做好節(jié)流，大力開展清倉利庫工作。首先，各車間倉庫開展自查，將自查后的材料清單上報機動部門，由機動部門統(tǒng)一錄入《設(shè)備信息管理系統(tǒng)》，實現(xiàn)網(wǎng)上共享、動態(tài)管理;其次，規(guī)定基建技措項目必須首先使用閑置、積壓物資，未做到的按價值的5%～10%考核項目負責人、建設(shè)科相關(guān)人員及相關(guān)申報單位;最后，所有檢修項目用備件、物資材料上報前，先由計劃提出單位自行核對《設(shè)備信息管理系統(tǒng)》材料庫存，確實缺少的由所在車間設(shè)備主任簽字確認后上報，主管部門對申報單材料進行抽查。發(fā)現(xiàn)有可調(diào)劑庫存而車間仍然申報的，按物資價值的5%～10%考核車間副主任、材料員或技術(shù)員。

5、嚴格執(zhí)行事業(yè)部物資管理規(guī)定，在合理確定庫存定額的基礎(chǔ)上，不定期進行檢查，按經(jīng)濟責任制考核。

（三）應(yīng)付賬款管理

1、精細化管理應(yīng)付賬款。根據(jù)生產(chǎn)運行情況以及輕重緩急，財務(wù)部門對原輔材料付款情況進行梳理，要求采購部門在招投標或比價過程中就予以明確付款期限，并在合同簽訂中載明。要求采購部門嚴格履行采購合同，按合同規(guī)定的期限付款。

2、強化資金預(yù)算，嚴控預(yù)算外支付。為合理調(diào)配資金，財務(wù)部門要求各付款申請單位在每月25日前上報下月付款計劃，財務(wù)部門以“合理統(tǒng)籌、預(yù)算控制”為原則，統(tǒng)一編制月度資金預(yù)算作為下月資金支付的依據(jù)。在資金預(yù)算基礎(chǔ)上，推行每周二和周四兩天的資金集中支付，提升資金使用效益，同時杜絕信用期到期前支付和預(yù)算外資金支付。每月結(jié)束，做好預(yù)算與實際支付的對比，對差異較大的支付查明原因，提出考核意見。

3、嚴格控制預(yù)付款。第一，對歷年采購合同中預(yù)付款的情況進行梳理，明確10萬元以下（含10萬元）的采購原則上不付預(yù)付款，10萬元以上至50萬元以下（含50萬元），原則上按10%預(yù)付等。第二，要求各專業(yè)科室積極配合，對貨物送到已驗收入庫的，要及時通知對方開票，對預(yù)付賬款進行清賬，特別是對10萬元以上的做到重點跟蹤。第三，對額度大、采購周期長確需支付預(yù)付款和進度款的大型設(shè)備采購，要求采購部門按款項支付進度開具相應(yīng)額度發(fā)票，以利于沖賬和稅金抵扣。

五、提高營運資金使用效率的關(guān)鍵因素

（一）增強管理層的營運資金管理意識。營運資金管理薄弱的一個重要原因是管理層尚未對營運資金管理產(chǎn)生足夠的重視。因此，轉(zhuǎn)變管理層對營運資金管理的態(tài)度是提升公司營運資金管理績效的前提條件。（1）管理層應(yīng)認識到營運資金管理對提高企業(yè)的運營能力和整體盈利能力的重要作用，要改變以往只重視盈利率的思想和做法，將營運資金管理當作一項基礎(chǔ)性的工作執(zhí)行。（2）管理層要加強對公司營運資金管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，保障營運資金管理的有效執(zhí)行。

（二）構(gòu)建集成度較高的信息系統(tǒng)。實施ERP系統(tǒng)，為營運資金管理提供科技支撐。ERP即企業(yè)資源計劃，是現(xiàn)代企業(yè)中非常流行的信息化管理模式，它以計算機技術(shù)和軟件管理系統(tǒng)以及現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，將企業(yè)內(nèi)部管理中的各個流程進行優(yōu)化，將經(jīng)營中的財務(wù)信息、生產(chǎn)運作信息、物流信息以及人力資源信息進行集成，從而規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理，提高經(jīng)營管理決策的有效性和時效性。對信息的有效整合和利用有利于制定計劃，減少產(chǎn)品庫存，加速資金流在企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的流動速率，增強企業(yè)的核心競爭力。

六、營運資金管理建議

現(xiàn)實中，企業(yè)營運資金危機的原因更多是商品經(jīng)營所引起的應(yīng)收賬款和存貨資金沉淀及擴大再經(jīng)營所引起的投資和負債過度，因此，營運資金管理的重心顯然應(yīng)該是業(yè)務(wù)的“營運”而不是財務(wù)的“資金”。首先，建立有效的采購渠道對于降低企業(yè)采購成本、優(yōu)化采購流程和充分利用供應(yīng)商商業(yè)信用融資對于企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營有著重要意義;其次，制定更為靈活的客戶信用政策、增強應(yīng)收賬款的收賬管理;最后，要完善企業(yè)內(nèi)部的信息傳遞機制，避免出現(xiàn)因為溝通不及時而給企業(yè)帶來損失。

主要參考文獻：

[1]李心合.營運資金管理的重心轉(zhuǎn)移：從資金到營運[J].財務(wù)與會計，2013（2）.

[2]財政部.管理會計應(yīng)用指引第400號——營運管理[Z].財會[2017]24號，2017.

[3]高璐.A化工企業(yè)營運資金管理問題與對策研究[D].北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)，2017.