供應(yīng)鏈融資項目工作組/中航工業(yè)集團財務(wù)有限責任公司

21世紀，經(jīng)濟全球化、信息技術(shù)進步以及管理思想的創(chuàng)新，使得企業(yè)競爭方式發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。企業(yè)間的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾未蛟旄痈咝?、安全、穩(wěn)定和低成本的供應(yīng)鏈體系之間的競爭，全球進入了“供應(yīng)鏈競爭”時代。隨著供應(yīng)鏈管理的深入開展，大型企業(yè)在信息流和物流管理逐漸提升的情況下，供應(yīng)鏈管理的核心已經(jīng)轉(zhuǎn)到資金流層面上的供應(yīng)鏈融資管理［1］。

中國航空工業(yè)集團有限公司（以下簡稱為“集團公司”）所處的航空制造業(yè)是一個大分工協(xié)作的資本密集、知識密集與技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，需要數(shù)以千計的內(nèi)外部供應(yīng)商的協(xié)作配合。作為一個日趨國際化的世界500強公司，需要充分運用先進的供應(yīng)鏈管理理論與信息技術(shù)創(chuàng)新成果，加強供應(yīng)鏈的管理，提升整個供應(yīng)鏈的競爭力。

近年以來，以物資集中采購及電子采購平臺為切入點，集團公司在供應(yīng)鏈管理的工作流、物流及信息流整合方面逐步提升與改善，并以財務(wù)公司為平臺開展供應(yīng)鏈融資管理，提升對資金流的統(tǒng)籌，著力解決供應(yīng)鏈上中小配套企業(yè)的融資難與融資貴問題，在一定程度促進了供應(yīng)鏈的順暢與低成本運行，取得顯著的管理效益。

一、集團公司供應(yīng)鏈結(jié)算與融資環(huán)節(jié)存在的主要問題

長期以來，受到航空產(chǎn)品“逐級交付、統(tǒng)一驗收、逐級結(jié)算”的交付與結(jié)算模式影響，以及航空產(chǎn)品采購合同結(jié)算條款不明確、約束力不強的制約，航空產(chǎn)品結(jié)算周期較長，平均在9-12個月左右，配套單位在結(jié)算關(guān)系中處于弱勢，資金占用壓力大，雖然集團公司多次組織清欠，但是內(nèi)部三角債問題仍然突出；供應(yīng)鏈上結(jié)算工具呈現(xiàn)票據(jù)化特征，最近一個報告年度，五大核心企業(yè)開具的商業(yè)承兌匯票金額較上年有所提升，商業(yè)承兌匯票的信用等級低于銀行承兌匯票，在商業(yè)銀行的流通性與變現(xiàn)能力較差，較大程度上影響配套企業(yè)經(jīng)營性現(xiàn)金回籠；配套企業(yè)存貨與應(yīng)收賬款高企，帶息負債及融資成本高，在一定程度上影響到航空產(chǎn)品的均衡生產(chǎn)與交付，全集團資產(chǎn)負債率達65%左右的高位；在配套企業(yè)融資難、融資貴的同時，下游企業(yè)憑借在產(chǎn)業(yè)鏈上的核心地位以及對營運資金管理的主動性，融資需求少，但是卻享有充足的銀行授信，閑置的銀行授信總額達數(shù)百億，形成信用資源的浪費。站在產(chǎn)業(yè)鏈的全局，各主體的金融資源分布失衡，產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)融資信息不對稱、力量不對等、鏈條上資金資源的流動速度低，結(jié)算環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)成本高，進而影響產(chǎn)業(yè)鏈的整體運行效率、經(jīng)濟性與穩(wěn)定性。

二、以財務(wù)公司為平臺的供應(yīng)鏈融資管理的內(nèi)涵與優(yōu)勢

（一）核心原理

將供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)及上游配套企業(yè)作為一個整體，根據(jù)行業(yè)特點與供應(yīng)鏈中的真實交易關(guān)系，借助產(chǎn)業(yè)鏈核心企業(yè)的信用，對產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的資金流、物流合理統(tǒng)籌，針對鏈條上配套企業(yè)的融資需求，提供以貨物銷售回款自償為風險控制基礎(chǔ)的融資服務(wù)［2］。其實質(zhì)就是借助核心企業(yè)良好的信用以及履約能力，充分運用其閑置的財務(wù)公司授信，放大信用產(chǎn)出，在不增大核心企業(yè)的風險、不影響其收益的同時，提升配套企業(yè)的融資能力。從財務(wù)公司的角度，供應(yīng)鏈融資在一定程度上是核心企業(yè)的授信在供應(yīng)鏈上統(tǒng)一配置使用的過程，這一過程是以供應(yīng)鏈上的真實交易為基礎(chǔ)開展的。

（二）主要特征

一是在融資主體上從核心企業(yè)向上下游企業(yè)轉(zhuǎn)移。二是在盡職調(diào)查重點上從單一企業(yè)財務(wù)狀況向供應(yīng)鏈的交易過程轉(zhuǎn)移。財務(wù)公司不再僅僅關(guān)注融資企業(yè)的財務(wù)報表，而是更加關(guān)注交易過程，以及產(chǎn)業(yè)鏈是否穩(wěn)固、運行是否高效，以整個供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)開展金融服務(wù)。三是在風險控制措施上從擔保增信向交易中物流、資金和信息三者監(jiān)控轉(zhuǎn)移。將貸款風險控制前移至企業(yè)的生產(chǎn)、存儲及交易環(huán)節(jié)，關(guān)注交易背景的真實性、交易的連續(xù)性、交易對手的履約能力、業(yè)務(wù)的封閉運作與貸款的自償性。

（三）獨特優(yōu)勢

一是集團內(nèi)部信息優(yōu)勢以及進而帶來的風險控制優(yōu)勢與產(chǎn)品價格優(yōu)勢。財務(wù)公司深入了解集團公司的產(chǎn)業(yè)特點、供應(yīng)鏈的交易關(guān)系與結(jié)算關(guān)系、核心企業(yè)信用狀況等內(nèi)部信息，并實現(xiàn)了對全集團賬戶與資金的集中管理，便于實時監(jiān)控供應(yīng)鏈資金流，易于獲取供應(yīng)鏈物流與工作流信息，便于設(shè)計供應(yīng)鏈融資產(chǎn)品、進行風險控制及降低產(chǎn)品價格。二是統(tǒng)一授信管理優(yōu)勢。財務(wù)公司對集團公司的主要成員單位均開展了信用評級，并結(jié)合其融資需求制訂了包括貸款、保理、票據(jù)、外匯與擔保的綜合授信額度，該授信額度在財務(wù)公司全轄下屬機構(gòu)可靈活統(tǒng)籌使用，相較于商業(yè)銀行的授信屬地管理模式，財務(wù)公司授信的廣度與契合度均具優(yōu)勢。三是金融資源整合優(yōu)勢。財務(wù)公司作為金融機構(gòu)，又根植于集團公司內(nèi)部，是連接金融市場與航空產(chǎn)業(yè)的橋梁與紐帶，有利于整合外部金融市場資源，充分挖掘商業(yè)銀行的供應(yīng)鏈融資產(chǎn)品，共同為集團公司提供更有效的供應(yīng)鏈融資服務(wù)。

三、以財務(wù)公司為平臺的供應(yīng)鏈融資管理的做法與主要模式

集團公司以財務(wù)公司為平臺整合外部金融資源，從組織構(gòu)架、制度建設(shè)、運行機制、工作平臺、操作模式等方面進行了系統(tǒng)研究與安排，通過制訂集團內(nèi)統(tǒng)一的結(jié)算規(guī)則、統(tǒng)一的應(yīng)收賬款確權(quán)對賬措施以加強對主機企業(yè)的商業(yè)信用約束，并通過財務(wù)公司增信，使此商業(yè)信用以財務(wù)公司電子票據(jù)、債權(quán)轉(zhuǎn)讓等金融工具在產(chǎn)業(yè)鏈條上流轉(zhuǎn)，提升鏈條結(jié)算效率。以行政與利益手段，督促核心企業(yè)提升商業(yè)信用，重塑航空產(chǎn)業(yè)鏈條的利益分配關(guān)系，理順集團內(nèi)部債務(wù)拖欠問題；通過增強商業(yè)信用以提升對集團外供應(yīng)商的談判能力，通過信用工具的使用，減少營動資金占用，降低帶息負債及融資成本。

（一）設(shè)立供應(yīng)鏈融資項目工作組，加強組織引領(lǐng)力

財務(wù)公司設(shè)立以主要領(lǐng)導(dǎo)任組長的供應(yīng)鏈融資專項工作組，信貸、結(jié)算、風控、同業(yè)及法律部門派出骨干人員任組員，負責組織協(xié)調(diào)與各項工作的推進。財務(wù)公司作為集團公司計劃財務(wù)部門的功能延伸單位，所設(shè)工作組在集團公司計劃財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作。集團公司計劃財務(wù)部及財務(wù)公司年度績效KPI 指標中，均列入供應(yīng)鏈融資工作目標，其中包括專項貸款置換指標、應(yīng)收賬款保理指標及電子商業(yè)票據(jù)主要結(jié)算環(huán)節(jié)清算量指標等。

（二）建立供應(yīng)鏈融資管理制度，加強行政約束力

集團公司下發(fā)軍品結(jié)算管理辦法，明確了供應(yīng)鏈結(jié)算環(huán)節(jié)的條件與規(guī)則。針對集團內(nèi)部供應(yīng)鏈采購合同中結(jié)算條款不明晰的問題，要求制定格式合同條款，明確約定結(jié)算條件與結(jié)算方式并嚴格執(zhí)行。

集團公司層面下發(fā)電子化采購管理辦法，要求各單位對科研生產(chǎn)、日常經(jīng)營所需貨物、服務(wù)與工程等通過集團電子化采購平臺實施招標比價采購、集中采購或內(nèi)部市場采購，通過平臺組織供應(yīng)商全面上線交易，實現(xiàn)采購管理標準化與透明化，并明確了采購方式管理、供應(yīng)商評價與管理、合同過程管理、結(jié)算支付與融資管理的規(guī)則。其中明確了財務(wù)公司在集團公司電子化采購中的職責為設(shè)計融資模式、充分發(fā)揮融資效能、組織整合內(nèi)外部金融資源，為電子化采購提供支付、結(jié)算與融資服務(wù)。要求各單位要積極使用財務(wù)公司基于核心企業(yè)商業(yè)信用的支付與融資服務(wù)，全面落實清理三角債、降低應(yīng)收賬款、存貨及帶息負債的工作任務(wù)。

（三）建立收益共享機制，提升利益吸引力

財務(wù)公司根據(jù)各單位商業(yè)信用等級確定其在財務(wù)公司的存貸款利率水平，并將商業(yè)信用分值作為各單位在財務(wù)公司信用評級模型中的重要參數(shù)。財務(wù)公司正在積累數(shù)據(jù)以研究設(shè)計模型，采集應(yīng)收賬款確權(quán)信息、財務(wù)公司資金結(jié)算系統(tǒng)及電子票據(jù)系統(tǒng)中的資金與票據(jù)結(jié)算記錄，設(shè)計商業(yè)信用評價指標，評價各單位在結(jié)算環(huán)節(jié)的商業(yè)信用狀況。初步主要評價指標如下：

1.應(yīng)收賬款確認情況。包括應(yīng)收賬款確認的及時性指標，根據(jù)應(yīng)收賬款確認日期與交付驗收日期的時間差，分檔給予分值，驗收后三個工作日內(nèi)簽署確認單得滿分，三個月之后確認不得分；應(yīng)收賬款確認完整性指標，根據(jù)簽署的應(yīng)收賬款確認單金額與該單位電子化采購平臺產(chǎn)生的應(yīng)付賬款總額比對，根據(jù)百分比分檔確認分值。

2.結(jié)算情況。包括結(jié)算周期指標，從確權(quán)日期到約定的結(jié)算日之間的時間差，分檔給予分值評價；現(xiàn)金支付比例指標，根據(jù)約定的現(xiàn)金結(jié)算金額占全部結(jié)算金額的比重進行評價，現(xiàn)金結(jié)算比例小于30%的不得分，全部采用現(xiàn)金結(jié)算的得滿分；現(xiàn)金占用周期指標，從交付驗收日期至約定現(xiàn)金結(jié)算日期（票據(jù)按實際托收到賬日期）的時間差分檔給予分值評價。

3.支付履約情況。根據(jù)應(yīng)收賬款確認單約定的結(jié)算金額、結(jié)算方式與結(jié)算日期實際現(xiàn)金支付、票據(jù)支付及票據(jù)到期兌付的情況，100%履約率的得滿分，90%履約率以下的不得分，并按履約率分檔計分。

（四）完善操作平臺，提升技術(shù)支撐力

財務(wù)公司不斷升級完善現(xiàn)金結(jié)算系統(tǒng)與電子票據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，并正在研究設(shè)計開發(fā)應(yīng)收賬款確權(quán)系統(tǒng)，如表1所示，為集團公司供應(yīng)鏈融資管理提供技術(shù)操作平臺。債權(quán)債務(wù)確認后，在行政與利益機制的約束下，購銷雙方依托財務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)與電子票據(jù)系統(tǒng)開展供應(yīng)鏈結(jié)算?；诤诵钠髽I(yè)的商業(yè)信用與真實的購銷交易，財務(wù)公司提供金融產(chǎn)品，為供應(yīng)鏈上資金周轉(zhuǎn)的薄弱環(huán)節(jié)注入資金及信用，促進鏈條順暢安全運行。

（五）完善金融機構(gòu)統(tǒng)籌機制，提升資源保障力

財務(wù)公司資源及資質(zhì)均有限，為了最大程度解決集團公司兩金占用問題，財務(wù)公司發(fā)揮基于集中成員單位賬戶與資金的信用風險控制優(yōu)勢，統(tǒng)籌商業(yè)銀行資源共同服務(wù)于產(chǎn)業(yè)鏈的結(jié)算與融資。票據(jù)工具下，由財務(wù)公司協(xié)調(diào)商業(yè)銀行對集團公司核心企業(yè)進行專項授信，在此額度內(nèi)，銀行對核心企業(yè)承兌的商業(yè)票據(jù)辦理貼現(xiàn)業(yè)務(wù)。應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓工具下，財務(wù)公司作為信用風險控制者，協(xié)調(diào)銀行保理資金向成員單位放款。

（六）實施針對性的供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品，提升供應(yīng)鏈融資有效性

1.商票保貼融資

企業(yè)授予的保貼額度內(nèi)，財務(wù)公司承諾保證為配套企業(yè)提供貼現(xiàn)資金。財務(wù)公司客觀評價核心企業(yè)的資信實力，根據(jù)核心企業(yè)的開票總量及信用狀況，授予其確定金額的商票保貼額度。為了提高保障能力，財務(wù)公司與商業(yè)銀行簽訂合作協(xié)議，確定商業(yè)銀行對財務(wù)公司承諾兌付的商業(yè)票據(jù)的保貼額度。通過兩個保貼額度的確定，配套企業(yè)持有核心企業(yè)出具的商業(yè)承兌匯票，符合條件的均可辦理貼現(xiàn)，回籠資金。財務(wù)公司向中小配套企業(yè)貼現(xiàn)時占用核心企業(yè)的授信與保貼額度，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈上授信資源的統(tǒng)籌使用。同時，財務(wù)公司在對購銷雙方物流與信息流審核的基礎(chǔ)上匹配資金流，有效實現(xiàn)了以整體供應(yīng)鏈的較小信用風險替換了單一中小配套企業(yè)的較高信用風險。運行圖如圖1所示。

表1 供應(yīng)鏈融資管理工具、平臺及規(guī)則表

圖1 財務(wù)公司商票保貼融資模式運行圖

2.商票質(zhì)押融資

為解決配套企業(yè)持有核心企業(yè)商業(yè)承兌匯票因為金額及期限等限制難以背書轉(zhuǎn)讓的問題，財務(wù)公司設(shè)計開發(fā)了商票質(zhì)押融資產(chǎn)品。配套企業(yè)將持有的核心企業(yè)承兌的商業(yè)票據(jù)質(zhì)押給財務(wù)公司，形成票據(jù)質(zhì)押池并生成質(zhì)押融資額度，在該額度內(nèi)開具經(jīng)財務(wù)公司保貼、承兌或商業(yè)銀行承兌票據(jù)。該模式下，財務(wù)公司憑借核心企業(yè)的優(yōu)質(zhì)商業(yè)信用為配套企業(yè)增信并實現(xiàn)票據(jù)種類、期限與金額的轉(zhuǎn)換，提高配套企業(yè)所持商業(yè)承兌匯票的支付結(jié)算能力，減少應(yīng)收票據(jù)的資金占用。為了增強信用保障能力，財務(wù)公司引入商業(yè)銀行信用資源，在自身信用不被接受時，向商業(yè)銀行出具承諾函，由商業(yè)銀行占用財務(wù)公司的授信額度，為中小配套企業(yè)提供銀行承兌匯票。該模式的實質(zhì)是基于財務(wù)公司對供應(yīng)鏈上核心企業(yè)商業(yè)信用的認可，而實現(xiàn)的商業(yè)信用向財務(wù)公司信用或銀行信用的轉(zhuǎn)變與增信。這種信用的轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈上授信資源的統(tǒng)籌使用，提高了中小配套企業(yè)開具票據(jù)的流通性與支付能力。運行圖如圖2所示。

3.應(yīng)收賬款保理

為緩解配套企業(yè)應(yīng)收賬款占用，快速回籠資金，基于購銷雙方真實的交易關(guān)系，財務(wù)公司設(shè)計開發(fā)應(yīng)收賬款保理產(chǎn)品。配套企業(yè)把由于賒銷形成的應(yīng)收賬款有條件地轉(zhuǎn)讓給財務(wù)公司及商業(yè)銀行，占用核心企業(yè)授信額度為配套企業(yè)提供資金。在該融資模式下，作為債務(wù)企業(yè)的核心企業(yè)，由于具有較好的資信實力，并且與財務(wù)公司及商業(yè)銀行間存在長期穩(wěn)定的信貸關(guān)系，因而在為中小配套企業(yè)融資的過程中起到隱形增信作用，降低了信用風險。因為配套企業(yè)的應(yīng)收賬款具有自償性特點，財務(wù)公司定期監(jiān)控中小配套企業(yè)的結(jié)算賬戶，在核心企業(yè)支付貨款后，收回應(yīng)收賬款保理資金。運行圖如圖3所示。

管理創(chuàng)造價值，通過供應(yīng)鏈融資管理，集團公司取得顯著的經(jīng)濟效益。第一，核心企業(yè)商業(yè)信用有所提升，供應(yīng)鏈上結(jié)算規(guī)則逐步建立，在一定程度上減少了溝通協(xié)調(diào)成本，有利于配套企業(yè)合理匹配資源與安排產(chǎn)能，促進生產(chǎn)和交付，提升供應(yīng)鏈管理的有序性與安全性。最近一個報告期，財務(wù)公司電子票據(jù)系統(tǒng)主要環(huán)節(jié)的清算量和供應(yīng)鏈結(jié)算速度均有所提升。第二，配套企業(yè)融資難與融資貴的問題有所緩解。最近一個報告期，集團公司以財務(wù)公司為平臺開展各類保理業(yè)務(wù)回籠資金和協(xié)調(diào)銀行資金均有增加；財務(wù)公司辦理商票貼現(xiàn)累計擴大信用產(chǎn)出總金額也有所增加，為成員單位切實地拓寬了融資渠道，中小配套企業(yè)應(yīng)收賬款與應(yīng)收票據(jù)增速低于銷售收入增速，資產(chǎn)營運能力與經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流量均有提升。受到核心企業(yè)優(yōu)質(zhì)信用水平的惠及，配套企業(yè)的平均融資利率下降10%-15%，提升了企業(yè)的運行效益，有效改善了財務(wù)狀況，降低了供應(yīng)鏈整體成本與風險。第三，優(yōu)化配套企業(yè)的財務(wù)報表，提高抗風險能力。配套企業(yè)的應(yīng)收賬款與應(yīng)收票據(jù)賣斷給財務(wù)公司及銀行可以直接轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金，相較于傳統(tǒng)的貸款模式，有利于優(yōu)化資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，降低資產(chǎn)負債率。第四，撬動外部金融資源拓展配套企業(yè)的融資渠道。財務(wù)公司充分發(fā)揮業(yè)務(wù)的聚合優(yōu)勢，增強了全集團的談判議價能力，拓展了配套企業(yè)的融資渠道。

圖2 財務(wù)公司商票質(zhì)押融資模式運行機制圖

圖3 應(yīng)收賬款保理融資模式運行機制圖

四、思考與啟示

大型企業(yè)集團以財務(wù)公司為平臺開展供應(yīng)鏈融資管理取得實效的關(guān)鍵因素如下：

1.集團公司層面要組織建立統(tǒng)一有效的結(jié)算秩序。在集團公司層面需要通過制度設(shè)計，建立統(tǒng)一有效的結(jié)算秩序，從契約的角度為供應(yīng)鏈融資營造一個良好的溝通氛圍、促進信任關(guān)系的發(fā)展，增強核心企業(yè)商業(yè)信用，提高供應(yīng)鏈融資的協(xié)調(diào)性與約束性。

2.核心企業(yè)要在供應(yīng)鏈融資的管理與布局中發(fā)揮更加積極的作用。核心企業(yè)要正確處理長期利益與短期利益的關(guān)系，充分認識到供應(yīng)鏈融資管理對供應(yīng)鏈的穩(wěn)定與效率，以及自身的長期價值與利益的重要性，主動參與到供應(yīng)鏈融資模式的設(shè)計和開發(fā)中來，協(xié)同財務(wù)公司，逐步在供應(yīng)鏈融資的管理與布局中發(fā)揮更加積極的作用，優(yōu)化供應(yīng)鏈融資體系的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，防范整體系統(tǒng)風險，從而有效降低交易成本，提高供應(yīng)鏈整體效率。

3.財務(wù)公司要更大程度地整合外部金融資源創(chuàng)新金融產(chǎn)品。財務(wù)公司要充分認識到協(xié)作共贏的重要性，將與商業(yè)銀行等金融機構(gòu)的關(guān)系管理納入到戰(zhàn)略高度考慮，更大范圍地整合外部金融資源，更充分地運用外部金融機構(gòu)強大的金融創(chuàng)新與信貸能力，研發(fā)有針對性的供應(yīng)鏈融資產(chǎn)品，撬動更加充沛的外部資金資源，更大程度上解決集團公司現(xiàn)實的供應(yīng)鏈融資需求。

4.財務(wù)公司要切實加強風險防范措施。財務(wù)公司需要更加深入地了解供應(yīng)鏈上的技術(shù)、生產(chǎn)與交易的穩(wěn)定性、可靠性及運轉(zhuǎn)效率，提升自身風險評估及信用評價模型的科學性與適用性，合理確定核心企業(yè)、配套企業(yè)以及供應(yīng)鏈整體能承擔的信用限額，同時，充分運用信息系統(tǒng)提升對供應(yīng)鏈上商流（工作流）、物流、信息流與資金流的監(jiān)控，有效控制信用風險。在金融創(chuàng)新中，財務(wù)公司還需加強風險識別，控制供應(yīng)鏈融資產(chǎn)品的合規(guī)與操作性風險。