摘要：伴隨著日益激烈的市場競爭環(huán)境和資本保值增值的壓力，貨車行業(yè)的成本管理工作也已成為企業(yè)管理中的重中之重。為了進(jìn)一步提升產(chǎn)品市場競爭力，充分真實(shí)體現(xiàn)產(chǎn)品盈利能力，深入挖潛，提質(zhì)增效，貨車修造企業(yè)有必要對市場產(chǎn)品開展項目成本管理，現(xiàn)僅就項目全生命周期成本管理內(nèi)容、項目成本管理的意義、目前實(shí)施項目成本管理面臨的困難、實(shí)施過程中一些建議以及筆者所在企業(yè)正在進(jìn)行的項目成本管理進(jìn)行探討，以期通過項目全生命周期成本管理，提升企業(yè)成本管理水平，從而增強(qiáng)核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、良性、健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：生命周期;成本管理;內(nèi)容;策略

一、項目全生命周期成本管理內(nèi)容

項目成本管理就是在完成一個產(chǎn)品項目中，對所發(fā)生的成本費(fèi)用支出，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、控制、統(tǒng)計核算、分析等管理工作。項目實(shí)施過程，就是通過有效管理措施，縮小實(shí)際成本與目標(biāo)成本偏差，降低產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品盈利能力的過程。項目全生命周期對應(yīng)產(chǎn)品項目成本控制階段，具體包括：產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)階段、產(chǎn)品生產(chǎn)制造階段、產(chǎn)品銷售維護(hù)階段，各個階段對應(yīng)產(chǎn)品成本來講即研發(fā)成本、生產(chǎn)成本、銷售成本。一個完整的項目成本管控，必須涵蓋所有項目周期，成本控制工作要伴隨著項目的每個階段，每個階段都要持續(xù)跟進(jìn)，不偏離目標(biāo)成本，才能提升項目整體盈利水平。

二、實(shí)施全生命周期成本管理的意義

目前，一般貨車造修企業(yè)均以“預(yù)算”為引領(lǐng)帶動企業(yè)所有經(jīng)營管理活動，具體實(shí)施中，企業(yè)的費(fèi)用性管控。企業(yè)更多的重視了生產(chǎn)階段的成本，沒有對項目全部費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)計、分析、反饋及總結(jié)。全生命周期項目成本管理理念的提出，順應(yīng)了項目全階段成本費(fèi)用歸集要求，準(zhǔn)確核定了某一單項項目的盈利水平，從而對項目進(jìn)行了客觀評價。全生命周期項目成本管理重視項目的盈利分析，關(guān)注各環(huán)節(jié)的支出水平，在既定目標(biāo)下最大程度解決成本管理過程問題，將項目運(yùn)行的軌跡運(yùn)行在一個良性平臺上，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用可控、目標(biāo)可控，結(jié)果可追溯，經(jīng)驗(yàn)可借鑒，甚至可以通過以點(diǎn)帶面，推動企業(yè)整體成本管控水平提升。

三、項目成本管理執(zhí)行過程中面臨的困難

（一）企業(yè)信息化系統(tǒng)不支持項目管理

貨車造修企業(yè)現(xiàn)有的成本信息系統(tǒng)一般都僅限于生產(chǎn)階段的成本管理階段，不能支持項目成本管理，項目成本的目標(biāo)成本、指標(biāo)的完成情況以及成本費(fèi)用的同步反饋，需要后期大量的數(shù)據(jù)整理工作才能完成，不能在實(shí)施階段迅速查詢跟蹤數(shù)據(jù)，各責(zé)任主體對項目發(fā)生費(fèi)用不能清晰掌握，財務(wù)數(shù)據(jù)滯后，造成了部分成本管控工作沒有迅速跟進(jìn)實(shí)施。

（二）項目實(shí)施各部門缺乏協(xié)作溝通

產(chǎn)品項目確立后，企業(yè)的研發(fā)部門會率先進(jìn)入研發(fā)階段的產(chǎn)品開發(fā)，這一階段，缺乏各部門協(xié)作，容易造成研發(fā)人員與其他部門如采購、工藝、生產(chǎn)等部門溝通不暢，造成項目預(yù)判有誤，后期有可能會追加成本，如部分配件市場采購困難、生產(chǎn)返工現(xiàn)象，這些不增值的活動，直接增加了項目成本投入，造成項目損失。

（三）企業(yè)項目成本管理工作落后

由于項目實(shí)施管理環(huán)節(jié)多，企業(yè)僅對部分市場產(chǎn)品進(jìn)行了項目管理，目前仍未形成一套完整成熟的項目成本管理體系，沒有嚴(yán)格的考核機(jī)制，在項目實(shí)施過程中，部分人員對項目管理的重視程度不夠，造成項目實(shí)施不太順暢，信息流與車流、物流不一致，造成成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)失真。

（四）傳統(tǒng)成本核算方式不適用于項目成本評價

在傳統(tǒng)成本核算中，人工成本、折舊費(fèi)、工具費(fèi)等多種產(chǎn)品共同耗用的成本，通常會用一定的分配方式將當(dāng)期費(fèi)用分配在所有產(chǎn)品上，這種分配方式可以很迅速地進(jìn)行當(dāng)期產(chǎn)品成本核算，但由于沒有考慮到各期間生產(chǎn)均衡性與產(chǎn)品費(fèi)用間的關(guān)系，分配方式不能嚴(yán)格代表產(chǎn)品的實(shí)際耗用，尤其在當(dāng)期共耗成本與企業(yè)日常平均費(fèi)用差異較大時，對該項目的費(fèi)用分配有失公允，核算出的成本數(shù)據(jù)不能客觀反映項目成本。

四、項目實(shí)施過程中的建議

（一）提高企業(yè)信息化管理水平

整合信息化資源，提升成本信息化水平，將項目成本管理納入成本信息系統(tǒng)，將費(fèi)用管控與成本信息集成，項目負(fù)責(zé)人可以及時查詢項目費(fèi)用發(fā)生情況，如研發(fā)階段的項目研發(fā)支出，生產(chǎn)階段成本費(fèi)用支出，以及后期發(fā)生的售后費(fèi)用。一套完整的信息化系統(tǒng)，會讓事前預(yù)測、事中控制、事后分析工作更加快捷、準(zhǔn)確，項目管理人員可以更加便利地掌握自己所負(fù)責(zé)的項目進(jìn)度及成本進(jìn)度，一旦偏離既定目標(biāo)，迅速尋找原因，及時扭轉(zhuǎn)問題，降低超支風(fēng)險，保證整個項目的順利完成。

（二）建立完善的項目成本管理體系

企業(yè)應(yīng)建立完善的項目成本管理體系，成立項目小組，明確項目各個環(huán)節(jié)、確定項目管理人員之間以及部門之間的權(quán)利、義務(wù)，明確各階段項目管理人員應(yīng)承擔(dān)的目標(biāo)成本責(zé)任。

（三）實(shí)施目標(biāo)成本管理，分解各環(huán)節(jié)責(zé)任成本

堅持以目標(biāo)成本作為項目成本管控的成本管理手段，按照市場產(chǎn)品報價，分解各階段責(zé)任成本，責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，將成本管控及成本壓力傳遞到各個責(zé)任主體，保證項目盈利水平。

（四）加強(qiáng)成本分析，完善考核機(jī)制，促進(jìn)項目管理優(yōu)化提升

項目管理應(yīng)分階段及時進(jìn)行成本分析，建立成本考核機(jī)制，定期開展目標(biāo)成本責(zé)任考核與評價，總結(jié)項目產(chǎn)品成本費(fèi)用管理工作中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。對成本管控偏差度較高、完成效果較差項目一定要嚴(yán)肅追責(zé)，杜絕相同錯誤再次發(fā)生，對成本管控較好的項目，要及時總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，固化項目管理中的項目指標(biāo)，形成項目成功案例并予以經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)新推廣。

五、項目實(shí)施應(yīng)用

筆者所在單位，目前借米軌鋁粉漏斗車項目實(shí)施之際，形成了項目成本管理機(jī)制，通過對項目各階段、各部門的管控，確定項目管理必要的輸入、輸出，并理順成本管理流程，有效保證了項目管理工作穩(wěn)定有序推進(jìn)。

（一）產(chǎn)品項目立項后，公司成立了項目工作組，組員由市場部、技術(shù)中心、財務(wù)部、工藝處等部門相關(guān)人員組成，各組員相輔相成，協(xié)同合作，按項目管理的時間節(jié)點(diǎn)，向其他部門傳遞應(yīng)該輸出的項目資料，保證項目運(yùn)行順暢完整。

（二）在成本目標(biāo)分解落實(shí)過程中，從研發(fā)階段開始，每個環(huán)節(jié)均有部門承擔(dān)相應(yīng)成本控制指標(biāo)：（1）研發(fā)階段設(shè)定設(shè)計變更率指標(biāo)，技術(shù)開發(fā)費(fèi)指標(biāo)，通過合理的指標(biāo)設(shè)定下達(dá)，降低產(chǎn)品生產(chǎn)返工現(xiàn)象，推進(jìn)項目設(shè)計使用性價比較高材料，實(shí)現(xiàn)項目設(shè)計成本最低。（2）在物資準(zhǔn)備階段，設(shè)定采購價格與預(yù)定價格價差率、庫存資金占有率，采購部門按項目生產(chǎn)計劃安排組織專項招標(biāo)，依據(jù)預(yù)定配件計劃價格進(jìn)行議價、談判，保證采購成本可控，且項目結(jié)束后庫存資金可控。（3）在項目生產(chǎn)環(huán)節(jié)，制定料費(fèi)指標(biāo)、人工費(fèi)指標(biāo)、機(jī)器耗用費(fèi)用等指標(biāo)。各物料責(zé)任主體嚴(yán)格按照J(rèn)IT領(lǐng)料，杜絕定額范圍外領(lǐng)料，降低物料成本。生產(chǎn)車間理順生產(chǎn)流，控制生產(chǎn)節(jié)拍，提高勞動效率，合理利用動能，有效使用機(jī)器設(shè)備，最大限度降低機(jī)器耗用費(fèi)用。

（三）財務(wù)部借助信息共享平臺，將費(fèi)用指標(biāo)信息授權(quán)分享給項目成員，隨時更新數(shù)據(jù)，使項目可控費(fèi)用在目標(biāo)成本范圍以內(nèi)。

（四）在項目成本核算上，財務(wù)部開展了米軌鋁粉漏斗車的項目成本核算工作，嚴(yán)格按項目時間進(jìn)度確認(rèn)費(fèi)用、按預(yù)算提報費(fèi)用實(shí)際列支，嚴(yán)格項目成本費(fèi)用審批，杜絕預(yù)算范圍外無審批列賬。對僅屬于該項目的專用費(fèi)用全部納入，對屬于與其他產(chǎn)品共耗的費(fèi)用，按固定費(fèi)率進(jìn)行計算，及時、準(zhǔn)確核算項目成本。項目成本的公允核算，使項目的盈利能力評價工作更加客觀、準(zhǔn)確，也為后期市場產(chǎn)品的定價工作提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

通過項目成本管理，米軌鋁粉漏斗車項目組及時預(yù)判項目風(fēng)險及合理評估，快捷消除管理環(huán)節(jié)不增值活動，定期開展的目標(biāo)成本分析考評會，分析影響項目產(chǎn)品成本的各種內(nèi)外界環(huán)境因素，最終實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)成本可控，同時也為后期的項目管理開展積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。

作者簡介：張玉霞（1978—），女，河北井陘縣人，2002年畢業(yè)于石家莊鐵道學(xué)院會計學(xué)專業(yè)，本科學(xué)歷，中級職稱，學(xué)士學(xué)位，主要從事企業(yè)的成本管理工作。