歐陽亮

突如其來的疫情打亂了世界的生產(chǎn)和生活秩序。據(jù)媒體報道，美國首次申領(lǐng)失業(yè)救濟的人數(shù)已連續(xù)2周突破600萬人，而航空巨頭波音也在4月初暫時關(guān)閉了位于南卡羅來納州的787生產(chǎn)線，這意味著波音所有型號民用飛機的總裝均已暫停。4月8日，空客也“官宣”了減產(chǎn)計劃，將公司主要機型的產(chǎn)能下調(diào)近三分之一，同時公司還在制訂一項短期現(xiàn)金控制計劃及長期成本結(jié)構(gòu)方案。

對于任何一家企業(yè)來說，減產(chǎn)、停產(chǎn)無疑都是極難熬的危機，但正如丘吉爾所言：“我們不能浪費一次危機?！比绻谖C期間應(yīng)對得當(dāng)，苦煉內(nèi)功，危機過后就能迎來快速的復(fù)蘇，而如果應(yīng)對不當(dāng)，則很有可能熬不過危機，即使僥幸熬過，也會在殘酷的競爭中失去原有的市場份額。

那么問題來了，所謂苦練內(nèi)功，究竟練什么？怎么練？是投巨資開發(fā)新品，還是進行組織結(jié)構(gòu)更新，或者對生產(chǎn)線進行流程改造，對員工進行大規(guī)模培訓(xùn)？筆者認為，上述行動當(dāng)然都很重要，但在可預(yù)期的3個月到半年的“抗疫”期間，最適合開展一場“零缺陷”運動。

“零缺陷”運動并不是什么新生事物。它是美國著名質(zhì)量管理大師克勞士比提出來的管理理論，其核心思想是：第一次就把事情做對。20世紀(jì)60年代后，美國、日本等工業(yè)發(fā)達國家曾進行了一場轟轟烈烈的“零缺陷”運動，極大地提升了其產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量。

但是，種種跡象表明，即使在“零缺陷”運動的發(fā)源地美國，第一次就把事情做對的原則似乎也已經(jīng)被遺忘了。媒體報道顯示，在已全球停飛的737MAX飛機油箱內(nèi)，發(fā)現(xiàn)了一些可能構(gòu)成潛在安全風(fēng)險的異物碎片。油箱內(nèi)發(fā)現(xiàn)多余物，這不是什么高大上的技術(shù)問題，而是生產(chǎn)中的過程管理問題，表明工人們沒有在第一次就把事情做對。

當(dāng)然，這樣的問題不僅美國存在，在中國也同樣存在。有些企業(yè)認為人不是機器，難免要犯錯誤，所以對于工作中出現(xiàn)的質(zhì)量問題持容忍態(tài)度，甚至還設(shè)立事故率、次品率等概念，認為只要把良品率控制在一定的水平就可以了。殊不知這樣的概念不僅無助于提高產(chǎn)品質(zhì)量，反而會縱容員工犯錯并進一步降低質(zhì)量。

對于一般的民用產(chǎn)品來說，質(zhì)量不好還能通過維修或退換貨來彌補，但對于商用飛機來說，質(zhì)量不是好與壞的問題，而是生與死的問題——一架飛行中的商用飛機如果發(fā)生質(zhì)量問題，既可能威脅乘客與機組人員的生命，也可能威脅到航空公司的生存，當(dāng)然也有可能威脅到主制造商的未來！

因此，樹立第一次就把事情做對的原則并嚴(yán)格執(zhí)行，在公司上下推廣一場“零缺陷”運動，對于在疫情期間被迫放緩腳步的企業(yè)而言，可能是為疫情后能快速復(fù)蘇而做的最好的準(zhǔn)備。