華雅琴

摘要：面對“互聯(lián)網(wǎng)+”的新時(shí)代，商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)受到了不小的沖擊，如何發(fā)展零售業(yè)務(wù)是迫在眉睫，二級支行如何采取具體措施，拓展自己的零售業(yè)務(wù)。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 零售業(yè)務(wù)

邁入新時(shí)代，面對“互聯(lián)網(wǎng)+”顛覆性大變局沖擊，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)一般主要指以自然人或家庭以及小企業(yè)為服務(wù)對象，零售業(yè)務(wù)如何發(fā)展、如何贏得客戶;二級支行在總體趨勢下，如何在同行競爭中，拓展自己的零售業(yè)務(wù)。

一、零售業(yè)務(wù)的新環(huán)境

（一）新時(shí)代個(gè)人客戶的新特征

1.理財(cái)意識強(qiáng)。隨著小康社會全面建成，個(gè)人可支配收入更多，以前有了閑錢，去銀行存定期是首要選擇，現(xiàn)在由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的沖擊，居民往往首先投資理財(cái)，理財(cái)比銀行定期存款利率高多了?，F(xiàn)在的個(gè)人逐利動機(jī)強(qiáng)。理財(cái)意識、風(fēng)險(xiǎn)承受能力更強(qiáng)，更愿意追求高風(fēng)險(xiǎn)、高收益金融產(chǎn)品。

2.習(xí)慣于互聯(lián)網(wǎng)“唾手可得”和“無所不及”的服務(wù)。阿里、騰訊等為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從居民支出消費(fèi)端入手，微信也使許多人須臾難離，微信支付只是伴生物，對商業(yè)銀行構(gòu)成很大威脅。這些企業(yè)注重搭建緊緊根植于居民生活消費(fèi)的場景，這些企業(yè)的理財(cái)業(yè)務(wù)吸引力大，客戶對銀行需求不再局限于基本的支付、儲蓄、理財(cái)、信貸，需要便捷高效的同時(shí)，希望提供更多非金融服務(wù)。

（二）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和同業(yè)搶先布局威脅巨大

1.支付工具統(tǒng)一。阿里、騰訊等為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)搭建的生活消費(fèi)場景使人高度依賴甚至癡迷，淘寶培養(yǎng)了大批“剁手黨”，支付工具只有支付寶，界面友好，操作便捷，易學(xué)易用。

2.理財(cái)業(yè)務(wù)吸引力大。長尾客戶指的是個(gè)人所擁有的、能夠支配的資產(chǎn)規(guī)模往往較小，同一產(chǎn)品無論付出多少精力都難以滿足長尾客戶，可以用“眾口難調(diào)”來形容這個(gè)群體。余額寶、財(cái)付通起存金額低，收益高，比一年期的定期存款利率起碼高一個(gè)百分點(diǎn)，存取方便，搶占了大量長尾客戶，這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建了新盈利模式，即“羊毛出在狗身上豬來買單”模式，起碼其自己本身不生產(chǎn)經(jīng)營真實(shí)產(chǎn)品，主要依靠構(gòu)建的平臺賺錢。

二、加快零售業(yè)發(fā)展新布局

商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)肩負(fù)政治、經(jīng)濟(jì)、社會三大責(zé)任，應(yīng)順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+大勢，加快戰(zhàn)略新布局，全面激發(fā)經(jīng)營要素活力，提升全要素生產(chǎn)率，更好地服務(wù)人民，提高發(fā)展質(zhì)效。

（一）確立綜合金融與非金融服務(wù)商戰(zhàn)略定位

銀行最初僅是貨幣兌換商，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展蔡逐步發(fā)展出支付結(jié)算、信貸、理財(cái)、投行等，隨著現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)+的時(shí)代到來，人們要求銀行零售業(yè)務(wù)既提供綜合金融服務(wù)，也提供綜合非金融服務(wù)。銀行零售業(yè)務(wù)能否創(chuàng)造價(jià)值將取決于跨界連接的廣度和厚度，連接越廣越厚，價(jià)值創(chuàng)造就越大。新時(shí)代新銀行的零售業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)是綜合的金融與非金融服務(wù)提供商。

（二）強(qiáng)化集團(tuán)整體的戰(zhàn)略統(tǒng)籌管理

傳統(tǒng)煙囪式、職能化組織架構(gòu)和經(jīng)營模式認(rèn)為割裂了數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)，無法適應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，必須推行平臺化經(jīng)營，首先做到行內(nèi)一切可連、深度融合，個(gè)部門圍繞全行統(tǒng)一目標(biāo)，共享資源，互為促進(jìn)。就零售業(yè)務(wù)來看，一是應(yīng)重新梳理、定位部門職責(zé)和發(fā)展重點(diǎn);二是強(qiáng)化統(tǒng)籌推動;三是基于客戶綜合貢獻(xiàn)最大化建立全行統(tǒng)一的客戶評分體系。

（三）用足既有優(yōu)勢，大力培育零售業(yè)務(wù)特有競爭力

支付寶、微信支付對商業(yè)銀行的威脅主要在小額高頻消費(fèi)支出端，77%的用戶每次支付在100元以下。但升級性消費(fèi)金額較大，消費(fèi)者更重視安全性和實(shí)地性體驗(yàn)，特別是國有商業(yè)銀行，系統(tǒng)安全性較好，具有品牌優(yōu)勢;長期推行“雙大”“三大一高”戰(zhàn)略，與政府機(jī)構(gòu)、大行業(yè)、大企業(yè)、大商戶關(guān)系深厚;網(wǎng)點(diǎn)人員多，有與客戶面對面交流、提供良好體驗(yàn)優(yōu)勢，必須用足。一是用足對公業(yè)務(wù)優(yōu)勢，從收入端批量搶抓個(gè)人客戶。國有商業(yè)銀行占有優(yōu)勢的“雙大”“三大一高”等對公客戶，員工多、收入高、持續(xù)性強(qiáng)，緊緊從收入端源頭抓起將極大地推動零售業(yè)務(wù)發(fā)展。以建設(shè)銀行為例，2017年9月末，全行基本戶、有貸戶代工覆蓋率分別只有6%、27%，約30%單位代發(fā)人數(shù)少、人均收入低，無法留存。必須頂層推動，緊緊抓住對公業(yè)務(wù)代發(fā)業(yè)務(wù)及經(jīng)營資金流。二是用足支付結(jié)算和大行品牌優(yōu)勢，搶占消費(fèi)升級階段移動支付制高點(diǎn)。以建行為例，加大推廣力度，盡力改變個(gè)人網(wǎng)銀、手機(jī)銀行活躍用戶占比分別只有5%、21%局面，加快整合移動支付工具，將電子銀行賬戶打造成客戶交易主賬戶、移動支付渠道打造為客戶交易主渠道。三是用足網(wǎng)點(diǎn)人員優(yōu)勢。加快網(wǎng)點(diǎn)崗位、流程優(yōu)化，進(jìn)一步強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)營銷維護(hù)客戶主陣地作用、配強(qiáng)營銷力量，通過網(wǎng)點(diǎn)、員工與客戶的面對面或微信交流、一對一服務(wù)、組合營銷，為客戶提供安全、舒心體驗(yàn)和高增值服務(wù)，最大程度爭取和粘住客戶。

三、商業(yè)銀行二級支行搶占零售業(yè)務(wù)的具體措施

（一）對公業(yè)務(wù)下收入端批量抓入客戶

建設(shè)銀行推行的“雙大”戰(zhàn)略，即服務(wù)于大行業(yè)、大企業(yè)戰(zhàn)略，“三大一高”戰(zhàn)略，即服務(wù)于大行業(yè)、大系統(tǒng)、大城市和高端客戶戰(zhàn)略。以筆者所在的城市為例，有個(gè)對公客戶，員工有1000多人，收入高，代發(fā)工資的客戶，那就要批量搶抓個(gè)人客戶，為這些個(gè)人客戶全部提前批量開通網(wǎng)銀，綁定手機(jī)號碼，免掉手機(jī)短信費(fèi)（告知余額的）。

（二）科技為依托，開拓多渠道服務(wù)模式

零售銀行業(yè)務(wù)的是客戶開立賬戶，對公業(yè)務(wù)下抓入的個(gè)人客戶是很好的客戶來源。客戶只需跑一次物理網(wǎng)點(diǎn)，由客戶經(jīng)理指導(dǎo)操作網(wǎng)銀，以后的大部分業(yè)務(wù)可以由一部手機(jī)搞定，比如存款，理財(cái)，轉(zhuǎn)賬，證券等等。還可以用好龍支付等聚合支付寶、微信支付、銀聯(lián)等，最大爭取客戶資金沉淀。

比如建設(shè)銀行善融商務(wù)。消費(fèi)者在購買商品的時(shí)候可以直接實(shí)現(xiàn)分期支付或者申請貸款支付，也可采用信用卡、積分兌換券進(jìn)行支付。充分利用實(shí)體店多的優(yōu)勢，為客戶構(gòu)建線上線下體驗(yàn)的新零售生態(tài)，最大程度吸引商戶及用戶，沉淀低成本資金。舉個(gè)簡單的例子，用戶在這里面買一部價(jià)格為5000元的手機(jī)，實(shí)際上買的是一部5000元的貸款，銀行掙的是貸款利息，這對銀行來說等于是改善服務(wù)。

除此以外，二級支行還可以重新優(yōu)化營銷環(huán)境，對貴賓客戶可以另設(shè)服務(wù)專區(qū)，提高服務(wù)質(zhì)量，增加客戶滿意度。

作者單位：無錫職業(yè)技術(shù)學(xué)院