王科

摘 ? ?要：傳統(tǒng)的項目管理往往從質(zhì)量、造價、進度等幾方面進行控制，忽略了參建各方的目標和管理的層面不同。業(yè)主作為整個建設項目的集成者、組織者其項目管理不能簡單定義為質(zhì)量、造價、進度的控制。本文從業(yè)主角度出發(fā)首先分析業(yè)主項目管理與其他參建方項目管理的區(qū)別，然后重點論述業(yè)主在項目管理中的管理內(nèi)容，使業(yè)主在項目管理中真正起到管理作用。

關鍵詞：項目管理;業(yè)主控制;總目標;監(jiān)理

1 ?引言

隨著我國建設事業(yè)的迅速發(fā)展，我國建設項目的投資規(guī)模越來越大，功能也日趨復雜，對工程項目管理方面的要求越來越高。為了加強建設工程項目管理，提高工程項目總承包及施工管理專業(yè)技術人員的素質(zhì)，規(guī)范施工管理行為，國家開始執(zhí)行執(zhí)業(yè)資格考試制度。目的就是為了讓工程項目管理日趨專業(yè)化。

然而現(xiàn)階段的項目管理專業(yè)化主要側(cè)重施工企業(yè)，并沒有明確建設單位業(yè)主的工程項目管理的專業(yè)性。但是業(yè)主卻又是建設項目的擁有者和項目建設過程的組織者、集成者，其項目管理工作非常繁重。因此本文從業(yè)主角度出發(fā)研究業(yè)主方項目控制管理的概念及其主要內(nèi)容。

2 ?項目管理與項目控制的關系

業(yè)主方項目管理服務于業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標[1]，與之對應的工作為投資控制、進度控制和質(zhì)量控制。西方建造師協(xié)會普遍認為，不論在項目的任何階段，項目管理者的責任始終是控制項目的時間、成本及實施，即控制項目的目標。因此項目管理包含項目策劃和項目控制，而廣義的項目控制也含有計劃的成分，所以項目控制常常被認為就是項目管理。項目計劃設計未來，項目控制保障未來，業(yè)主為了完成項目任務，首要的工作就是項目控制[2]。

正如每個參建方都有項目管理一樣，項目控制也應包含各參與方的控制，也就是說建設項目的控制是由業(yè)主方、設計方、施工方、供貨方等各方控制組成的控制系統(tǒng)，每一方負責各自的控制工作，從而保證項目總體目標的實現(xiàn)。

3 ?業(yè)主項目控制的獨特性

控制是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，無論是業(yè)主、設計或是施工單位控制都采用動態(tài)管理的方式，即提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行、檢查五個環(huán)節(jié)周而復始的進行，從而在控制的過程中不斷調(diào)整方向。從動態(tài)管理的方式看業(yè)主與其他參與各方的控制并無太大區(qū)別。但是具體到參建各方控制什么，怎么控制的具體問題上時，業(yè)主項目控制就與其他參建各方有較大區(qū)別，形成業(yè)主項目控制的獨特性。

由于業(yè)主方是建設工程項目實施過程的總集成者，組織者，是整個項目控制的核心，因此業(yè)主項目控制應當是從整體項目層面出發(fā)的戰(zhàn)略級別的控制，而不應當是具體實施內(nèi)容的控制。業(yè)主項目控制與其他參與方項目控制的主要區(qū)別在于。

（1）業(yè)主項目控制的對象是項目總目標，其他參與方控制的對象是具體項目任務。

比如，在某一廠房建設項目設計階段，從廠房建設項目項目建議書開始，設計單位主要控制初步設計、施工圖設計等具體的實施任務，施工圖完成并通過施工圖審查則設計單位的任務完成。而設計階段對于業(yè)主來講，僅僅是建設項目的前期階段，對業(yè)主而言，應當把設計階段統(tǒng)籌到總目標下，與施工階段、試運行階段、投產(chǎn)階段等聯(lián)動起來。

（2）業(yè)主項目控制的方法是通過比質(zhì)比價、招投標等采購管理選擇最優(yōu)的具體實施者，其他各參建方控制方法計劃、實施、檢查、對比、調(diào)整的動態(tài)方法。

比如上述廠房建設項目，業(yè)主控制的方法是通過比質(zhì)比價以及招投標等方式選擇有經(jīng)驗、有實力的施工承包單位來建設廠房，而建設過程中的質(zhì)量控制、造價控制、工期控制以及安全環(huán)保措施等等就由施工承包單位根據(jù)工程進度和實際情況隨時調(diào)整。

（3）業(yè)主項目控制的手段是建設監(jiān)理，其他各參建方控制的手段是質(zhì)量、進度、成本控制的技術。

仍以上述廠房建設項目為例，在施工階段，建設監(jiān)理作為業(yè)主聘用的服務單位行使業(yè)主的權利。比如監(jiān)理每周定期組織召開監(jiān)理例會制度替業(yè)主收集施工過程中出現(xiàn)的問題并從專業(yè)角度解決問題。在造價控制方案，監(jiān)理單位要嚴格審批月進度款申請、嚴格審批工程變更洽商并應當識別洽商的合理性。建設材料進場后，監(jiān)理組織各方進行見證取樣等，業(yè)主只需通過建設監(jiān)理控制其他參建方。而其他參建方屬于具體實施者。

4 ?業(yè)主方項目控制的內(nèi)容

由于業(yè)主在整個項目的建設過程中不承擔任何與實體有關的具體工作，而是通過對虛擬建設的組織與管理，使參與各方協(xié)調(diào)工作，形成一個利益共同體實現(xiàn)最終目標。因此業(yè)主項目控制的主要內(nèi)容其實就是全過程的各種管理，即業(yè)主方項目控制的內(nèi)容就是通過對虛擬建設的控制，引導各參與方協(xié)同工作，實現(xiàn)項目的建設目標。綜上，業(yè)主方項目控制的內(nèi)容如下。

4.1 ?業(yè)主項目控制應當以參建各方形成的系統(tǒng)為控制主體

一個工程項目的建設主要由業(yè)主方、設計院、勘察單位、工程造價咨詢機構(gòu)、監(jiān)理單位、施工單位、材料及設備供應商、工程審計公司等多個參與方共同完成。在設計階段需要勘察單位、工程造價咨詢機構(gòu)等配合，在施工階段需要設計院、勘察單位、監(jiān)理單位、材料及設備供應商配合，所以業(yè)主在進行項目控制時，不是簡單的對某一個參建方發(fā)號施令，而是應當將所有參建方形成的系統(tǒng)作為控制主體。比如在設計階段，除了控制設計院設計質(zhì)量的同時還要協(xié)調(diào)工程造價咨詢機構(gòu)根據(jù)設計方案隨時調(diào)整造價，結(jié)構(gòu)形式變化后還要協(xié)調(diào)勘察單位進行補勘等等。

4.2 ?業(yè)主方的項目控制不局限于各參與方具體的實施任務，而是對虛擬建設為控制內(nèi)容，協(xié)調(diào)工作

業(yè)主在整個工程項目的建設過程中起到控制建設節(jié)奏，保證整個建設按期保量的完成任務，因此業(yè)主對項目的控制應當做到超前控制，也就是對虛擬建設進行控制。收集大量的過往案例，通過協(xié)調(diào)設計單位、項目咨詢公司、施工企業(yè)等在宏觀上對項目有所把握，通過市場經(jīng)濟分析確定項目定位及投產(chǎn)時間后，通過虛擬建設提前了解項目控制的主要節(jié)點，主要矛盾以及實施過程中的困難等，而后協(xié)調(diào)各個參建方去具體完成這些矛盾和困難。

4.3 ?監(jiān)理單位是業(yè)主方控制項目實施的執(zhí)行機構(gòu)，業(yè)主對具體項目實施的控制主要由監(jiān)理完成，是業(yè)主控制的主要手段

監(jiān)理單位作為業(yè)主聘用的執(zhí)行機構(gòu)，直接工作及生活在工程現(xiàn)場?？偙O(jiān)代表及各專業(yè)監(jiān)理這種現(xiàn)場工作制度為業(yè)主對項目控制起到直接有效的作用。

因此業(yè)主項目控制的主要內(nèi)容是對項目監(jiān)理機構(gòu)的管理、對項目采購的管理以及對虛擬建設流程整合的管理三方面開展。

5 ?結(jié)語

工程項目控制針對不同的參與者，控制的重點和內(nèi)容完全不同。雖然業(yè)主與其他具體實施各方所控制的內(nèi)容不同，且對業(yè)主控制提升到整體戰(zhàn)略高度來進行控制，但業(yè)主若是沒有具體是實施經(jīng)驗是無法完全勝任業(yè)主角色的。具體的實施經(jīng)驗對于業(yè)主來講好比建設項目的基礎，只有從基礎做起，一層一層向上搭建，才能讓業(yè)主角色站的更穩(wěn)更高。

隨著我國經(jīng)濟水平和工業(yè)科技水平的突飛猛進，建設項目越來越龐大，綜合交通樞紐、工業(yè)園區(qū)、機場建設等大型項目越來越多。同時國家在工程建設方面的規(guī)章制度也越來越完善，使很多業(yè)主單位已經(jīng)不得不具備更加專業(yè)工程技術人員，因此業(yè)主方的工程項目管理雖然從表面上看只是控制各參建方形成的團隊，不具體實施任務，但從根本上看只有業(yè)主對各參建方所從事的具體任務完全了解才能上升到更高的層面去控制整個項目。因此作為業(yè)主項目控制，在清楚了自己的角色定位和管理內(nèi)容后，專業(yè)技術更應當加強學習，成為業(yè)主管理的重要支撐。

參考文獻：

[1] 曹萍.工程項目建設實施策劃的理論與實踐[J].西安科技大學學報，2007（2）.

[2] 丁士昭.建設工程項目管理[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2004.

[3] 方天舒.淺談工程監(jiān)理服務存在的問題[J].安徽建筑，2006.