李陽(yáng)林 谷玉靜

短短八年，張一鳴打造的字節(jié)跳動(dòng)，在巨頭圍剿下，成為了BAT并駕齊驅(qū)的頭部互聯(lián)網(wǎng)公司。2019年字節(jié)營(yíng)收增長(zhǎng)至1400億，團(tuán)隊(duì)規(guī)模達(dá)6萬(wàn)人，預(yù)計(jì)2020年底，規(guī)模將達(dá)10萬(wàn)人。很多人疑惑，張一鳴及其團(tuán)隊(duì)是如何做到快速而有效的？

OKR是字節(jié)跳動(dòng)的一個(gè)關(guān)鍵詞，以至于字節(jié)跳動(dòng)火了，OKR在中國(guó)市場(chǎng)也更火了。從字面意思來(lái)理解，OKR（Objectives and Key Results）很簡(jiǎn)單，公司自上而下，自下而上，圍繞同一目標(biāo)奮斗，每個(gè)人又有自己明確的小目標(biāo)，通過(guò)KR的明確，彼此知悉對(duì)方的動(dòng)作，從而達(dá)到組織的有效協(xié)同。

大部分中國(guó)公司搞團(tuán)隊(duì)都很難，既然有人實(shí)驗(yàn)出一套不錯(cuò)的辦法，就蠢蠢欲動(dòng)開(kāi)始學(xué)，并準(zhǔn)備引進(jìn)OKR了。需要提醒的是，如果只學(xué)其形而失其神，字節(jié)跳動(dòng)的OKR，將可能成為繼阿里中臺(tái)，華為奮斗者文化后搞壞創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的第三個(gè)坑。

阿里的中臺(tái)好，很多公司紛紛跟隨上中臺(tái)，結(jié)果根本用不起來(lái)，因?yàn)楹鲆暳艘稽c(diǎn)，中臺(tái)是需要積累的。華為的奮斗者文化好，很多公司只學(xué)到了狼性，要大家加班，卻沒(méi)學(xué)到華為的分錢(qián)哲學(xué)，以及細(xì)致到末梢的系統(tǒng)能力。字節(jié)跳動(dòng)的OKR很好，極大地激活了組織的活力，但要讓OKR發(fā)揮作用，則是一件復(fù)雜的工程。

無(wú)論是阿里的中臺(tái)，華為的奮斗者文化，還是字節(jié)跳動(dòng)的OKR，都是對(duì)優(yōu)秀典型的抽象總結(jié)。但管理是一項(xiàng)充滿(mǎn)了活性和細(xì)節(jié)的活動(dòng)，旁人學(xué)習(xí)的時(shí)候，如果失去了具體的場(chǎng)景聯(lián)系，僵硬地當(dāng)作信條去執(zhí)行，就容易讓動(dòng)作變形。當(dāng)然，只關(guān)注細(xì)節(jié)，大家又無(wú)從學(xué)習(xí)，所以適度總結(jié)也有其好處。學(xué)習(xí)和管理的道理是相通的，都有需要平衡的地方，適合自己的東西才是好東西。

1.并不完美的字節(jié)跳動(dòng)

普通人難免走入成王敗寇的邏輯，他成了就什么都好，現(xiàn)實(shí)情況沒(méi)那么極端。沒(méi)有包打天下，一勞永逸的武功，如果有，那肯定是騙你錢(qián)的。承認(rèn)字節(jié)跳動(dòng)組織發(fā)展中的缺陷，是更好學(xué)習(xí)他們的前提。

（1）規(guī)模大到了6萬(wàn)人，如何保證盡可能多的人處于思考狀態(tài)？

老板每天99%的時(shí)間，都投入在工作上，思考工作會(huì)占用大量時(shí)間。每一個(gè)崗位上的職員，他們除工作以外，身處的環(huán)境五花八門(mén)。有的今天失戀了，有的今天頭疼腦熱了，有的覺(jué)得周邊同事無(wú)法相處，有的覺(jué)得今天天氣不好，這些都可以成為今天無(wú)法集中注意力工作的原因。當(dāng)6萬(wàn)人中，有一小部分比例的人處于這種狀態(tài)，對(duì)于組織和業(yè)務(wù)的發(fā)展，都是很大的折損，而這必然是企業(yè)的常態(tài)。

（2）人才素質(zhì)如何保證？

張一鳴早期創(chuàng)業(yè)時(shí)，有時(shí)候手癢寫(xiě)幾行代碼，他老婆都會(huì)問(wèn)他，你作為創(chuàng)始人難道職責(zé)是寫(xiě)代碼？他回答說(shuō)，不是，這只是我的興趣。那么他的職責(zé)是什么？從一開(kāi)始，他認(rèn)為自己最重要的職責(zé)，就是嚴(yán)把招聘關(guān)，確保早期進(jìn)入的人才都是高標(biāo)準(zhǔn)的。對(duì)的人才能把對(duì)的事情做好，以至于出現(xiàn)有一個(gè)星期，他面試了大量人才，最后只確定了一個(gè)實(shí)習(xí)生的情況。

初始人才的高標(biāo)準(zhǔn)，能起到層層往下高要求的作用。但時(shí)至今日，到了6萬(wàn)人，即便把人才標(biāo)準(zhǔn)制定成了明文準(zhǔn)則，大家在執(zhí)行的時(shí)候，理解上也是五花八門(mén)，那么就會(huì)在一定程度上造成后續(xù)進(jìn)來(lái)的人良莠不齊的情況。

（3）如何應(yīng)對(duì)人員劃水的問(wèn)題？

字節(jié)跳動(dòng)跟華為一樣，都是高強(qiáng)度工作的地方。但大公司對(duì)于很多人的吸引力在于，我可以去那里鍍金。動(dòng)機(jī)不純的情況下，他如果想劃水，總有各種辦法。6萬(wàn)人里，只要有一定比例的人劃水，那么對(duì)于系統(tǒng)的損耗，也是巨大的。

（4）對(duì)于目標(biāo)的理解如何盡可能統(tǒng)一？

在研究張一鳴輸出的內(nèi)容時(shí)，發(fā)現(xiàn)他有一段時(shí)間特別關(guān)注“單個(gè)詞語(yǔ)”的準(zhǔn)確含義。只要做了管理就會(huì)發(fā)現(xiàn)，同一個(gè)詞語(yǔ)每個(gè)人的理解都不一樣。對(duì)于共同目標(biāo)的理解，也會(huì)因?yàn)槲搴暮?，背景各異而?dǎo)致理解上千奇百怪。

比如公司的文化推行，有的人覺(jué)得十分有必要，有的人覺(jué)得虛。有的人覺(jué)得公司很不錯(cuò)，有的人覺(jué)得我在這里呆著，也覺(jué)得不過(guò)如此，外面吹得言過(guò)其實(shí)。其他公司遇到的問(wèn)題，字節(jié)跳動(dòng)一個(gè)也不少。

2.字節(jié)跳動(dòng)的應(yīng)對(duì)原則

問(wèn)題是相同的，應(yīng)對(duì)問(wèn)題的態(tài)度與邏輯不同，會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員彼此拉開(kāi)差距。在我所了解的字節(jié)跳動(dòng)團(tuán)隊(duì)，他們的態(tài)度是這樣的。

第一，承認(rèn)問(wèn)題的存在。

即便從收入到規(guī)模上來(lái)講，字節(jié)已經(jīng)做到了頭部，但在字節(jié)團(tuán)隊(duì)的表達(dá)里，他們并不認(rèn)為自己非常成熟。而是始終認(rèn)為自己還在路上，無(wú)論是治理還是運(yùn)營(yíng)都還很粗糙，并非達(dá)到了非常高的水平。用張一鳴的原話(huà)說(shuō)：過(guò)去兩年，（我們?cè)诮M織上）問(wèn)題多思考少。承認(rèn)問(wèn)題是解決問(wèn)題的重要前提。

第二，盡早探索。

在公司只有幾個(gè)人的時(shí)候，張一鳴就注重人才素質(zhì)，到公司幾十個(gè)人的時(shí)候，張一鳴就開(kāi)始思考指標(biāo)系統(tǒng)的建立，到了千人左右，公司就開(kāi)始推行OKR。

當(dāng)很多人把別人用得好的東西照搬，發(fā)現(xiàn)不好用。其實(shí)最關(guān)鍵的點(diǎn)是，別人的好是靠時(shí)間累積出來(lái)的。失去了“時(shí)間累積”這個(gè)維度，很多東西都不好用。這么看來(lái)，盡早探索就是一個(gè)優(yōu)勢(shì)。

第三，頭腦清醒。

我們?cè)趯W(xué)習(xí)字節(jié)跳動(dòng)，在這個(gè)市場(chǎng)上，字節(jié)跳動(dòng)也是一個(gè)學(xué)習(xí)者。但他們?cè)趯W(xué)習(xí)的時(shí)候，清醒的意識(shí)到?jīng)]有包打天下的一招，沒(méi)有可以照搬的，那就取各家所長(zhǎng)，找到適合自己的。

從杰克·韋爾奇那里學(xué)到了“坦誠(chéng)”，從德魯克那里學(xué)到了“自我管理”，從阿里那里學(xué)到了文化，從華為那里學(xué)到了系統(tǒng)，從谷歌那里學(xué)到了OKR等等，再結(jié)合自身業(yè)務(wù)，以及人才素質(zhì)情況來(lái)發(fā)揮作用。

第四，不盲目相信經(jīng)驗(yàn)。

字節(jié)跳動(dòng)的人力老大華巍，之前在鳳凰網(wǎng)做投資，在專(zhuān)業(yè)上非常跨界。而且華巍年紀(jì)不大，他的年紀(jì)不過(guò)三十多歲，比張一鳴小。按照常理說(shuō)，能做好龐大人力系統(tǒng)的人是不是得老謀深算一點(diǎn)？比如馬云的關(guān)明生。

很多公司在組織上遇到問(wèn)題后，都會(huì)傾向于在大公司挖一個(gè)資深的人力負(fù)責(zé)人，普遍的情況是最后用得不好。其原因第一是老大對(duì)于人力工作的理解度不夠，第二是這個(gè)人的光環(huán)是平臺(tái)大于實(shí)際能力，可能專(zhuān)業(yè)上可以，但是對(duì)于事物的理解度不強(qiáng)，導(dǎo)致專(zhuān)業(yè)無(wú)法在事物中推進(jìn)。

在字節(jié)跳動(dòng)，這群年輕人不相信大方向上有人能給他們指導(dǎo)，他們相信的是思考、測(cè)試、失敗、再思考、再測(cè)試直到找到解決方案。

第五，重視人力系統(tǒng)。

盡管很多人都意識(shí)到了，老板做到最后，其實(shí)就剩下兩件事：財(cái)務(wù)和人力。但很多老板是業(yè)務(wù)出身，對(duì)于自己不懂的東西，習(xí)慣性回避，能找人代替就盡量不自己上。這就導(dǎo)致很多公司的人力系統(tǒng)，永遠(yuǎn)難以走到核心。這種情況下，人力就難以發(fā)揮強(qiáng)大的作用。

但字節(jié)跳動(dòng)不是，字節(jié)的人力系統(tǒng)是核心部門(mén)之一。在張一鳴的八周年信里，他的2020年的三條任務(wù)，第一條就是搞組織。

第六，薪酬高。

如何讓員工有危機(jī)感？要么把公司分給員工，要么給員工開(kāi)高工資。他離開(kāi)了這里，就再也找不到比這薪水更高空間更大的工作了，他當(dāng)然緊張這份工作。

字節(jié)跳動(dòng)的薪水是有競(jìng)爭(zhēng)力的，很多大廠(chǎng)的人，最近都在往字節(jié)跳槽。

第七，讓員工有戰(zhàn)略思維。

我曾聽(tīng)說(shuō)阿里最一線(xiàn)的開(kāi)發(fā)者們，在辦公室外面抽煙，都在聊如何讓產(chǎn)品成為中國(guó)第一，世界第一。做銷(xiāo)售的人，不認(rèn)為自己是在做銷(xiāo)售，而是認(rèn)為自己在幫助公司做商業(yè)化。如果每一個(gè)員工都在盡力讓事情變得更好，你有幾萬(wàn)名員工，這個(gè)能量就太大了。

在讓員工有戰(zhàn)略思維這件事情上，字節(jié)跳動(dòng)是認(rèn)真的。他們盡可能地選拔這樣的人，給予這些人充分的信息和機(jī)會(huì)，讓他們開(kāi)闊視野。不懼怕想要更多的人，不歡迎佛系、小確幸，你想要更多、你能做到就給你。交待工作上，不是告訴你做什么，而是告訴你為什么做這個(gè)，做這個(gè)還要賺錢(qián)，為什么你這件事優(yōu)先級(jí)高，讓大家自發(fā)的去推動(dòng)事情。

薪水高這個(gè)因素當(dāng)然也很重要，5000元一個(gè)月的人和50000元一個(gè)月的人，思考的深度和強(qiáng)度自然是不一樣的。

第八，危機(jī)感。

字節(jié)跳動(dòng)加班很?chē)?yán)重，大家都很累，跟華為差不多，非常辛苦。但他們沒(méi)有怨言，除了工資高，還有一個(gè)很重要的原因，就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)有一個(gè)共識(shí)，那就是好飯已經(jīng)都被別人占了，我們是后進(jìn)者，想要活下去肯定要更努力，當(dāng)別人在存量里廝殺的時(shí)候，我們要在增量里找活路。

雖然他們現(xiàn)在手頭握有抖音，今日頭條等爆款，但他們不相信有什么東西可以萬(wàn)年不倒，今天松懈了，不進(jìn)步了，明天就有人來(lái)攻你的山頭，到時(shí)候你想迎戰(zhàn)都難，因?yàn)槟闳瞬恍辛恕?h3> 3.最能凝聚團(tuán)隊(duì)的是希望

本身市場(chǎng)下行已經(jīng)很艱難了，年前很多公司都在叫苦，誰(shuí)知道又來(lái)了疫情，日子更難了。張一鳴的內(nèi)部信非常有意思，發(fā)出來(lái)就在全網(wǎng)刷屏，因?yàn)樗淖掷镄虚g里，全是希望。要全球化，要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，還要做教育等戰(zhàn)略。既然這封信能刺激市場(chǎng)，就更能凝聚他的團(tuán)隊(duì)一起往前走。

首先，他們知道老板了解公司管理存在的問(wèn)題，沒(méi)有當(dāng)鴕鳥(niǎo)。而且會(huì)在未來(lái)，著重解決這個(gè)問(wèn)題。那么生存在這個(gè)系統(tǒng)里的人，就會(huì)適度安心。

其次，張一鳴在信里強(qiáng)調(diào)要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。這群年輕人通過(guò)努力不僅自己拿到了很好的回報(bào)，在未來(lái)還要回報(bào)社會(huì)，這是一家有大義的公司。在這樣的公司工作，有自豪感。

第三。字節(jié)跳動(dòng)的產(chǎn)品，一直被詬病沒(méi)有價(jià)值觀(guān)，讓用戶(hù)沉迷。而接下來(lái)老板釋放的戰(zhàn)略信息是，我們要做教育，成就更好的人。戰(zhàn)略是由不滿(mǎn)意激發(fā)的，張一鳴說(shuō)，他對(duì)教育的關(guān)注，來(lái)源于對(duì)于人才的渴求。這個(gè)戰(zhàn)略能被整個(gè)團(tuán)隊(duì)所接受，或許也源自整個(gè)字節(jié)跳動(dòng)團(tuán)隊(duì)對(duì)認(rèn)可度的渴求，正中人心，上下同欲。

沒(méi)有永生的人和組織，在我著手研究字節(jié)跳動(dòng)和張一鳴的時(shí)候，我最擔(dān)心的就是年紀(jì)輕輕的張一鳴會(huì)不會(huì)突然有一天，覺(jué)得差不多了，可以了，從而導(dǎo)致我的研究最后失色。有朋友對(duì)我說(shuō)，企業(yè)最后是不是倒掉，并不重要，張一鳴，王興，雷軍這些人的存在，為中國(guó)樹(shù)立了信心、建立了榜樣、培養(yǎng)了人才，無(wú)論結(jié)局如何，他們都是歷史的創(chuàng)造者、開(kāi)拓者。從全中國(guó)來(lái)說(shuō)，這種人太偉大了，他們會(huì)把我們中國(guó)人的自信、認(rèn)知、能力，拉到一個(gè)前所未有的高度。

4.字節(jié)跳動(dòng)OKR為何能落地

在這家公司，幾乎每個(gè)成員的思維方式都是一樣的，知道公司信息怎么獲取，怎么消化，做什么有效的工作可以能更好地完成目標(biāo)，也清楚地知道公司的目標(biāo)是什么。這個(gè)組織的特點(diǎn)是：

（1）非集權(quán)式管理，強(qiáng)調(diào)分散控制，多個(gè)中心一起運(yùn)轉(zhuǎn)。

在一個(gè)平臺(tái)上可以有很多的個(gè)體和團(tuán)隊(duì)，大家彼此沒(méi)有絕對(duì)控制關(guān)系，分散控制就意味著管理權(quán)的合理下放，決策權(quán)不集中在某一個(gè)人或者某一群人手里。比如，大家在字節(jié)跳動(dòng)這個(gè)大平臺(tái)上可以不斷地創(chuàng)新，孵化，迅速地投入到新的商業(yè)模式中，接受用戶(hù)的檢驗(yàn)。

（2）多維度觸角，多個(gè)方向。

在這個(gè)組織里的每個(gè)節(jié)的人，都可以從不同的維度，不同的方向去接觸外部市場(chǎng)上更多有價(jià)值的信息，方便發(fā)現(xiàn)自我成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，內(nèi)部創(chuàng)新機(jī)會(huì)。越來(lái)越多的有價(jià)值信息不斷地填充，而字節(jié)強(qiáng)調(diào)透明性，又能使這些信息真正地流通起來(lái)，字節(jié)跳動(dòng)組織里的每一個(gè)人都徜徉在信息的帝國(guó)里，汲取信息。

（3）靈活性大，迅速應(yīng)變能力強(qiáng)。

面對(duì)外界的變化，可以隨時(shí)組合最優(yōu)的有效動(dòng)作。比如疫情下，他們就可以迅速地啟動(dòng)遠(yuǎn)程辦公，工作效率也沒(méi)有降低。短短幾天就能完成在西瓜視頻免費(fèi)請(qǐng)全國(guó)人民看徐崢的電影這樣的大項(xiàng)目。

（4）內(nèi)部的自我成長(zhǎng)體系形成小閉環(huán)。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)創(chuàng)新失敗后，可以立即進(jìn)行復(fù)盤(pán)，尋找下一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)。不需要層層匯報(bào)，等到最高層的指示后再?zèng)Q定下一步的動(dòng)作，贏(yíng)取時(shí)間，提升效率，只要信息充足。

（5）組織邊界感不強(qiáng)。

組織多節(jié)點(diǎn)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都在動(dòng)態(tài)中，組織內(nèi)部能力邊界根據(jù)做的事情，以及充分的信息獲取，可以不斷地打破重連，自行聯(lián)結(jié)。字節(jié)跳動(dòng)的團(tuán)隊(duì)每年都有新的突破，他們團(tuán)隊(duì)不斷地成長(zhǎng)，幾乎沒(méi)人認(rèn)為張一鳴是組織的邊界，也不認(rèn)為一件事情做到什么地步就到頭了，沒(méi)有發(fā)展空間。

所以，他們可以走向全球，人才輩出，和這個(gè)組織形態(tài)的進(jìn)化有很大的關(guān)系。

首席組織官?gòu)堃圾Q這樣總結(jié)頭條的管理模式：充分context（信息集合），少量control（控制）。這幾個(gè)字，相信大家很多場(chǎng)合都聽(tīng)到過(guò)，張一鳴在很多場(chǎng)合都分享過(guò)他組織管理“Context，not Control”的解決方案。

張一鳴稱(chēng)：“在頭條，遇到問(wèn)題的時(shí)候，往往習(xí)慣先問(wèn)Context是不是不夠充分，而不是增加Control。如果項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題，首先考慮的不是要請(qǐng)更高階的人來(lái)做，而是會(huì)想，是不是信息不夠，是不是沒(méi)有把行業(yè)的情況、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、過(guò)去的失敗案例分享給他?！泵總€(gè)人有他需要扮演的角色，掌握所有的上下文信息，做出業(yè)務(wù)決策，在必要的時(shí)候，做出少量的干預(yù)。

字節(jié)跳動(dòng)在真正的相信員工，相信每個(gè)進(jìn)入的員工都是優(yōu)秀的，他們可以做好自己愿意承擔(dān)的工作。這點(diǎn)非常匹配OKR工作法中，信任刺激團(tuán)隊(duì)內(nèi)在動(dòng)機(jī)的特點(diǎn)。刺激大家主動(dòng)勝任某些工作的欲望，為了完成自己公開(kāi)承諾的工作，不斷地提升自己的能力，認(rèn)知，竭盡全力完成工作。再加上字節(jié)跳動(dòng)“大力出奇跡”的做法，所以完成一些事情的速度就會(huì)較快一些。

從上面簡(jiǎn)單的分析中，可以看出OKR落地就有了很好的組織層面基礎(chǔ)。