李波

說到中餐行業(yè)的標(biāo)桿，海底撈必定是一家繞不過去的公司。

分析海底撈的視角很多，用一個(gè)戰(zhàn)略杠桿模型可以更系統(tǒng)地梳理海底撈三個(gè)發(fā)展階段，分別撬動(dòng)了什么？

1994年3月，4個(gè)年輕人在四川簡(jiǎn)陽(yáng)開了一家火鍋店。轉(zhuǎn)眼2019年，這家火鍋店擴(kuò)張成了768家店，10萬(wàn)員工遍布全球，營(yíng)收超250億。這就是海底撈。

海底撈的發(fā)展可以分成三大階段：

階段一：四川簡(jiǎn)陽(yáng)期。

階段二：從西安開始連鎖擴(kuò)張期。

階段三：上中下游產(chǎn)業(yè)鏈集團(tuán)期。

這三個(gè)階段的劃分中，我想就第二個(gè)階段的劃分做一點(diǎn)解釋。我發(fā)現(xiàn)我輔導(dǎo)的很多企業(yè)在走出原來的地方的時(shí)候會(huì)出問題，這說明從本地到外地對(duì)企業(yè)而言是一個(gè)質(zhì)變；后續(xù)的擴(kuò)張，例如海底撈從西安再往鄭州、上海乃至全國(guó)擴(kuò)張，都只是發(fā)展的量變。

劃分一個(gè)品牌的發(fā)展階段時(shí)，不要只看門店的數(shù)量，關(guān)鍵在于是否還是一個(gè)區(qū)域個(gè)體戶，因此我把海底撈走出簡(jiǎn)陽(yáng)作為第一和第二階段的劃分點(diǎn)。我用來分析海底撈的工具戰(zhàn)略杠桿有四個(gè)要素：

1.創(chuàng)新紅利，即能否抓住紅利讓杠桿產(chǎn)生10倍速的變化，為我所用。

2.核心能力，即能否舍九取一，打造最關(guān)鍵的壓杠桿的力。

3.增長(zhǎng)飛輪，即能否設(shè)計(jì)出一個(gè)合適的正反饋指標(biāo)。

4.戰(zhàn)略支點(diǎn)，是不變的。

創(chuàng)新紅利、核心能力、增長(zhǎng)飛輪、戰(zhàn)略支點(diǎn)，就是戰(zhàn)略杠桿的四個(gè)基本要素。

企業(yè)在不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略杠桿不一樣，脫離發(fā)展談杠桿是偽命題。下面，我們具體分析海底撈三個(gè)階段分別做對(duì)了什么。

四川簡(jiǎn)陽(yáng)期

張勇24歲的時(shí)候，用4張桌子開始做麻辣燙，這家麻辣燙店就是海底撈的前身。他創(chuàng)業(yè)的時(shí)候是“四無(wú)”創(chuàng)業(yè)，沒背景、沒學(xué)歷、沒錢，外加沒能力。

他自己曾說，他創(chuàng)業(yè)的時(shí)候連炒火鍋底料都不會(huì)，只好買本書，左手拿著書，右手炒料，邊炒邊學(xué)。當(dāng)時(shí)四川的火鍋競(jìng)爭(zhēng)很激烈，他家火鍋的口味競(jìng)爭(zhēng)不過別人，他只好轉(zhuǎn)而和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比服務(wù)，通過特別殷勤的服務(wù)來吸引客人。后來張勇表示，海底撈靠服務(wù)上位是歪打正著，因?yàn)樽畛踝霾缓每谖丁?/p>

1.核心能力：好服務(wù)。

從理論分析，餐飲行業(yè)有五大成功要素，口味、價(jià)格、服務(wù)、地點(diǎn)、環(huán)境。在火鍋行業(yè)中，各家口味其實(shí)差不了太多，價(jià)格也差不了太多，地點(diǎn)則有運(yùn)氣的成分，很難做到差異化。

所以細(xì)分下來，火鍋行業(yè)真正有可能做到的差異是什么？就是服務(wù)。而海底撈也歪打正著地做了服務(wù)，好服務(wù)就這樣成了其核心能力。

2.創(chuàng)新紅利：客戶需要好服務(wù)。

那么海底撈趕上了什么創(chuàng)新紅利？他的創(chuàng)新紅利是抓住了那些對(duì)好服務(wù)有需要的客戶。當(dāng)時(shí)各種火鍋店大同小異，總有一些客戶是看中了服務(wù)好才來這里的。

3.增長(zhǎng)飛輪：好口碑。

好的增長(zhǎng)飛輪會(huì)有正反饋特征，可以表達(dá)為“越……越……”的句式。一個(gè)要素好，接下來就越來越好，飛輪才能滾起來。

海底撈的飛輪是好服務(wù)帶來的好口碑。客戶間口耳相傳，帶來新的客戶群，海底撈的銷售就不斷增長(zhǎng)。銷售增長(zhǎng)后，他們開了第二家店，并且把服務(wù)做得更加極致了，口碑傳播也就更廣，銷售自然更多，如此達(dá)成一個(gè)良性循環(huán)，這就是一個(gè)增長(zhǎng)飛輪。

飛輪能夠飛起來，前提是你的核心能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手追不上，必須要打穿閾值。

海底撈在20世紀(jì)90年代的服務(wù)，就已經(jīng)堪稱極致乃至變態(tài)。下雨天，一個(gè)老客戶從鄉(xiāng)下回來，鞋子臟了，張勇當(dāng)場(chǎng)就把他的鞋擦干凈；一個(gè)客人吃飯的時(shí)候，前天晚上喝了酒，胃難受，張勇默默地給他熬了一鍋小米粥；一個(gè)顧客說，你家辣椒醬好吃，張勇直接送了幾罐辣椒醬給他帶回家。

這種變態(tài)服務(wù)，使海底撈在簡(jiǎn)陽(yáng)迅速打開名氣，口碑越來越好，客戶越來越多，這個(gè)飛輪就飛起來了。

4.戰(zhàn)略支點(diǎn)：被尊重。

要探究海底撈的支點(diǎn)是什么，需要思考一個(gè)問題，為什么有些人需要好服務(wù)呢？答案藏在人性原理之中。

好的服務(wù)是人的一種需要，英語(yǔ)叫want，但他的背后是人被尊重的需求，英文叫need。我的鞋你幫我擦，我不舒服你給我熬粥，我就能感受到被關(guān)懷，被尊重，我的需求被滿足了，才會(huì)不斷需要你的服務(wù)。

馬斯洛五層需求模型里劃分了生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。對(duì)于人而言，需要可能變化，但這五層需求千年不變。其中，尊重需求只有人進(jìn)入小康階段后才會(huì)產(chǎn)生。海底撈的好服務(wù)打中了當(dāng)年的細(xì)分市場(chǎng)，也就是處于小康階段的人群。

所以，第一階段海底撈的戰(zhàn)略支點(diǎn)就是被尊重。

核心能力的杠桿，講的是企業(yè)內(nèi)部的能力；創(chuàng)新紅利的杠桿，講的是外部的趨勢(shì)、風(fēng)口、機(jī)會(huì)。

海底撈是從外部切入的。張勇最開始沒有能力，只是首先看到了大家要吃飯，后來又發(fā)現(xiàn)大家需要好的服務(wù)，他的能力是后來修煉出來的，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。

從內(nèi)部能力出發(fā)，也有可能成功。張勇開始踏踏實(shí)實(shí)做餐飲，是因?yàn)榭吹礁舯卩従诱财牌趴恐鎮(zhèn)鞯难Z手藝在1990年成了萬(wàn)元戶。1990年的萬(wàn)元戶是什么概念？我是1993年大學(xué)畢業(yè)的，那時(shí)一個(gè)月工資25塊錢。一萬(wàn)元在當(dāng)時(shí)是一個(gè)天文數(shù)字，詹婆婆在那時(shí)絕對(duì)可以稱得上成功人士。

但是這么多年過去了，我們也沒聽說過詹婆婆把熏鵝做成了全國(guó)連鎖。這告訴我們，不管你在創(chuàng)業(yè)早期從內(nèi)部切入還是從外部切入，更重要的在于切入之后，你能否持續(xù)地把杠桿和飛輪搞上去。

我有一個(gè)自己的體會(huì)，從核心能力內(nèi)部切入的人是不太愿意冒險(xiǎn)的人，從創(chuàng)新紅利外部切入的人是敢于冒險(xiǎn)的人。

從外部切入面臨的風(fēng)險(xiǎn)大，比如你覺得區(qū)塊鏈?zhǔn)莻€(gè)好機(jī)會(huì)，在什么都不懂的情況下急著沖進(jìn)去，很可能被割韭菜；但如果你要想得完全明白才行動(dòng)，那你可能不太適合創(chuàng)業(yè)，也許跟著膽大的人去當(dāng)二把手對(duì)你來說更好。什么都要看明白，看明白還有機(jī)會(huì)嗎？

連鎖擴(kuò)張期

人力資源體系和勞動(dòng)力紅利。

1999年，一位來自西安的顧客被海底撈的服務(wù)給感動(dòng)了，提議與張勇合伙到西安開店。于是，在對(duì)團(tuán)隊(duì)和服務(wù)進(jìn)行極致打磨了五年之后，海底撈第一次走出簡(jiǎn)陽(yáng)，來到西安。

海底撈在西安的這家店，頭幾個(gè)月連連虧損，眼看就把之前攢的老本賠光了。危機(jī)關(guān)頭，坐鎮(zhèn)簡(jiǎn)陽(yáng)的張勇要求合伙人撤資，然后把自己的得力助手楊小麗派到西安，只干了一件事情，回歸海底撈在簡(jiǎn)陽(yáng)的看家本領(lǐng)：服務(wù)高于一切。楊小麗接手后，核心能力回歸，短短兩個(gè)月，海底撈的西安店奇跡般地扭虧為盈。

1.核心能力：人力資源體系。

但海底撈要想走得更遠(yuǎn)，總不可能每個(gè)店都派一個(gè)楊小麗。張勇后來發(fā)現(xiàn)餐飲業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是人力資源體系。海底撈的店長(zhǎng)培訓(xùn)機(jī)制是師徒制，員工可以從初級(jí)員工一路往上升，到了一定層次之后由師傅帶教，最終升到儲(chǔ)備店長(zhǎng)。

應(yīng)用師徒制的企業(yè)大多面臨兩個(gè)問題：第一，如何讓老人拼盡全力帶新人，而不擔(dān)心“教會(huì)徒弟，餓死師傅”；第二，如何讓員工具備主動(dòng)學(xué)習(xí)的“狼性”，以免“徒弟不學(xué)，累死師傅”。海底撈設(shè)計(jì)出了一個(gè)絕妙的方案。給店長(zhǎng)提供兩種薪酬選擇，選擇A是把你管的餐廳利潤(rùn)的2.8%給你；選擇B則復(fù)雜很多——首先可以獲得你自己餐廳利潤(rùn)的0.4%，再加上你徒弟所管理餐廳的利潤(rùn)的3.1%，還有徒弟的徒弟，也就是徒孫管理餐廳的利潤(rùn)的1.5%。

選擇B意味著，你多培養(yǎng)一些徒弟，你的回報(bào)就可以指數(shù)型上升。所以店長(zhǎng)往往拼命快速培養(yǎng)徒弟，恨不得3天把你培養(yǎng)好，你考試通過以后趕快落地?cái)U(kuò)張，這樣我可以多拿提成；而且我還教你如何再給你的徒弟做培訓(xùn)，好讓你盡快地培訓(xùn)別人，這樣徒孫又開店，我的收入就又有增長(zhǎng)。

但仔細(xì)看這個(gè)比例設(shè)計(jì)，店長(zhǎng)從徒弟管理的餐廳中拿到的提成是3.1%，高于他自己管理的餐廳，這是一個(gè)明顯的激勵(lì)導(dǎo)向。到徒孫那一級(jí)下降到1.5%，因?yàn)楫吘雇綄O是你的徒弟培養(yǎng)的。所以你也不認(rèn)識(shí)你徒孫了，只認(rèn)識(shí)你徒弟。因此，你一定會(huì)用心教你的徒弟。

現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)店長(zhǎng)的選擇也都是方案B。店長(zhǎng)愿意傾盡全力培養(yǎng)徒弟，這就給海底撈高速擴(kuò)張裂變到768家門店提供了保障。

好的人力資源體系，就是海底撈在第二階段的核心能力。

2.創(chuàng)新紅利：希望用雙手改變命運(yùn)的勞動(dòng)者。

這一時(shí)期的創(chuàng)新紅利也有變化。其一在于，原本四川簡(jiǎn)陽(yáng)的對(duì)好服務(wù)有需要的客戶此時(shí)擴(kuò)大為全國(guó)乃至全球的對(duì)好服務(wù)有需要的客戶，其二在于，相較于前一階段，其又抓住了勞動(dòng)力紅利，抓住了進(jìn)入城市的千千萬(wàn)萬(wàn)夢(mèng)想通過雙手改變命運(yùn)但學(xué)歷不足的勞動(dòng)者。

3.增長(zhǎng)飛輪：柔性考核。

張勇有一個(gè)觀點(diǎn)，他認(rèn)為餐飲業(yè)過分強(qiáng)調(diào)硬指標(biāo)KPI會(huì)造成制度變形，原因在于店長(zhǎng)其實(shí)負(fù)責(zé)不了盈利，因?yàn)楣?yīng)鏈、定價(jià)都不歸他管。過度強(qiáng)調(diào)盈利的后果是，店長(zhǎng)為了盈利降低客戶體驗(yàn)，反而損傷了海底撈的核心能力。

所以海底撈實(shí)行柔性考核，主要考察三件事：客戶滿意度，員工積極性，干部培養(yǎng)。通過種種神秘嘉賓，乃至張勇親自到店里去做評(píng)估。

基于這三項(xiàng)考察，海底撈將門店分為ABC三類，其中A類餐廳晉升店長(zhǎng)的名額多，開店速度快。這就導(dǎo)致店長(zhǎng)極其想讓自己的餐廳變成A類，由此實(shí)現(xiàn)裂變，帶來更高的投入回報(bào)和薪酬指數(shù)級(jí)；員工也希望餐廳成為A類，這樣自己更有可能成為新店長(zhǎng)候選人。其結(jié)果是，一方面員工會(huì)與店長(zhǎng)一同努力拼A類、開新店，另一方面店長(zhǎng)作為師父認(rèn)真培養(yǎng)員工，員工和店長(zhǎng)命運(yùn)一體，再次形成一個(gè)飛輪。

4.戰(zhàn)略支點(diǎn)：被尊重。

這一時(shí)期，海底撈的支點(diǎn)沒有變化，仍然是客戶被尊重的需求。

需要注意，戰(zhàn)略杠桿的四個(gè)要素存在內(nèi)部匹配和邏輯關(guān)聯(lián)關(guān)系，在每一個(gè)階段都要相互匹配，進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。海底撈最初在西安不成功，就是因?yàn)闆]有好體系，只有親自做好服務(wù)；但是杠桿下方的需求已經(jīng)不再是簡(jiǎn)陽(yáng)的需求了，而是全國(guó)的需求，能力和創(chuàng)新紅利出現(xiàn)了不匹配。

產(chǎn)業(yè)鏈集團(tuán)期

生態(tài)阿米巴和2B新機(jī)制。

2010年，張勇見到了經(jīng)營(yíng)之神稻盛和夫先生，向他學(xué)習(xí)“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的理念。通過內(nèi)部自主定價(jià)和交易，在企業(yè)內(nèi)部打造一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。

1.核心能力：好機(jī)制。

張勇分兩個(gè)階段推進(jìn)阿米巴運(yùn)營(yíng)：第一個(gè)階段是門店的組織結(jié)構(gòu)變革，但是中后臺(tái)沒有太多的變化；第二階段是一個(gè)大的生態(tài)阿米巴，將中后臺(tái)的職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)立經(jīng)營(yíng)的公司。

現(xiàn)在的海底撈已經(jīng)不止是火鍋品牌了，已在各個(gè)領(lǐng)域裂變出公司。

要抓住一個(gè)企業(yè)的核心能力，最簡(jiǎn)單的方式就是看它的CEO董事長(zhǎng)天天在研究什么。進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈集團(tuán)期后，張勇已經(jīng)不再研究人力資源體系了，天天研究機(jī)制，所以海底撈現(xiàn)在的核心能力變成了好機(jī)制。

2.創(chuàng)新紅利：面向中小連鎖服務(wù)業(yè)2B業(yè)務(wù)。

海底撈在2015年成立了微海咨詢，進(jìn)行對(duì)外培訓(xùn)。只要你是做2C服務(wù)的，連鎖經(jīng)營(yíng)的，都是它的客戶?，F(xiàn)在有100多家客戶，100多個(gè)競(jìng)品課程，已經(jīng)形成了一個(gè)私群概念。這個(gè)面向連鎖服務(wù)行業(yè)中小端的2B服務(wù)，就是海底撈在產(chǎn)業(yè)鏈集團(tuán)期的創(chuàng)新紅利。

3.增長(zhǎng)飛輪：企業(yè)愿景。

此時(shí)的增長(zhǎng)飛輪，我認(rèn)為是企業(yè)的愿景。因?yàn)榇藭r(shí)的海底撈已經(jīng)無(wú)法用單獨(dú)的杠桿概括了，每一個(gè)子公司都有自己的杠桿，其上還有集團(tuán)的總戰(zhàn)略杠桿。整個(gè)集團(tuán)想要飛起來，需要一個(gè)良好的總體愿景。

4.戰(zhàn)略支點(diǎn)：集團(tuán)使命。

海底撈的使命也是這個(gè)階段的戰(zhàn)略支點(diǎn)。在第一和第二階段，海底撈的戰(zhàn)略支點(diǎn)沒有變化，都是被尊重，但在這個(gè)時(shí)期，當(dāng)一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)已經(jīng)裂變到如此大的規(guī)模，沒有整體的集團(tuán)使命就很難繼續(xù)增長(zhǎng)了。

使命和愿景是什么關(guān)系？使命是利他，愿景是利己，利他是最好的利己，這是最好的商業(yè)模式。如果只利他不利己，意味著你在做慈善。真正的商業(yè)里，只有利他和利己相匹配，才能做到利他是最好的利己。