Mary K. Pratt

據(jù)CIO.com的《2020年CIO行情》調查報告顯示，數(shù)據(jù)和分析仍然是數(shù)字化時代企業(yè)組織的重中之重，37%的IT領導者表示數(shù)據(jù)分析在其IT投入中占有最大的比例，超過安全和風險管理。

鑒于這么大比例的支出用于分析，拿出成效的壓力可想而知。不過這個領域的專家表示，CIO及企業(yè)其他高管的表現(xiàn)不盡如人意。畢馬威合伙人兼主管數(shù)據(jù)和分析的美國負責人Brad Fisher表示：“要使這些計劃達到目標面臨著重重挑戰(zhàn)?！?/p>

以下是阻礙數(shù)據(jù)分析計劃成功的四大方面：

糟糕的數(shù)據(jù)基礎

Gartner的統(tǒng)計數(shù)據(jù)證實，大多數(shù)企業(yè)組織都認為數(shù)據(jù)至關重要，近80%的高管在2019年的一份調查中表示，如果未有效使用數(shù)據(jù)，他們的企業(yè)將失去競爭優(yōu)勢。不過Gartner還發(fā)現(xiàn)，超過一半的企業(yè)組織并沒有正式的數(shù)據(jù)治理框架和專門的預算。

缺乏此類基本要素會阻礙企業(yè)組織實現(xiàn)目標。

Roy Singh是貝恩公司（Bain & Co.）的合伙人，也是該公司高級分析和企業(yè)技術業(yè)務團隊的成員。他說：“你需要非常用心。如果不用心，就可能看不到價值?！?/p>

如果沒有全面實施的數(shù)據(jù)治理計劃，企業(yè)組織別指望可以落實穩(wěn)健的數(shù)據(jù)健康做法。它們無法訪問或集成所擁有的數(shù)據(jù)，因為這些數(shù)據(jù)仍然在部門孤島中擱置著。這些部門甚至不知道需要什么數(shù)據(jù)才能確保卓有成效。

Edward Matthews是波士頓大學大都會學院的一名講師，還是Partners HealthCare的一名高級IT安全工程師。他說：“企業(yè)存在很多信息孤島，一些部門在做一些同樣類型的事情。其他企業(yè)之所以未成功，是由于它們擁有臟數(shù)據(jù)，或者選錯了數(shù)據(jù)集，或者將數(shù)據(jù)集錯誤地饋送到儀表板。這些企業(yè)自認為有良好的計劃，直到查看框架后才意識到并非如此?！?p>

Matthews表示，此外，許多企業(yè)組織沒有合適的基礎技術來實現(xiàn)其目標，因為它們追求的工具可能會帶來豐厚的回報，但并不適合自己的要求?；蛘叻催^來，它們堅持使用無法實現(xiàn)增長的工具，因為它們一開始就沒有制定可靠的策略。

如果IT領導者為數(shù)據(jù)計劃制定一項策略（或更好的是，設立一個卓越中心），可以做好成功所需的基礎工作，包括數(shù)據(jù)治理、責任制、數(shù)據(jù)計劃各部分的所有權、所需的基礎架構、培訓要求、戰(zhàn)略目標和領導力。

Matthews提到他曾工作過的一家慈善機構采取的做法就是個典型案例。那家機構致力于為分析計劃提供適當?shù)馁Y金，成立了分析團隊，并任命一名高級副總裁來領導。

Matthews說：“他們處于領先位置，不斷研究外部有哪些能力，向公司提供信息，這證明了分析團隊的價值。該團隊發(fā)展壯大、靈活應變;他們并沒有鎖住特定的數(shù)據(jù)集，忽略其他數(shù)據(jù)，而是不斷思考核查數(shù)據(jù)的新方法，他們一直在考慮新技術。就這個例子而言，CIO有先見之明，設立團隊，聘請合適的人來領導團隊?！?h3>錯誤的策略

另一方面，企業(yè)組織也不應將分析視為一項孤立的任務。經(jīng)驗豐富的分析領導者表示，他們看到CIO想一步到位——比如建立數(shù)據(jù)湖和實施價格昂貴的基礎架構，以快速啟動分析項目。他們交付了項目，隨后卻發(fā)現(xiàn)技術未充分利用起來或被人忽略。

與其他任何技術型項目一樣，最好實施針對性的解決方案，可以向用戶表明價值。

塔塔咨詢服務公司副總裁兼業(yè)務流程服務和分析部門全球負責人Dinanath（Dina）Kholkar說，在開始踏上數(shù)據(jù)之旅時，可先針對數(shù)據(jù)項目有望帶來價值的某個方面，隨后實施分析技術。這種做法使團隊可以清楚地定義目標，并確定實現(xiàn)目標所需的數(shù)據(jù)和工具。換句話說，這種做法確立了易于管理和實現(xiàn)的目標，能夠帶來可衡量的價值。Kholkar說：“然后便可以向企業(yè)其余部門表明數(shù)據(jù)分析的價值所在?！?/p>

他補充說：“業(yè)務部門想看到結果。他們沒有耐心等待大型的轉型項目。就算未能獲得100%的成效，他們覺得也沒問題。如果一開始能獲得60～70%的成效，他們覺得就行，隨后可以在此基礎上得到逐步的改進。因為如果你拿出了成效，就比較容易獲得下一批資金。牢記這一點非常重要?！?/p>

同樣，專家建議CIO應對分析計劃采取一種迭代式方法，而不是追求一蹴而就的技術項目。

Singh說：“這需要一種互動性和試驗性的做法，IT、業(yè)務和數(shù)據(jù)團隊都以一種敏捷模式協(xié)同工作，這3個部門之間密切互動，能夠進行試驗、檢驗假設?！?/p>

Forrester的副總裁兼首席分析師Brian Hopkins提到，一家零售商制定了一項為期三年的數(shù)據(jù)策略，每年增加投入，而不是一次性前期投入來實施計劃——這種方法認識到需要不斷地添加和改進。

Hopkins補充道：“該公司發(fā)現(xiàn)，與數(shù)字計劃一樣，一旦你開始了分析計劃，就不應停下來。每年都要增加投入以推動數(shù)據(jù)策略?！?/p>

此外，決定這些迭代式投入的是不斷發(fā)展的業(yè)務需求，而不是出現(xiàn)在市面上的新技術能力。企業(yè)組織應根據(jù)具體的業(yè)務方案打造分析能力，采用更先進的工具逐步擴展數(shù)據(jù)計劃，并使更多用戶能夠解決日益復雜的問題。

Matthews說：“CIO需要考慮迭代，實際上可能需要多次迭代。他們要根據(jù)市場形勢和企業(yè)要完成的目標，不斷核查數(shù)據(jù)計劃，同時要試用新工具，與舊工具比較一下優(yōu)劣，如果發(fā)現(xiàn)新工具可以提供新信息，那就積極采用新工具?！?h3>無法兼顧自由與控制

高管們表示，盡管在分析計劃上作了大量投入，但仍未獲得理想的效果。NewVantage Partners在其《2020年大數(shù)據(jù)和人工智能高管調查》中發(fā)現(xiàn)，接受調查的70家公司中，74%的受訪者將公司采用大數(shù)據(jù)視為老大難問題。

Singh稱，未能認識到并尊重不同的用戶需求是導致該比例高啟的一個因素。他看到，一些數(shù)據(jù)領導者允許本企業(yè)的每個業(yè)務部門實施各自的數(shù)據(jù)策略，卻沒有制定整個企業(yè)適用的統(tǒng)一標準，這種做法導致效率低下，并使許多用戶群體因未得到任何支持而陷入困境。

Singh表示，其他企業(yè)組織則走了另一個極端：集中一切，這使得精明的業(yè)務用戶無法迅速擴展規(guī)模，還使得整個企業(yè)無法充分發(fā)揮整個計劃的潛力。

Singh解釋說，如果IT領導者認識到需要在這兩個極端之間制訂某種平衡兼顧的分析計劃，并且能適應本企業(yè)內用戶的不同需求，則最有希望取得成功。

他補充說：“你需要既完全集中又完全分散，兩者之間的平衡會逐漸變化，也許一開始會傾向于集中?！?/p>

Singh提到了一家公用事業(yè)公司采取的做法。其領導者致力于打造分析能力時，意識到這家能源貿易集團在數(shù)據(jù)科學方面有豐富的經(jīng)驗，于是他們構建了一個自助服務平臺，該平臺符合該公司的數(shù)據(jù)治理標準和技術要求。但是他們還意識到其安全部門在分析方面經(jīng)驗不足，于是又為享有集中式支持的那些用戶制定了一項策略。

疏忽改變文化的要求

不過，高管們需要設計的不僅僅是與戰(zhàn)略目標相一致的整體數(shù)據(jù)計劃。他們還需要改變企業(yè)文化，以便用戶積極使用實時的數(shù)據(jù)驅動型洞察力，并將與數(shù)據(jù)互動視為常態(tài)。

塔塔咨詢服務公司的Kholkar說：“這是整個業(yè)務范式的轉變，企業(yè)組織需要為這一變化做好計劃?！?/p>

大多數(shù)企業(yè)組織沒有這么做。據(jù)NewVantage Partners的報告顯示，接受調查的公司中只有38%已打造了數(shù)據(jù)驅動型組織，只有27%認為已在公司內部打造了數(shù)據(jù)文化。此外，91%的公司表示，人員和流程方面的挑戰(zhàn)是成為數(shù)據(jù)驅動型組織的最大障礙。

托馬斯·杰斐遜大學和費城杰斐遜健康公司的執(zhí)行副總裁兼CIO Nassar Nizami一直在使其組織的數(shù)據(jù)計劃日趨成熟，他采取的方法是滿足技術需求，比如采用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)和分析工具、管理數(shù)據(jù)倉庫，以及使數(shù)據(jù)計劃的優(yōu)先事項與組織的整體戰(zhàn)略相一致。

不過他并不滿足于此，推出了一項名為杰斐遜分析社區(qū)（JAC）的培訓計劃，推動所需的文化轉變。打出的口號是：“難以獲取數(shù)據(jù)？不妨了解一下JAC?！?/p>

Nizami說：“推出JAC時，我們的愿景是設立一種聯(lián)合模式，精心治理的自助服務分析由運營負責人來決定?！彼a充說，目標是促進用戶采用分析工具，從“數(shù)據(jù)豐富”的組織向數(shù)據(jù)驅動的組織轉變，并推廣自助服務數(shù)據(jù)，旨在提高生產(chǎn)力，并縮短周轉時間。

Fisher表示，其他CIO及高管合作伙伴也需要亦步亦趨，將分析計劃從“獲取洞察力的獨立計劃”變成融合到業(yè)務流程中的計劃，以便用戶將其視為常態(tài)。

Fisher說：“用戶不知道也不在乎所有數(shù)據(jù)源有哪些，或者數(shù)據(jù)科學有多新潮。 他們需要一走進辦公室或掏出手機，就能獲得完成工作所需的信息。因此，信息需要看起來像是應用，而這正是CIO熟悉的方面?！?/p>

本文作者Mary K. Pratt是在馬薩諸塞州的自由撰稿人。

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https：//www.cio.com/article/3269012/why-data-analytics-initiatives-still-fail.html